民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

1、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策一、我國民營企業(yè)人人力資源管理的現(xiàn)狀（一）民營企業(yè)家的問題1、民營企業(yè)家的權(quán)力制約問題民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦， 一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身， 且決策 管理時， 只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。 民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個 桎梏個人專權(quán)的家長式管理模式。在這種管理的模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企 業(yè)主一人當(dāng)家作主。 或許這樣的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用， 然而一旦企 業(yè)走上了發(fā)展之路， 規(guī)模逐漸擴(kuò)大時， 家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題， 很容易造 成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。2、

2、民營企業(yè)家的素質(zhì)問題（1）除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大 部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。 許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高， 如有的 技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、 資本運(yùn)營的知識，原來只有初中、高中文化的 老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。 民營企業(yè)家的素質(zhì)不提 高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。（2）對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人 才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、 物力沒有回報，更擔(dān)心人才不 能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才

3、、蠢材和奴才。蠢材不能用，因 為會誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠Z你的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠 誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。（二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)我國的民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對員工的基本人性假設(shè)是“惡”的，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，首先，其科學(xué)性較差。由于僅憑借 其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī) 模不大、

4、老板了解每一個人的績效。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大其實(shí)施必然越來越困難。（三）民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因 為任何短期的獨(dú)立培訓(xùn)是不會取得立竿見影的效果的）；而對中低層的管理者， 決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談

5、，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。（四）民營企業(yè)的人員流失與控制問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理， 工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致 員工跳槽。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本， 影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控制一

6、般通過事業(yè)、待遇、 感情和合同（法 律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡 公平的合同控制作用甚微。（五）民營企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。 一方面， 公司在內(nèi)部資源上 （如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容：捉襟見肘，這些匱乏的資 源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏， 使得民營企業(yè)無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。 特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn) 代社會里， 真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)， 那些 品牌

7、響亮、 待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營 企業(yè)， 自然能夠吸引更多的眼球， 吸引拔尖的人才。 而發(fā)展中的民營企業(yè)即便是做出種種承 諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進(jìn)一步直接 制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。即便是在已經(jīng)發(fā)展得相對比較成熟的民營企業(yè)， 真正愿意在人力資源方面投入相當(dāng)資源的，可以說是鳳毛麟角。二、民營企業(yè)人力資源管理的對策研究1、將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有 效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人

8、員來行使。 另一方面， 應(yīng)制 定系統(tǒng)的規(guī)章制度， 明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、 權(quán)力與職責(zé)， 促使各職能部門、各 管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。 另外， 企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能 正常實(shí)施， 達(dá)到預(yù)定效果的措施。 只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時， 由于一些非 客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。2、提高民營企業(yè)家的素質(zhì)一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老 板的思想不改變， 其他人改變是沒用的。 可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛， 并且 選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、 有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程， 要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得

9、 “值”。同時， 民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)， 即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。 一個人的能 力是有限的， 特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練， 他們實(shí)踐感受 比較豐富， 而理論水平卻比較缺乏。 當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時， 會覺得心有余而力不足， 此時， 民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。 通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式， 讓那些擁有較多管理水平、 技術(shù)的人，由他們來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。3、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)， 民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)， 必須首先從觀念上突 破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、 人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。 樹立現(xiàn)代的薪酬

10、管理 理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。 即從收入分配制度向人力資源投資理 念轉(zhuǎn)變。其次，民營企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、 薪酬設(shè)計、 薪酬政策、 薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法， 發(fā) 揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。 實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理。此外， 民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系， 改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng) 營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形 成規(guī)范的規(guī)章制度。4、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率1）建立制

11、度化約束機(jī)制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。 同時，也必須制定相關(guān)的 制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制。首先， 可以實(shí)行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不 能擅自離開企業(yè)，否則， 違約方須向另一方交納違約賠償金。 其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企 業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入 產(chǎn)出分析， 以確定員工離職時所造成的損失， 并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同， 明確 接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金， 避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失， 更可糾 正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。 此外， 還可能以建立

12、職工入股制度， 特別是管理 人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)， 有利于員工穩(wěn)定。（2）內(nèi)部管理規(guī)范化要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平， 盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、 有效控制。 企業(yè)內(nèi)部 有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理， 真正做到科學(xué)管理。 其中有幾個重要管理環(huán) 節(jié)務(wù)必注意。第一， 要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和 企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、 培訓(xùn)、 晉升等具體計劃， 而且這些計劃信息要盡量

13、讓 員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會， 有助于提高員工留任率。第二要進(jìn)行工作分析， 明確每個崗位的職責(zé)、 權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)， 它不僅使每個員工都能 明明白白、 有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡， 可避免苦樂不均和員工工 作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三， 幫助員工制定職業(yè)生涯計劃， 即幫助員工開發(fā)各種知識與技能， 提供實(shí)現(xiàn)個人專 長的機(jī)會， 鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、 價值取向的基礎(chǔ) 上，盡量使其所長與公司所需一致， 使員工有明確的發(fā)展方向。 如果我們能了解員工的個人

14、計劃， 并努力使之達(dá)成目標(biāo)， 就必然使員工產(chǎn)生成就感， 沒有人會愿意離開一個能不斷使自 己獲得成功的組織。（3）培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀， 它具有較強(qiáng)的凝聚功能， 因此， 它對穩(wěn)定員 工起著重要的作用。 企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)， 如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性， 內(nèi)部 分配的相對公平性， 人才使用的合理性， 職業(yè)保障的安全性等， 均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的 價值觀。 企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同， 希望在員工和企業(yè)之間， 建立起一種 互動相依的關(guān)系， 最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。 但企業(yè)文化不是一蹴而就的， 它需要 引導(dǎo)、 灌輸、示范和融入制度里，繼而融

15、入員工的思維和行動中。 出色的企業(yè)文化所營造的 人文環(huán)境， 對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的， 因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動 的是一顆心。因此， 民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、 能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展， 發(fā)揮其潛能， 完善其人性。 只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍， 民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景， 才會 擁有真正的實(shí)力。美日四、綜上所述， 民營企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化， 人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。 中國民營企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)， 博采美日 模式之長，融合提煉

16、，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。1、人力資源配置上，應(yīng)當(dāng)以培育為主，引進(jìn)為輔。民營企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水 平普遍低下， 嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。 有限的實(shí)力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引 進(jìn)充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此，從長期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企 業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。 對于高級管理人員， 要實(shí)行繼續(xù)教育， 使其掌握市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，將學(xué)習(xí)成績納入干部考核指標(biāo)； 基層、 中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認(rèn)學(xué)歷的函授學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成績作為聘用干部標(biāo)準(zhǔn)之一； 對于工作時間長、 文化水平低的員工， 實(shí)

17、行在崗培訓(xùn)， 必要 時每年選派部分重要崗位職工到大、 中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進(jìn)修； 聘請?jiān)盒＝淌诤推蠊?專家到企業(yè)講座輔導(dǎo)，提高員工整體素質(zhì)。從短期看，引進(jìn)人才是補(bǔ)充，通過招聘、借用等 方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進(jìn)，帶來新信息，啟動新項(xiàng)目，開拓新市場，發(fā) 揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用。 “引進(jìn)適用人才，培養(yǎng)未來人才，提高全員素質(zhì)”，應(yīng)是當(dāng)前 民營企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。2、人力資源管理上，應(yīng)是制度化加人情式。民營企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健 全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，員工對企 業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等基本制度

18、也不規(guī)范、不系統(tǒng)，員工缺乏 必要的強(qiáng)制約束。因此，民營企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使人才引進(jìn)、使用、考評、 獎懲規(guī)范化，使技術(shù)分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚，這 有利于員工對企業(yè)的認(rèn)同， 有利于生產(chǎn)效率的提高。 在制度化管理的同時， 要注入人情式的 手段，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培養(yǎng)企 業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、 工作環(huán)境質(zhì)量， 提供條件，滿足個人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報 會產(chǎn)生極強(qiáng)責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力，使遵章守紀(jì)和自我約束融合，發(fā)揮“法治”和“人治”的 疊加效應(yīng)。3、人力資源使用上， 應(yīng)是多口進(jìn)入， 快速提拔。 民營企業(yè)各個層面都存在人才的短缺， 所以，要有多個入口，