某大型制造企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)方案

1、培訓(xùn)體系建設(shè)方案一、公司培訓(xùn)現(xiàn)狀、問題分析（一）員工流動大，人力成本高據(jù)信息系統(tǒng)初步統(tǒng)計，自 2016 年 1 月 1 日截止到 2016 年 5 月 26 日， xxx 公司有 限公司（以下簡稱公司）人員流動共 4061 人次，其中入職新員工 2466 名人次，離職員 工 1595 名人次。根據(jù)傳統(tǒng)制造業(yè)人力成本數(shù)據(jù)分析， 入職前 1-3 個月的工作、生產(chǎn)效 率均比較低， 80% 的新員工無法做到工作、生產(chǎn)的輸出能夠大于薪酬成本。且人力的招聘成本、辦理員工關(guān)系、繳納五險一金等人力成本均隨著人員流動量增多 而增大。人員流動量大，直接或間接都增大了公司的人力成本。（二）培訓(xùn)需求大1、直接培訓(xùn)需求

2、分析一是自 2016 年 1 月 1 日截止到 2016 年 5 月 26 日，共入職新員工 2466 名人， 新員工入職培訓(xùn)的直接需求大。二是截止目前公司員工共計 3200 多人，車位工、指 導(dǎo)工、基層主管等重要崗位的勝任能力急需提高，操作技能、管理能力的培訓(xùn)需求 大。2、隱形培訓(xùn)需求分析據(jù)服裝制造企業(yè)最新離職原因調(diào)查數(shù)據(jù)，31.6% 的員工因技能培訓(xùn)缺失，無法勝任崗位而導(dǎo)致離職。也就是說從 2016 年 1 月 1 日自 2016 年 5 月 26 日離職的 1595 名員工中，約有 500 名是急需培訓(xùn)的員工而又無法得到有效培訓(xùn)的員工離職。3、潛在培訓(xùn)需求分析（ 1 ）基礎(chǔ)車位工效率低以

3、重點崗位車位工為例，截止2016 年 5 月 26 日，公司員工共計 3212 人，其中車位工 1444 人，結(jié)構(gòu)占比 45% 。下圖是 2、3、4 月份的車位工根據(jù)入職時間段的 平 均效率統(tǒng)計 （以下柱狀顯示為平均效率值）：從表中數(shù)據(jù)中可以對比出，不同入職時間段的車位工平均效率，根據(jù)入職的時 間增長而效率也呈遞增的趨勢。為進一步確認數(shù)據(jù)，找準培訓(xùn)需求點，以公司 份車位工為基準，4月份低于平均效率值的車位工共計 887名，占車位工數(shù)量的60.2%。下表是低于平均效率值（56.1% ）的人員數(shù)量 與入職時間分布圖：SS人均労2M從圖中可以看出,低于人均效率的車位工無論是占比，還是數(shù)量總和都比較大

4、,而且參照的效率標(biāo)準值還較低（56.1% ），遠遠低于目標(biāo)效率。人員數(shù)量和提升的培訓(xùn)空間比較大（2）基層干部管理技能薄弱公司基層干部主要是依托內(nèi)部員工晉升和競聘，因此，基層干部的專業(yè)知識和 技能方面比較豐富，管理方法比較單一。根據(jù)對各分廠、部門的培訓(xùn)項目調(diào)研中， 大多培訓(xùn)僅限于崗前培訓(xùn)、在崗技能培訓(xùn)等培訓(xùn)。在通用管理類的培訓(xùn)方面幾乎為 零。更多依靠干部骨干個人成長與自學(xué)，成長緩慢而且管理水平也參差不齊。（三）培訓(xùn)體系不夠健全1、培訓(xùn)覆蓋面少2、內(nèi)部講師素質(zhì)參差不齊講師是整個培訓(xùn)流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。目前培 訓(xùn)的講師都是由公司內(nèi)部優(yōu)秀骨干或員工擔(dān)任，對本職崗位技能有充分

5、的認識。但 同時沒有參加過專業(yè)的授課培訓(xùn)，在授課技能、理論知識上不足，造成課程內(nèi)容生 硬，學(xué)員消化吸收的知識少。3、培訓(xùn)課程內(nèi)容不規(guī)范 一是培訓(xùn)授課課程內(nèi)容版本各異，沒有統(tǒng)一的課程大綱，由內(nèi)部講師個人設(shè)計， 各個分廠授課內(nèi)容不統(tǒng)一，員工受訓(xùn)后差異化大；二是培訓(xùn)安排沒有針對性，感覺 缺什么培訓(xùn)什么，沒有建立一個標(biāo)準的培訓(xùn)課程。4、沒有建立有效的培訓(xùn)效果評估體系現(xiàn)有的培訓(xùn)結(jié)束后，沒有針對性的安排培訓(xùn)效果評估，對安排培訓(xùn)的效果、員 工的收益情況、講師的授課內(nèi)容等培訓(xùn)效果無法可控。對員工行為改善層面無法預(yù) 估，培訓(xùn)的效果就更加不得而知。5、培訓(xùn)效果沒與績效考核和薪酬調(diào)整相聯(lián)系 目前公司對培訓(xùn)效果的評估

6、結(jié)果與績效考評和薪酬制定完全脫節(jié)。員工的晉升 和薪資調(diào)整完全與培訓(xùn)效果無關(guān)，因此員工和管理者對培訓(xùn)效果不夠重視，同時也 意識不到培訓(xùn)對于個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義。在這種情況下，培訓(xùn)對于公司的 整體發(fā)展不能起到有效的輔助作用。二、搭建培訓(xùn)體系的思路（一）培訓(xùn)體系的構(gòu)成培訓(xùn)體系由：講師體系、課程體系、評估體系以及培訓(xùn)管理制度四個方面構(gòu)成， 構(gòu)建培訓(xùn)體系的主要思路如下圖：從二:出必工“TrwlrWFQ>! ®*11牆他 匸郴翊7輛需SWMS 林拚 lnwm?«& 伽強內(nèi)測郴碩， 匚 L劌網(wǎng)織 人血斛軸斛祐麗 制獅咖工WIO輛訃刪榊加tHMMKmai血»w

7、ra八_、II內(nèi)酬卿內(nèi)呻WHW赫內(nèi)怖臨JW內(nèi)辨諭rsPHs筐+ 魁網(wǎng)（的俯鱗）也t編比dtMIR大多數(shù)人理解的培訓(xùn)體系通常單指培訓(xùn)項目的運作，只包括新員工培訓(xùn)、指導(dǎo) 工培訓(xùn)、各類技能培訓(xùn)項目的總和。雖然培訓(xùn)項目的運作是培訓(xùn)體系中的童心，但 只有完善課程體系、講師體系、培訓(xùn)制度，對培訓(xùn)項目提供有力的支撐，才能保證 培訓(xùn)制度的循壞運營。就比如：對于一個公司來說，創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)雖然只有生產(chǎn) 制造部門，但行政、人力資源、財務(wù)等其他的職能部門仍然不可或缺。（二）培訓(xùn)目的1、從公司戰(zhàn)略角度來說，滿足公司長遠的發(fā)展需要；2、從職位要求來說，滿足職位要求，改進現(xiàn)有崗位的業(yè)績;3、從員工角度來說，滿足員工職業(yè)生

8、涯發(fā)展的需要；4、從管理變革來說，改變員工對工作與公司的態(tài)度。（三）培訓(xùn)方針1、堅持一個中心、兩個基本點即：以“員工”為中心，以“分析培訓(xùn)需求” 和“培訓(xùn)效果的評估和落實”為基本點；、堅持崗位技能培訓(xùn)與專業(yè)知識培訓(xùn)相結(jié)合，堅持自我學(xué)習(xí)與傳授培訓(xùn)相結(jié)合 的方針。（四）培訓(xùn)體系建設(shè)目標(biāo)從離散階段轉(zhuǎn)型至整合階段，支撐公司發(fā)展和戰(zhàn)略。培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)；培訓(xùn)被看做是一種浮華或是在浪費時間； 培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的；離散階段按阿什里德模式的培訓(xùn)組織分析，將企業(yè)的培訓(xùn)體系分為三個階段：離散階段、 整合階段和聚焦階段（具體特點見下表）。參照目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，現(xiàn)階段的培訓(xùn) 體系建設(shè)目標(biāo)：4、培訓(xùn)是功利性定向

9、；5、培訓(xùn)是培訓(xùn)人員的事；6、培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部；7、以純粹的基礎(chǔ)知識為主。1、培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合；2、培訓(xùn)與評價體系相聯(lián)系，因而形成了系統(tǒng)性；3、既強調(diào)基礎(chǔ)知識，又強調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性內(nèi)容；4、由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響，促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題；5、培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān)，但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展，對培訓(xùn)者的技能范圍要求 擴大了；6、部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去；7、班前班后培訓(xùn)，代替了脫產(chǎn)培訓(xùn)；8、培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓(xùn)的價值得到了正式認可;9、培訓(xùn)計劃更多地考慮了個人需要。1、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相結(jié)合；2、注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一

10、個完全連續(xù)的過程;3、專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各領(lǐng)域；聚隹八'、階段4、自行選擇培訓(xùn)課程；5、除了基礎(chǔ)知識培訓(xùn)外，其他培訓(xùn)的選擇方向通常是非定向的；6、采用新的培訓(xùn)方式和手段、開放和遠距離培訓(xùn)，制定自我發(fā)展計劃等；7、更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果；8、部門經(jīng)理開始對培訓(xùn)承擔(dān)主要責(zé)任；10、將學(xué)習(xí)作為一個連續(xù)的過程重新加以強調(diào);11、允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。（五）項目推進（詳見下圖）1、制定項目運作流程和時間2 、成立培訓(xùn)管理小組，負責(zé)培訓(xùn)體系的決策工作（持續(xù)管理）由總經(jīng)理負責(zé)牽頭擔(dān)任組長，各分廠、職能部門負責(zé)人任組員，綜合管理部具 體執(zhí)行。培訓(xùn)管理小組主要負責(zé)

11、對培訓(xùn)體系搭建思路、方案審核（方案由綜合管理 部擬定），同時對綜合管理部的訪談?wù){(diào)查、需求調(diào)研、講師隊伍建設(shè)、課程體系建 設(shè)等工作提供支持。3、制訂并完善培訓(xùn)管理制度（持續(xù)改善和優(yōu)化）4、培訓(xùn)體系建設(shè)工作的宣貫 開展對各管理團隊負責(zé)人的相關(guān)溝通和學(xué)習(xí)，加強培訓(xùn)管理經(jīng)驗的溝通與交流。 提升團隊的培訓(xùn)管理意識和水平。并確定各部門新員工幫帶人，并明確幫帶人的職 責(zé)和獎懲措施。5、組建內(nèi)部培訓(xùn)師團隊選拔具有培訓(xùn)授課能力的優(yōu)秀管理人員組成內(nèi)部講師團隊。培養(yǎng)一批具有較高 素質(zhì)的公共課程培訓(xùn)師和產(chǎn)品專業(yè)培訓(xùn)師；保證公司的每個部門有一名崗位技能培 訓(xùn)師能夠?qū)φn程開發(fā)和授課。6、完善培訓(xùn)課程體系（包括評估體系）建

12、立講師體系后，分配課程開發(fā)任務(wù)。重點開發(fā)一線員工的業(yè)務(wù)技能課程。課 程內(nèi)容根據(jù)職能部門制訂的操作手冊、職位說明書、工作流程等專業(yè)教材。引進重 要職位所需的管理技能課程，學(xué)習(xí)后內(nèi)化為內(nèi)部課程。7、做好培訓(xùn)項目的策劃、運行（詳見后附表一）通過精心的培訓(xùn)項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓(xùn)氛圍，提高培訓(xùn)的有效 性。針對不同的培訓(xùn)課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、 課堂講授、標(biāo)桿人員 / 公司事跡介紹、拓展訓(xùn)練等，精心策劃培訓(xùn)的時間、地點和培 訓(xùn)過程的安排以及培訓(xùn)后的考核評估和改進工作，以提升培訓(xùn)效果。8、做好培訓(xùn)效果評估及改進工作將通過滿意度、知識層、行為層、業(yè)績層等四個層次的培訓(xùn)

13、效果評估結(jié)果，及 時改進教材內(nèi)容，講師與授課方式，培訓(xùn)組織、培訓(xùn)跟進等方面的工作，以改善培 訓(xùn)效果；從而使培訓(xùn)體系更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展以及員工個人發(fā)展的需要。三、需要的支持1、各分廠、職能部門負責(zé)人的重視和協(xié)助支持；2、各分廠、部門選定一位對公司熟悉且思維活躍的管理者參與到培訓(xùn)體系建設(shè) 的工作中，主要職責(zé)是做調(diào)研、找問題、提思路、評方案；3-53、對培訓(xùn)講師的經(jīng)費支持（采購TTT 課程、每年一次的學(xué)習(xí)深造），每年萬元的培訓(xùn)學(xué)習(xí)經(jīng)費；4、各分廠、職能部門在內(nèi)訓(xùn)講師建設(shè)的人數(shù)上，有相對應(yīng)的指標(biāo)并列入績效指 標(biāo)中，分廠不少于 8 人，各職能部門不少于 2-4 人。5、講師的相應(yīng)激勵：對重要管理崗位競聘

14、時，是否擔(dān)任內(nèi)部講師做為衡量指標(biāo) 之一；同等條件下評優(yōu)和晉升優(yōu)先安排內(nèi)部講師；內(nèi)部講師需完成人力資源部安排 的課程開發(fā)的任務(wù)，個人開發(fā)課程不少于 2 個。6、培訓(xùn)管理隊伍的人員擴充，需要招聘一個有一定工作基礎(chǔ)的培訓(xùn)專員。四、建立培訓(xùn)體系的收益1、建立完整的培訓(xùn)體系，將公司文化、戰(zhàn)略目標(biāo)等課程通過培訓(xùn)載體有效傳遞 和復(fù)制，統(tǒng)一員工的價值觀和目標(biāo)方向；2、著名的公司管理學(xué)教授沃倫曾說過：“員工培訓(xùn)是公司風(fēng)險最小，收益最大 的戰(zhàn)略性投資”。通過培訓(xùn)，使員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作 的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組 織和個人的不斷進步，實現(xiàn)組織和

15、個人的雙重發(fā)展；3、通過建立課程體系、講師體系、評估等培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)對象的滿意度和 掌握程度。從而使員工其快速掌握工作方法和技能操作，有效縮短成長周期，提高 生產(chǎn)效率和品質(zhì)，從而提升公司的效率；4、建立和完善人才梯隊培養(yǎng)。梳理和篩選出哪些是關(guān)鍵崗位、核心人才，并側(cè)重點做培養(yǎng)，確保人才梯隊不斷層；附件一:XXX公司服裝有限公司下半年培訓(xùn)項目一覽表序號培訓(xùn)項目培訓(xùn)對象培訓(xùn)目標(biāo)備注內(nèi)部講師特訓(xùn)營新員工職前培訓(xùn)班車縫技能加強班車縫效率提高班破繭成蝶計劃基層骨干特訓(xùn)營干部特訓(xùn)營高層干部內(nèi)部講師入職新員工入職4-12月車位工入職一年以上車位工大學(xué)生班指導(dǎo)工主管、副經(jīng)理經(jīng)理、廠長、副總、總經(jīng)理1提高內(nèi)講的授課水平；2規(guī)范授課內(nèi)容和課件；3提高組訓(xùn)能力；4改善學(xué)員的知識吸收轉(zhuǎn)化率；1將試用期員工的離職率由30%降低至20% ；2入職前3個月的平均效率由 36%提高至50% ；3熟悉了解公司規(guī)章制度；4縮短員工成長周期。舉辦一期，計劃受訓(xùn)人員40人，認證率80%60人開班，覆蓋所有新員工培訓(xùn)1提高車縫技能；2將平均效率 64%提高至75%效率。1提升車位工生產(chǎn)技能；2將平均效率