推薦以產(chǎn)品加渠道復(fù)合管理突破消費(fèi)品企業(yè)營(yíng)銷困境

1、以產(chǎn)品加渠道復(fù)合管理突破消費(fèi)品企業(yè)營(yíng)銷困境隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的日益成熟和激烈，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們面臨一個(gè)困 境：以前依靠一個(gè)產(chǎn)品就可以打下一片江山， 但現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品的成長(zhǎng)卻非常艱難， 甚至曾經(jīng)很成功的產(chǎn)品也因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈而慢慢衰落， 整個(gè)產(chǎn)品的生命周期似乎短 了許多。這種態(tài)勢(shì)說明， 市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化， 消費(fèi)品的營(yíng)銷從大 眾市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向到了小眾市場(chǎng)，企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略思路來應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)。產(chǎn)品 + 渠道的復(fù)合管理模式， 就是企業(yè)有效挖掘細(xì)分市場(chǎng)、 應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性盈利模式。一、消費(fèi)品企業(yè)在產(chǎn)品管理上的問題影響了產(chǎn)品的持續(xù)性發(fā)展1、缺乏立體化結(jié)構(gòu)（1 ） 戰(zhàn)略上缺乏系統(tǒng)的考慮：主要表現(xiàn)在對(duì)

2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏良好的規(guī)劃， 在 上市一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)， 沒有充分考慮該產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品體系中應(yīng)該起到的作用， 往 往只是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一個(gè)新產(chǎn)品， 便匆匆忙忙地跟進(jìn)， 根本沒有考慮到與其 他產(chǎn)品之間的整合。（2） 產(chǎn)品之間缺乏明確的定位：這涉及到產(chǎn)品大類、產(chǎn)品小類、產(chǎn)品品種 以及規(guī)格之間的關(guān)系， 很多企業(yè)并沒有確定不同產(chǎn)品之間的關(guān)系， 造成整個(gè)產(chǎn)品 體系非?；靵y，甚至出現(xiàn)兩種產(chǎn)品互相打架的情況。（3） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有與綜合利益結(jié)構(gòu)相聯(lián)接：這是企業(yè)最容易忽視的問題， 很多消費(fèi)品企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)， 考慮的基本上都是銷量和市場(chǎng)份額， 而最重 要的如利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、 品牌結(jié)構(gòu)、 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等都沒有系統(tǒng)地考慮， 這

3、樣就造成企業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)很單一，即便達(dá)成了目標(biāo)銷量，也是以犧牲了利潤(rùn)和品牌價(jià)值為代價(jià)的。2、缺乏市場(chǎng)細(xì)分1 ） 戰(zhàn)略定位傾向于統(tǒng)一化：在眾多消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略思想之中， 把產(chǎn)品 是當(dāng)作一個(gè)整體來看的， 考慮的是沒有差異性的大眾化消費(fèi)， 采取的是大一統(tǒng)的推廣方式， 并沒有考慮到不同層次、 不同特性的消費(fèi)對(duì)象， 從而在戰(zhàn)略上就忽略 了產(chǎn)品的管理。（2 ） 經(jīng)營(yíng)模式單純強(qiáng)調(diào)規(guī)模：這種模式是強(qiáng)調(diào)成本領(lǐng)先， 并不考慮不同產(chǎn) 品的差異性， 只需要占據(jù)最大的市場(chǎng)份額， 但實(shí)際上在目前消費(fèi)需求日益多樣化 的時(shí)代，這種模式發(fā)展到一定程度必然會(huì)阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)， 其關(guān)鍵就在于忽視了 滿足不同的消費(fèi)需求。3 、 缺乏專業(yè)

4、管理（1）組織結(jié)構(gòu)忽視產(chǎn)品管理： 基本上消費(fèi)品企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是直線職能 式的，關(guān)注的是各個(gè)部門的縱向管理，對(duì)產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷一條龍的橫向關(guān) 系缺乏管理，使得產(chǎn)品的發(fā)展過程缺乏關(guān)注，往往隱藏著許多的潛在問題。（2）產(chǎn)品管理局限于臨時(shí)性的要求： 很多消費(fèi)品企業(yè)平時(shí)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品體系 都沒采取專業(yè)化管理， 往往是在推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)， 設(shè)置一個(gè)臨時(shí)性的小組來負(fù) 責(zé)，而一旦上市， 又將其劃入到了大一統(tǒng)的體系， 從而造成許多新產(chǎn)品的推廣都 不成功。4、 單純考核總量（1 ） 追求銷量最大化：這是一種目標(biāo)結(jié)果的考核模式，在這種模式下， 營(yíng)銷人員的一切行為都是為了提高銷量， 他們不可能將精力放在對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)

5、管 理上，他們只會(huì)全力去賣能帶來最大銷量的產(chǎn)品， 而不會(huì)去考慮利潤(rùn)、 新產(chǎn)品成 功率等重要因素。（2） 執(zhí)行控制較簡(jiǎn)單： 不少消費(fèi)品企業(yè)采取這種考核模式的原因都是因?yàn)?容易控制， 一切結(jié)果的衡量指標(biāo)就是看銷量有沒有提高， 這種方式在企業(yè)發(fā)展的 初期無疑是能起到較大的作用， 但隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)， 這種方式只能讓營(yíng)銷人 員的行為短期化，無法對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)行良好的維護(hù)。5、 分公司平臺(tái)上缺乏管理（1 ） 缺乏對(duì)分公司職能的明確：分公司的職能一般都是客戶開發(fā)、 網(wǎng)絡(luò)建 設(shè)、渠道管理、 資金回籠以及銷售隊(duì)伍管理等， 但是很多消費(fèi)品企業(yè)往往忽視了 賦予分公司的產(chǎn)品管理職能， 其后果就是總部的產(chǎn)品政策在分

6、公司層面無法執(zhí)行 到位，分公司只忙著完成總銷量，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展卻無法兼顧。（2）考核模式的制約： 上述單純考核總量的模式?jīng)Q定了分公司的行為特點(diǎn)， 所以分公司不會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致地管理。（3）產(chǎn)品推廣依賴于總部： 很多消費(fèi)品企業(yè)都認(rèn)為只要總部的推廣工作做 得好，就可以讓分公司多賣貨， 其實(shí)結(jié)果恰恰相反。 正是因?yàn)榭偛繘]有將產(chǎn)品的 推廣職能下放到分公司， 使得分公司在區(qū)域市場(chǎng)的整體推廣工作缺乏系統(tǒng)性， 同 時(shí)也缺乏總部有針對(duì)性的指導(dǎo)，從而在市場(chǎng)一線的硬拼中輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、消費(fèi)品企業(yè)在渠道管理上的問題影響了渠道拓展的深入性和系統(tǒng)性1、在廣度和深度上存在矛盾（1 ） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的限制：部分以中高檔產(chǎn)品為

7、主的消費(fèi)品企業(yè)，其分銷渠道 的廣度只能以發(fā)達(dá)地區(qū)為主， 而分銷深度則只能以中心城市為主， 因此其分銷重 心往往比較高，區(qū)域性比較強(qiáng)；如要擴(kuò)大分銷渠道的廣度，降低分銷重心，就必 須根據(jù)渠道特點(diǎn)研發(fā)相適應(yīng)的產(chǎn)品，而不能硬性將中高檔產(chǎn)品向下級(jí)市場(chǎng)延伸。（2） 經(jīng)營(yíng)模式的限制： 消費(fèi)品企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式典型的有成本領(lǐng)先型和掌控 市場(chǎng)型，前者強(qiáng)調(diào)全力利用渠道資源， 分銷重心較高， 但對(duì)市場(chǎng)的拓展往往不深 入；后者強(qiáng)調(diào)自建分銷網(wǎng)絡(luò)， 市場(chǎng)的滲透程度較深， 但受資源限制往往只能以中 心城市為主。2、缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的考慮（1 ） 分銷重心過高：造成這種情況是因?yàn)橄M(fèi)品企業(yè)注重成本因素，重點(diǎn) 在于利用經(jīng)銷

8、商資源， 管理重心以一類地級(jí)城市為主； 但這種模式會(huì)使企業(yè)降低 對(duì)市場(chǎng)的把握程度，對(duì)經(jīng)銷商的依賴性很大。企業(yè)只考慮到了當(dāng)前成本的節(jié)省， 但是沒有考慮未來利益的持續(xù)來源，往往會(huì)失去增長(zhǎng)的能力。（2） 分銷重心過低： 采取這種模式的消費(fèi)品企業(yè)信奉市場(chǎng)的精耕細(xì)作理念， 應(yīng)該說這是一種進(jìn)步， 但事情往往矯枉過正， 企業(yè)在投入了大量的費(fèi)用建設(shè)分銷 網(wǎng)絡(luò)之后， 發(fā)現(xiàn)大量利潤(rùn)被規(guī)模龐大的分銷體系所消耗， 而銷量的增長(zhǎng)并不能完 全彌補(bǔ)這種消耗，這就是“規(guī)模遞減”效應(yīng)，過多的投入都被浪費(fèi)掉了。3、缺乏細(xì)致的分類管理（1 ） 企業(yè)注重分銷成本：主要表現(xiàn)在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家經(jīng)銷商， 往往要 負(fù)責(zé)覆蓋各類渠道，如批發(fā)

9、市場(chǎng)、大賣場(chǎng)、超市、食雜店、餐飲市場(chǎng)以及團(tuán)購(gòu)渠 道等，這是因?yàn)閺S家希望能夠依靠一家經(jīng)銷商， 能夠充分挖掘其資源， 提高分銷 成本的利用率，但實(shí)際上卻造成分銷渠道的效率降低。（2 ） 缺乏細(xì)分意識(shí)：長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)都習(xí)慣了對(duì)渠道的管理方 式，那就是利用經(jīng)銷商來覆蓋批發(fā)渠道和零售渠道， 在管理上只需要面對(duì)經(jīng)銷商 就行了， 最多再提出對(duì)不同渠道的鋪貨率要求， 整個(gè)模式都比較粗放， 包括經(jīng)銷 商本身，也不可能對(duì)每類渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏專業(yè)化管理。（3） 缺乏對(duì)渠道利益的核算：一般消費(fèi)品企業(yè)都只注重產(chǎn)品的利益核算， 而對(duì)于渠道的利益核算往往都忽視了。 其實(shí)如同產(chǎn)品一樣， 對(duì)渠道利

10、益進(jìn)行核算 非常重要， 也會(huì)影響到企業(yè)的整體利潤(rùn)結(jié)構(gòu)， 而企業(yè)一般只知道核算總的渠道促銷費(fèi)用，對(duì)于每類渠道的時(shí)間成本、 開發(fā)費(fèi)用、 促銷費(fèi)用以及維護(hù)成本則沒有細(xì) 致地核算。4、經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專業(yè)管理（1） 分銷覆蓋面出現(xiàn)盲點(diǎn)： 經(jīng)銷商的盈利模式其實(shí)是利用已經(jīng)構(gòu)建好的分 銷網(wǎng)絡(luò)，以此為平臺(tái)銷售多個(gè)廠家的產(chǎn)品， 因此其盈利點(diǎn)是利用自己已有的資源， 而廠家的角度則是希望不斷擴(kuò)大產(chǎn)品在市場(chǎng)上的覆蓋面， 以提高產(chǎn)品的銷量。 這 兩種盈利思考方式必然會(huì)產(chǎn)生沖突， 結(jié)果就是經(jīng)銷商往往不按照廠家的思路進(jìn)行 網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，造成廠家在市場(chǎng)上有很多盲點(diǎn)或者說空白點(diǎn)。（2） 分銷深度不夠： 廠家總是希望經(jīng)銷商能夠

11、不斷將其分銷網(wǎng)絡(luò)的重心逐 漸下移，以達(dá)到對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作的目的， 但如此會(huì)增加經(jīng)銷商的投入， 這種風(fēng)險(xiǎn) 是經(jīng)銷商所不愿承擔(dān)的， 所以對(duì)于依靠經(jīng)銷商運(yùn)作的消費(fèi)品企業(yè)而言， 往往面臨 分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對(duì)渠道的管理還比較欠缺。5、廠商的業(yè)務(wù)管理范圍有交叉（1） 對(duì)渠道缺乏分類管理： 某些消費(fèi)品企業(yè)意識(shí)到了經(jīng)銷商無法將網(wǎng)絡(luò)做 細(xì)的弊端， 于是干脆自組隊(duì)伍開始對(duì)經(jīng)銷商未能涉及到的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行拾漏補(bǔ)遺， 但 問題在于很多企業(yè)并沒有與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡(luò)的分類建設(shè)， 于是就出現(xiàn)了廠家銷 售人員與經(jīng)銷商互相搶奪網(wǎng)絡(luò)資源的情況， 不但網(wǎng)絡(luò)沒建好， 還影響了與經(jīng)銷商 的合作關(guān)系。（2 ） 廠商

12、職能定位不明確：隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化， 如今廠商之間的角 色已經(jīng)幾經(jīng)變遷， 再也不是以往傳統(tǒng)的“買賣”關(guān)系了， 二者之間的關(guān)系增加了 物流、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、管理、開發(fā)、聯(lián)盟等多項(xiàng)職能，而消費(fèi)品企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型之 中，面臨這種新型的廠商關(guān)系還不能適應(yīng)， 對(duì)于渠道體系中廠商各自應(yīng)該所承擔(dān) 的職責(zé)還不清楚，所以也影響到了對(duì)渠道的分類管理。（3） 廠家掌控渠道手段不合理： 出現(xiàn)這種廠商之間的業(yè)務(wù)范圍互有交叉的 情況，也是消費(fèi)品企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)部門職能的劃分還不清楚的原因， 在界定業(yè)務(wù)范 圍時(shí)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)， 只是考慮到了填補(bǔ)空白， 卻沒有從整體上考慮到整個(gè)渠道 體系的平衡，這也說明了許多消費(fèi)品企業(yè)對(duì)渠道控制方

13、法的運(yùn)用還不嫻熟。6、分公司平臺(tái)上缺乏整合（1） 缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃：作為一天到晚與經(jīng)銷商打交道的分公司， 往往理所當(dāng)然地認(rèn)為自己對(duì)渠道非常了解， 不需要再做什么規(guī)劃； 其實(shí)這是典型 的“只緣身在此山中”， 分公司正是因?yàn)槊刻於荚谂c經(jīng)銷商打交道， 才最容易忽 視最顯而易見的東西， 也非常容易產(chǎn)生惰性， 只有將渠道管理納入到整體的營(yíng)銷 規(guī)劃中，才能對(duì)當(dāng)前的分銷體系有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)， 也才能發(fā)掘分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的切入 點(diǎn)。（2 ） 對(duì)重點(diǎn)客戶缺乏系統(tǒng)管理：二八原則雖然簡(jiǎn)單， 但是很少有企業(yè)將其 有效運(yùn)用， 頂多是知道哪幾家客戶的銷量最大， 但是再具體的一些內(nèi)容如品種銷 售情況、進(jìn)銷存情況、客戶經(jīng)營(yíng)思路

14、、推廣重點(diǎn)、資金狀況、銷售增減原因等， 就不清楚了， 這樣對(duì)銷售的態(tài)勢(shì)處于模模糊糊的狀態(tài)， 根本無法掌握市場(chǎng)發(fā)展的 趨勢(shì)。三、消費(fèi)品企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品 + 渠道復(fù)合管理的必要性1、日益復(fù)雜的結(jié)構(gòu)需要專業(yè)化的管理（1 ） 消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品種類日益增加：在這種局面下， 企業(yè)想要依靠單一 產(chǎn)品在整個(gè)行業(yè)占據(jù)較大的市場(chǎng)份額難度相當(dāng)大， 必須建立立體化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體 系，通過對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)需求的滿足來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 因此，對(duì)產(chǎn)品實(shí)施專 業(yè)化管理關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略的成功與否（2 ） 消費(fèi)品的渠道管理體系趨向復(fù)雜化：隨著市場(chǎng)流通結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型， 廠商 角色也在進(jìn)行大轉(zhuǎn)換， 相應(yīng)地都賦予了比過去更多的職能， 消費(fèi)品企業(yè)對(duì)

15、于經(jīng)銷 商的管理， 也不再是過去粗放的模式了， 同時(shí)隨著大型零售終端的崛起， 都在不 斷影響著企業(yè)在流通領(lǐng)域中的話事權(quán)。 時(shí)移事異， 對(duì)渠道的專業(yè)化管理已迫在眉 睫。2、市場(chǎng)變化使產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)趨向細(xì)分化（1 ） 不同產(chǎn)品和渠道的差異性越來越大：消費(fèi)品行業(yè)產(chǎn)品種類眾多， 而且 還具有明顯的區(qū)域特點(diǎn)， 東西南北各地消費(fèi)習(xí)慣的差異， 造成了消費(fèi)品帶有地域 性的特點(diǎn)。 這些行業(yè)特點(diǎn)造成了不同產(chǎn)品之間的差異性很大， 而適合產(chǎn)品銷售的 渠道也是相應(yīng)如此。（2 ） 不同的產(chǎn)品和渠道需要相互對(duì)接：對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)而言， 設(shè)計(jì)合理的 產(chǎn)品組合非常重要， 而往往產(chǎn)品組合的依據(jù)來自于渠道的需求， 因?yàn)榍朗沁B接 產(chǎn)

16、品和市場(chǎng)的通路； 反過來， 當(dāng)產(chǎn)品根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行研發(fā)時(shí)， 同樣也要考慮 需要選擇何種渠道才能順利到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群手中。 因此，如果不是對(duì)于產(chǎn)品和渠 道有深刻的了解，則無法維護(hù)市場(chǎng)的順暢運(yùn)行。3、產(chǎn)品與渠道組合成為必然（1） 企業(yè)整體利益結(jié)構(gòu)的需求： 在消費(fèi)品市場(chǎng)中往往存在幾種產(chǎn)品和渠道 組合，如批發(fā)市場(chǎng)與走量產(chǎn)品的組合， 餐飲市場(chǎng)與贏利產(chǎn)品的組合， 大賣場(chǎng)與塑 造品牌產(chǎn)品的組合， 等等，其目的在于使企業(yè)的整體利益結(jié)構(gòu)最大化， 而這又全 都基于對(duì)產(chǎn)品和渠道發(fā)展態(tài)勢(shì)的掌握，才能確保組合的合理性。2） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的需求：另外一方面，以上幾種產(chǎn)品和渠道組合，又是 應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻勢(shì)的有效手段， 在市

17、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)中， 往往會(huì)形成防火墻產(chǎn)品和 渠道組合、 大眾化產(chǎn)品和渠道組合以及高利潤(rùn)產(chǎn)品和渠道組合， 如此來應(yīng)付市場(chǎng) 不同層面的競(jìng)爭(zhēng)。4、兩者在區(qū)域市場(chǎng)（分公司）的整合效應(yīng)巨大（1 ） 專業(yè)上的整合：這是從組織職能方面提供保障，使企業(yè)整體的產(chǎn)品策 略和渠道策略能夠在區(qū)域市場(chǎng)得以有效整合， 具體而言， 就是在區(qū)域市場(chǎng)有專人 分別對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行管理， 不再是以往大一統(tǒng)的粗放模式， 如此將確保整體戰(zhàn) 略能夠順利貫徹到一線市場(chǎng)。（2） 規(guī)劃上的整合：消費(fèi)品企業(yè)往往忽視區(qū)域市場(chǎng)整體營(yíng)銷規(guī)劃的制定， 只有目標(biāo)而沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略， 而采取產(chǎn)品和渠道專業(yè)管理之后， 將使區(qū)域市 場(chǎng)兩項(xiàng)最重要的工作系統(tǒng)化，

18、其中產(chǎn)品規(guī)劃側(cè)重于產(chǎn)品管理和推廣， 而渠道規(guī)劃 側(cè)重于渠道管理和推廣。（3 ） 推廣上的整合：以往消費(fèi)品企業(yè)在開展推廣時(shí)，基本上都是將產(chǎn)品和 渠道分開考慮的， 在制定推廣方案時(shí)完全是統(tǒng)一的， 沒有考慮到產(chǎn)品和渠道組合 的因素，因此產(chǎn)品和渠道的復(fù)合管理可以充分兼顧二者的配合， 從而使推廣的效 應(yīng)最大化。5、產(chǎn)品和渠道必須實(shí)施專業(yè)化管理（1） 基于業(yè)務(wù)流程的橫向管理： 消費(fèi)品企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置基本上 都是直線職能式的，這是一種縱向管理結(jié)構(gòu)，對(duì)于產(chǎn)品和渠道的管理缺乏整合， 往往割裂了二者的完整業(yè)務(wù)運(yùn)作， 在整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈中缺乏銜接和協(xié)調(diào)， 因此，只有 實(shí)施產(chǎn)品和渠道的專業(yè)化管理， 才能從完整的業(yè)務(wù)

19、運(yùn)作流程入手， 全面管理業(yè)務(wù) 過程，有效整合企業(yè)資源（2） 關(guān)注產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過程： 負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行專門管理的部門 或人員，就象是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)小范圍的總經(jīng)理， 分別以產(chǎn)品和渠道為核心， 對(duì)其 整體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行管理， 照顧其發(fā)展的每一個(gè)階段， 維護(hù)良性發(fā)展的狀態(tài)， 并對(duì) 其最終利益負(fù)責(zé)。四、消費(fèi)品企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品 + 渠道復(fù)合管理的模式1、 從戰(zhàn)略上整合產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)（1） 建立產(chǎn)品管理和渠道管理組織體系：其中產(chǎn)品管理隸屬于市場(chǎng)部門， 渠道管理隸屬于銷售部門； 產(chǎn)品管理組織是按照產(chǎn)產(chǎn)品型設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品 管理人員， 渠道管理是按照渠道類型設(shè)置渠道經(jīng)理或者渠道管理人員， 具體可根 據(jù)消費(fèi)品

20、企業(yè)的規(guī)模大小來設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男问?。?） 從戰(zhàn)略上確立產(chǎn)品和渠道管理者的權(quán)威地位： 要使產(chǎn)品和渠道的專業(yè) 化管理產(chǎn)生作用， 就一定要賦予兩個(gè)職能部門足夠的責(zé)權(quán)利， 讓他們真正承擔(dān)起 對(duì)產(chǎn)品和渠道全過程管理的重?fù)?dān)，同時(shí)也要以此為核心來構(gòu)建其他的組織體系， 以確保整體上的平衡。2、 總部市場(chǎng)部承擔(dān)整體產(chǎn)品管理職能（1） 職能定位：負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的部門或人員將承擔(dān)某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、 營(yíng)銷推廣和日常管理工作，全面照顧整個(gè)研、產(chǎn)、供、銷的過程，并對(duì)產(chǎn)品的良 性發(fā)展和損益目標(biāo)負(fù)責(zé)。（2 ） 業(yè)務(wù)運(yùn)作：具體包括制定產(chǎn)品年度營(yíng)銷策略規(guī)劃， 制定產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃， 負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研， 收集分析產(chǎn)品營(yíng)銷信息并提供報(bào)告，

21、 與專業(yè)市場(chǎng)服務(wù)公司開 展合作，領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)及上市推廣活動(dòng)， 制定產(chǎn)品整合推廣計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí) 施，協(xié)助分公司開展產(chǎn)品區(qū)域營(yíng)銷推廣活動(dòng)， 評(píng)估產(chǎn)品營(yíng)銷推廣活動(dòng)成效以及負(fù) 責(zé)產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)，等等，承擔(dān)起了有關(guān)該產(chǎn)品所有方面的工作。3、總部銷售部承擔(dān)整體渠道管理職能（1 ） 職能定位：負(fù)責(zé)渠道管理的部門或人員將承擔(dān)對(duì)某一渠道（如商超渠 道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對(duì)該渠道的發(fā)展過程全面關(guān)注， 并對(duì)渠道的維護(hù)和營(yíng)銷目標(biāo)負(fù)責(zé)。（2 ） 業(yè)務(wù)運(yùn)作：具體包括制定整體渠道策略規(guī)劃，制定渠道管理制度和渠 道開發(fā)計(jì)劃， 收集分析渠道信息并提供報(bào)告， 對(duì)區(qū)域市場(chǎng)提供支持， 評(píng)估渠道發(fā) 展趨勢(shì)和收益，

22、與產(chǎn)品管理部門相互協(xié)作，評(píng)估渠道推廣成效，等等，承擔(dān)有關(guān) 該渠道所有方面的工作。4、實(shí)施分類績(jī)效考核（1 ） 產(chǎn)品績(jī)效考核：一方面對(duì)專門的產(chǎn)品管理部門要實(shí)施績(jī)效考核，另一 方面也要對(duì)分公司實(shí)施產(chǎn)品分類的績(jī)效考核，這樣才能確保產(chǎn)品管理的整體性。 產(chǎn)品績(jī)效考核體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，前者有銷售量（額）、市場(chǎng)份額、 利潤(rùn)額（率）、費(fèi)用額（率）、產(chǎn)品銷售（利潤(rùn)）比重等，后者有產(chǎn)品知名度、 產(chǎn)品概念認(rèn)知度、 新產(chǎn)品成功率、 產(chǎn)品推廣效果等， 當(dāng)然對(duì)于分公司的考核沒有 這么復(fù)雜，主要考核銷售量和產(chǎn)品銷售比重。（2 ） 渠道績(jī)效考核：同樣除了對(duì)專門的渠道管理部門實(shí)施考核之外，也要 對(duì)分公司實(shí)施渠道分類的績(jī)效考核。整個(gè)考核體系也是包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指 標(biāo)，前者有銷售量（額）、市場(chǎng)份額、費(fèi)用額（率）、渠道銷售比重等