核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品是指向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益， 為解決某個(gè)問題而提供的服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力起源 何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是 1990 （ C.K.Prahalad ）和倫敦商學(xué)院教授加里 爭(zhēng)力（ TheCoreCompetenceoftheCorporation 力的定義是：從根本上來說， 每一種產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上都是年美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德?哈G默ryHamel ）在其合著的公司核心競(jìng)）一書中首先提出來的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”隱含在公司核

2、心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。在普拉哈拉德和哈默爾看來， 核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。 其次， 核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。 最后， 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。 正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè) （人才，國家或者參與競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體） 能夠長期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能 力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的

3、、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技 術(shù)或能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱“核心（競(jìng)爭(zhēng)）能力”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，指的是組織具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，并且取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的集合。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤的競(jìng)爭(zhēng)力， 是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、 創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力 的組合，是能夠使企業(yè)、 行業(yè)和國家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征為企業(yè)提供了一個(gè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場(chǎng)的潛在途

4、徑（延展性） ；為顧客帶來較大的最終用戶價(jià) 值（有用性） 。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠(yuǎn)來說穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，最終還要由企業(yè)的上帝 顧客來評(píng)判。一切競(jìng)爭(zhēng)歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具 有顧客認(rèn)可的實(shí)用價(jià)值；不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿（獨(dú)特性） 。一般來說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具 有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言越高的進(jìn)入壁壘， 核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大， 企業(yè) 便可憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得越長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；疊加性。即兩項(xiàng)或多項(xiàng)核心能力一經(jīng)疊加， 可能會(huì)派生出一種新的核心能力， 而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項(xiàng)核心能力的簡(jiǎn) 單相加，這類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的范圍經(jīng)濟(jì)和物理學(xué)中的共振所體現(xiàn)出來

5、的性質(zhì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來最大效益的、 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。 在確定企 業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請(qǐng)先問自己幾個(gè)問題：企業(yè)是如何成長的？有沒有核心業(yè)務(wù)？過去的核心業(yè)績是什么？今天的核心業(yè)務(wù)是什么？明天的核心業(yè)務(wù)是什么？中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)， 就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生 產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成企業(yè)在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，要從八個(gè)方面考慮，但是最后必須凝聚在一個(gè)點(diǎn)上。構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從八個(gè)方面考慮：1、企業(yè)的規(guī)范化管理企業(yè)的規(guī)范化管理也是基

6、礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的管理， 我們?cè)谇懊嬷v過， 很多企業(yè)都有“兩低一高” 的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。2、資源競(jìng)爭(zhēng)分析通過資源競(jìng)爭(zhēng)分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果有， 具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)， 企業(yè)平時(shí)要留意收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 信息和市場(chǎng)信息，及時(shí)掌握對(duì)手的動(dòng)態(tài)。4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析對(duì)市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策， 如果對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)， 就會(huì)給企業(yè)帶來很大 的危機(jī)。如 20 世紀(jì) 50 年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要 原因就是當(dāng)年的王安對(duì)市場(chǎng)的評(píng)估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，

7、當(dāng)時(shí)王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國 際電腦市場(chǎng)會(huì)以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭 PC 機(jī)，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電腦 成為了電腦市場(chǎng)的主流。 由于對(duì)市場(chǎng)的理解出現(xiàn)了錯(cuò)誤， 公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差， 而競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手卻把握住了時(shí)機(jī)，所以王安電腦公司被擠出了市場(chǎng)。5、無差異競(jìng)爭(zhēng)所謂的無差異競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在其他方面都不重視， 只強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)， 那就是價(jià)格， 也就是打 價(jià)格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競(jìng)爭(zhēng)方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎(chǔ) 的大企業(yè)都輕易不用這一方法。6、差異化競(jìng)爭(zhēng)差異化競(jìng)爭(zhēng)與無差異競(jìng)爭(zhēng)相反，是指企業(yè)不依靠價(jià)格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如當(dāng)年的海爾，海爾集團(tuán)的成功主要是靠差異化競(jìng)

8、爭(zhēng)，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候， 海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。 有一個(gè)老太太購買了海爾空調(diào)， 送貨的人利用送貨的時(shí)機(jī)把空調(diào)給偷走了， 本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主 動(dòng)賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運(yùn)運(yùn)動(dòng)” ，即客戶購買海爾的 產(chǎn)品，海爾主動(dòng)送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級(jí)，但是它的 服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。7、標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)所謂標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)就是找到自己有哪些地方不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候設(shè)立標(biāo) 桿，每次跳過一個(gè)標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。比如美國某公司當(dāng)

9、年不如它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本的一家公司， 于是該公司就派人去日 本公司學(xué)習(xí)， 回來后對(duì)此總結(jié)： 該公司一共有 147 個(gè)地方做得不如對(duì)方， 于是公司把這 147 個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個(gè)大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個(gè)標(biāo) 桿超越后， 再設(shè)一個(gè)新的標(biāo)桿。 用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 這家 公司就是惠普。8、人力資源的競(jìng)爭(zhēng)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在 21 世紀(jì)，人才最重要，企業(yè) 必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。當(dāng)年好利來公司在大規(guī)模的擴(kuò)展過程中， 曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。 為此好利來制定 了一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主

10、要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力 資源的競(jìng)爭(zhēng)，好利來 2004 年在全國擁有了 600 家分店。一言以蔽之， 核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)手短期內(nèi)無法模仿的， 企業(yè)長久擁有的， 使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展 的可持性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何保持核心競(jìng)爭(zhēng)力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)， 有的中途隕落， 有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競(jìng)爭(zhēng)力 極其維持。比如 1896 年被道瓊斯工業(yè)股票平均指數(shù)選作首批成分股的 12 家享有盛名的 公司如今只剩下 GE 一家，再如曾經(jīng)在國內(nèi)輝煌一時(shí)的巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、亞細(xì)亞集團(tuán)、 秦池集團(tuán)等如今都已銷聲匿跡誰也不會(huì)懷疑它們?cè)?jīng)擁有過較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其由盛 而衰只是由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失或“

11、得而復(fù)失” 。因此維持核心競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)、尤其是 那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。一、堅(jiān)守主業(yè)審慎對(duì)待多元化導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第一個(gè)常見原因是盲目、 過度多元化。 背離自己的核心專長， 結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢(shì)不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM ;后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建 70 多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造， 因上市募得大量資金而開始發(fā)熱， 盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張， 迅速 涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委” ，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的 邊緣成功企業(yè)大都恪守兩個(gè)字：專注，或叫“目不斜視” 。全球 5

12、00 強(qiáng)大多是走專業(yè)化道路 發(fā)展起來， 以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、 行業(yè)巨人。 即使極少數(shù)多元化企業(yè)如 GE， 也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個(gè)燈泡廠做了幾十年） ，如今也只在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)保持優(yōu)勢(shì)。當(dāng) 然， 審慎對(duì)待多元化并不等于一概排斥多元化。 理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是： 在一 業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、 激光打印機(jī)、掃描儀、傳真機(jī)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴(kuò)展到空調(diào)、洗 衣機(jī)、彩電等多種家電產(chǎn)品；有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢(shì)行業(yè)；過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可

13、能軍民、新 舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。二、運(yùn)用核心優(yōu)勢(shì)，正確把握商機(jī)導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第二個(gè)常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機(jī)， 盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱套死了多少 企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，19921993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱” ，恰恰相反，愈是面對(duì)熱點(diǎn)地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運(yùn)用自身專長與把握外部商機(jī)相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自 己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專長碰巧吻合

14、時(shí)， 那才屬于自己。 比如越南摩托車市場(chǎng)需求大， 這對(duì)嘉陵、力帆是商機(jī)，對(duì)塞格、萬達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕 彩電，這對(duì) TCL 是商機(jī)，對(duì)招商局未見得是。三、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度 導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第三個(gè)常見原因是核心剛度。 核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)或一時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)固化、神話、教條化，今天對(duì)昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛 度會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性” 。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場(chǎng)應(yīng)變 能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與 GE 同時(shí)成為道指成分股的另外 11 家著名工業(yè)公司在 100 多年中慢慢逐一出局， 就是因?yàn)樗鼈儧]有象 GE 那樣在

15、劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努 力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗(yàn)和“套路” ，堅(jiān)持自己的既有優(yōu)勢(shì)和成就。 但過分守成就會(huì)變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié) 合起來， 在堅(jiān)持原有優(yōu)勢(shì)和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng)新， 在不斷創(chuàng)新的過程中強(qiáng)化自己的核心專 長和優(yōu)勢(shì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。四、分類分級(jí)管理防止關(guān)鍵要素流失 導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第四個(gè)常見原因是關(guān)鍵要素流失。 比如核心團(tuán)隊(duì)成員或技術(shù)、 業(yè) 務(wù)骨干被挖走， 以及由此引起的核心技術(shù)流失、 核心經(jīng)營管理方法流失、 核心價(jià)值觀流失等。 有的甚至把核心專長帶走自己?jiǎn)胃桑缒硰S的銷售

16、經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈全部客戶關(guān) 系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊(duì)伍另立門戶； 企業(yè)的兩項(xiàng) 最關(guān)鍵的核心資源客戶和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo)致了該廠的迅速垮臺(tái)。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對(duì)其實(shí)行分類分級(jí)管控。一是對(duì)核心技術(shù)、核心商業(yè)機(jī)密、 核心信息、核心資料、核心計(jì)劃、核心設(shè)備等實(shí)行一級(jí)管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。 據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握， 而且他兩不能同乘一架飛 機(jī)， 以免遇到空難使配方失傳。 不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾危?企業(yè)對(duì)核心技術(shù)及信息的保密卻是必 不可少的， 況且中國素有祖?zhèn)髅胤健?絕技單傳之類傳統(tǒng)； 二是建立健全核心要素的內(nèi)控機(jī)制，

17、就如同財(cái)務(wù)上的會(huì)計(jì)出納制一樣， 不可讓一人或一個(gè)部門獨(dú)立掌控企業(yè)的全部核心要素； 三 是對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機(jī)制（利益共同體） ，如讓其持股、行使股票期 權(quán)、建立內(nèi)部補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等。五、適度擴(kuò)張避免核心能力過度稀釋導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第五個(gè)常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴(kuò)張， 結(jié)果核心能力被稀 釋。低成本并購和擴(kuò)張是企業(yè)做強(qiáng)做大的捷徑。但并購和擴(kuò)張需將自己的核心能力（血液、 骨髓）輸往對(duì)方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡” （稀釋 了），你的擴(kuò)張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會(huì)虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營石家莊造紙廠獲得成功， 便

18、一下將全國各地十幾家陷于困境 的造紙廠攬到自己麾下。 結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠去做領(lǐng)導(dǎo)， 馬自己也自顧不 暇疲于奔命，最后只落得個(gè)“玉石俱焚”的結(jié)局。再如一度受中國消費(fèi)者信賴的名牌自行車 鳳凰、永久，在 1980 年代中期收編或聯(lián)營了全國各地?cái)?shù)十家產(chǎn)品無銷路的自行車廠，一夜 間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、 永久的分廠， 全國的自行車魚龍混雜， 大都改姓為了鳳 凰、永久，結(jié)果徹底弄雜了這兩塊響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊放啤Ｋ^適度擴(kuò)張， 就是企業(yè)的擴(kuò)張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、 消化能力相適應(yīng)， 要循序漸進(jìn)、 滾動(dòng)發(fā)展。 如中集用了還幾年時(shí)間才逐步完成了自己的并購規(guī)劃，如今成長為全國乃至全球的行業(yè)老大。六、完善制度保證權(quán)利傳承導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第六個(gè)常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個(gè)人，隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更迭或能力衰退而不再。 由于企業(yè)家在培植企業(yè)核心能力的過程中起關(guān)鍵作用，企業(yè)家的離任或能