推薦以產品加渠道復合管理突破消費品企業(yè)營銷困境

1、以產品加渠道復合管理突破消費品企業(yè)營銷困境隨著中國市場競爭程度的日益成熟和激烈，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們面臨一個困 境：以前依靠一個產品就可以打下一片江山， 但現(xiàn)在一個產品的成長卻非常艱難， 甚至曾經很成功的產品也因為競爭激烈而慢慢衰落， 整個產品的生命周期似乎短 了許多。這種態(tài)勢說明， 市場環(huán)境已經發(fā)生了根本性的變化， 消費品的營銷從大 眾市場逐步轉向到了小眾市場，企業(yè)必須調整戰(zhàn)略思路來應對新的形勢。產品 + 渠道的復合管理模式， 就是企業(yè)有效挖掘細分市場、 應對競爭的戰(zhàn)略性盈利模式。一、消費品企業(yè)在產品管理上的問題影響了產品的持續(xù)性發(fā)展1、缺乏立體化結構（1 ） 戰(zhàn)略上缺乏系統(tǒng)的考慮：主要表現(xiàn)在對

2、產品結構缺乏良好的規(guī)劃， 在 上市一個新產品時， 沒有充分考慮該產品在整個產品體系中應該起到的作用， 往 往只是因為競爭對手推出一個新產品， 便匆匆忙忙地跟進， 根本沒有考慮到與其 他產品之間的整合。（2） 產品之間缺乏明確的定位：這涉及到產品大類、產品小類、產品品種 以及規(guī)格之間的關系， 很多企業(yè)并沒有確定不同產品之間的關系， 造成整個產品 體系非常混亂，甚至出現(xiàn)兩種產品互相打架的情況。（3） 產品結構沒有與綜合利益結構相聯(lián)接：這是企業(yè)最容易忽視的問題， 很多消費品企業(yè)在設計產品結構時， 考慮的基本上都是銷量和市場份額， 而最重 要的如利潤結構、 品牌結構、 競爭結構等都沒有系統(tǒng)地考慮， 這

3、樣就造成企業(yè)的 競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價值為代價的。2、缺乏市場細分1 ） 戰(zhàn)略定位傾向于統(tǒng)一化：在眾多消費品企業(yè)的戰(zhàn)略思想之中， 把產品 是當作一個整體來看的， 考慮的是沒有差異性的大眾化消費， 采取的是大一統(tǒng)的推廣方式， 并沒有考慮到不同層次、 不同特性的消費對象， 從而在戰(zhàn)略上就忽略 了產品的管理。（2 ） 經營模式單純強調規(guī)模：這種模式是強調成本領先， 并不考慮不同產 品的差異性， 只需要占據最大的市場份額， 但實際上在目前消費需求日益多樣化 的時代，這種模式發(fā)展到一定程度必然會阻礙企業(yè)的成長， 其關鍵就在于忽視了 滿足不同的消費需求。3 、 缺乏專業(yè)

4、管理（1）組織結構忽視產品管理： 基本上消費品企業(yè)的組織結構都是直線職能 式的，關注的是各個部門的縱向管理，對產品的研、產、供、銷一條龍的橫向關 系缺乏管理，使得產品的發(fā)展過程缺乏關注，往往隱藏著許多的潛在問題。（2）產品管理局限于臨時性的要求： 很多消費品企業(yè)平時對整個產品體系 都沒采取專業(yè)化管理， 往往是在推出一個新產品時， 設置一個臨時性的小組來負 責，而一旦上市， 又將其劃入到了大一統(tǒng)的體系， 從而造成許多新產品的推廣都 不成功。4、 單純考核總量（1 ） 追求銷量最大化：這是一種目標結果的考核模式，在這種模式下， 營銷人員的一切行為都是為了提高銷量， 他們不可能將精力放在對產品的系統(tǒng)

5、管 理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產品， 而不會去考慮利潤、 新產品成 功率等重要因素。（2） 執(zhí)行控制較簡單： 不少消費品企業(yè)采取這種考核模式的原因都是因為 容易控制， 一切結果的衡量指標就是看銷量有沒有提高， 這種方式在企業(yè)發(fā)展的 初期無疑是能起到較大的作用， 但隨著企業(yè)規(guī)模的增長， 這種方式只能讓營銷人 員的行為短期化，無法對產品的發(fā)展進行良好的維護。5、 分公司平臺上缺乏管理（1 ） 缺乏對分公司職能的明確：分公司的職能一般都是客戶開發(fā)、 網絡建 設、渠道管理、 資金回籠以及銷售隊伍管理等， 但是很多消費品企業(yè)往往忽視了 賦予分公司的產品管理職能， 其后果就是總部的產品政策在分

6、公司層面無法執(zhí)行 到位，分公司只忙著完成總銷量，對產品的發(fā)展卻無法兼顧。（2）考核模式的制約： 上述單純考核總量的模式決定了分公司的行為特點， 所以分公司不會對產品進行細致地管理。（3）產品推廣依賴于總部： 很多消費品企業(yè)都認為只要總部的推廣工作做 得好，就可以讓分公司多賣貨， 其實結果恰恰相反。 正是因為總部沒有將產品的 推廣職能下放到分公司， 使得分公司在區(qū)域市場的整體推廣工作缺乏系統(tǒng)性， 同 時也缺乏總部有針對性的指導，從而在市場一線的硬拼中輸給了競爭對手。二、消費品企業(yè)在渠道管理上的問題影響了渠道拓展的深入性和系統(tǒng)性1、在廣度和深度上存在矛盾（1 ） 產品結構的限制：部分以中高檔產品為

7、主的消費品企業(yè)，其分銷渠道 的廣度只能以發(fā)達地區(qū)為主， 而分銷深度則只能以中心城市為主， 因此其分銷重 心往往比較高，區(qū)域性比較強；如要擴大分銷渠道的廣度，降低分銷重心，就必 須根據渠道特點研發(fā)相適應的產品，而不能硬性將中高檔產品向下級市場延伸。（2） 經營模式的限制： 消費品企業(yè)的經營模式典型的有成本領先型和掌控 市場型，前者強調全力利用渠道資源， 分銷重心較高， 但對市場的拓展往往不深 入；后者強調自建分銷網絡， 市場的滲透程度較深， 但受資源限制往往只能以中 心城市為主。2、缺乏資源投入最佳邊際效應的考慮（1 ） 分銷重心過高：造成這種情況是因為消費品企業(yè)注重成本因素，重點 在于利用經銷

8、商資源， 管理重心以一類地級城市為主； 但這種模式會使企業(yè)降低 對市場的把握程度，對經銷商的依賴性很大。企業(yè)只考慮到了當前成本的節(jié)省， 但是沒有考慮未來利益的持續(xù)來源，往往會失去增長的能力。（2） 分銷重心過低： 采取這種模式的消費品企業(yè)信奉市場的精耕細作理念， 應該說這是一種進步， 但事情往往矯枉過正， 企業(yè)在投入了大量的費用建設分銷 網絡之后， 發(fā)現(xiàn)大量利潤被規(guī)模龐大的分銷體系所消耗， 而銷量的增長并不能完 全彌補這種消耗，這就是“規(guī)模遞減”效應，過多的投入都被浪費掉了。3、缺乏細致的分類管理（1 ） 企業(yè)注重分銷成本：主要表現(xiàn)在一個區(qū)域市場的獨家經銷商， 往往要 負責覆蓋各類渠道，如批發(fā)

9、市場、大賣場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠 道等，這是因為廠家希望能夠依靠一家經銷商， 能夠充分挖掘其資源， 提高分銷 成本的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低。（2 ） 缺乏細分意識：長期以來，國內消費品企業(yè)都習慣了對渠道的管理方 式，那就是利用經銷商來覆蓋批發(fā)渠道和零售渠道， 在管理上只需要面對經銷商 就行了， 最多再提出對不同渠道的鋪貨率要求， 整個模式都比較粗放， 包括經銷 商本身，也不可能對每類渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏專業(yè)化管理。（3） 缺乏對渠道利益的核算：一般消費品企業(yè)都只注重產品的利益核算， 而對于渠道的利益核算往往都忽視了。 其實如同產品一樣， 對渠道利

10、益進行核算 非常重要， 也會影響到企業(yè)的整體利潤結構， 而企業(yè)一般只知道核算總的渠道促銷費用，對于每類渠道的時間成本、 開發(fā)費用、 促銷費用以及維護成本則沒有細 致地核算。4、經銷商結構不適應渠道的專業(yè)管理（1） 分銷覆蓋面出現(xiàn)盲點： 經銷商的盈利模式其實是利用已經構建好的分 銷網絡，以此為平臺銷售多個廠家的產品， 因此其盈利點是利用自己已有的資源， 而廠家的角度則是希望不斷擴大產品在市場上的覆蓋面， 以提高產品的銷量。 這 兩種盈利思考方式必然會產生沖突， 結果就是經銷商往往不按照廠家的思路進行 網絡開發(fā)，造成廠家在市場上有很多盲點或者說空白點。（2） 分銷深度不夠： 廠家總是希望經銷商能夠

11、不斷將其分銷網絡的重心逐 漸下移，以達到對市場精耕細作的目的， 但如此會增加經銷商的投入， 這種風險 是經銷商所不愿承擔的， 所以對于依靠經銷商運作的消費品企業(yè)而言， 往往面臨 分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比較欠缺。5、廠商的業(yè)務管理范圍有交叉（1） 對渠道缺乏分類管理： 某些消費品企業(yè)意識到了經銷商無法將網絡做 細的弊端， 于是干脆自組隊伍開始對經銷商未能涉及到的網絡進行拾漏補遺， 但 問題在于很多企業(yè)并沒有與經銷商協(xié)調好網絡的分類建設， 于是就出現(xiàn)了廠家銷 售人員與經銷商互相搶奪網絡資源的情況， 不但網絡沒建好， 還影響了與經銷商 的合作關系。（2 ） 廠商

12、職能定位不明確：隨著市場環(huán)境的不斷變化， 如今廠商之間的角 色已經幾經變遷， 再也不是以往傳統(tǒng)的“買賣”關系了， 二者之間的關系增加了 物流、倉儲、融資、管理、開發(fā)、聯(lián)盟等多項職能，而消費品企業(yè)正處在轉型之 中，面臨這種新型的廠商關系還不能適應， 對于渠道體系中廠商各自應該所承擔 的職責還不清楚，所以也影響到了對渠道的分類管理。（3） 廠家掌控渠道手段不合理： 出現(xiàn)這種廠商之間的業(yè)務范圍互有交叉的 情況，也是消費品企業(yè)對于業(yè)務部門職能的劃分還不清楚的原因， 在界定業(yè)務范 圍時缺乏統(tǒng)一的標準， 只是考慮到了填補空白， 卻沒有從整體上考慮到整個渠道 體系的平衡，這也說明了許多消費品企業(yè)對渠道控制方

13、法的運用還不嫻熟。6、分公司平臺上缺乏整合（1） 缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃：作為一天到晚與經銷商打交道的分公司， 往往理所當然地認為自己對渠道非常了解， 不需要再做什么規(guī)劃； 其實這是典型 的“只緣身在此山中”， 分公司正是因為每天都在與經銷商打交道， 才最容易忽 視最顯而易見的東西， 也非常容易產生惰性， 只有將渠道管理納入到整體的營銷 規(guī)劃中，才能對當前的分銷體系有系統(tǒng)的認識， 也才能發(fā)掘分銷網絡建設的切入 點。（2 ） 對重點客戶缺乏系統(tǒng)管理：二八原則雖然簡單， 但是很少有企業(yè)將其 有效運用， 頂多是知道哪幾家客戶的銷量最大， 但是再具體的一些內容如品種銷 售情況、進銷存情況、客戶經營思路

14、、推廣重點、資金狀況、銷售增減原因等， 就不清楚了， 這樣對銷售的態(tài)勢處于模模糊糊的狀態(tài)， 根本無法掌握市場發(fā)展的 趨勢。三、消費品企業(yè)實施產品 + 渠道復合管理的必要性1、日益復雜的結構需要專業(yè)化的管理（1 ） 消費品企業(yè)的產品種類日益增加：在這種局面下， 企業(yè)想要依靠單一 產品在整個行業(yè)占據較大的市場份額難度相當大， 必須建立立體化的產品結構體 系，通過對不同細分市場消費需求的滿足來贏得競爭優(yōu)勢。 因此，對產品實施專 業(yè)化管理關系著企業(yè)戰(zhàn)略的成功與否（2 ） 消費品的渠道管理體系趨向復雜化：隨著市場流通結構的轉型， 廠商 角色也在進行大轉換， 相應地都賦予了比過去更多的職能， 消費品企業(yè)對

15、于經銷 商的管理， 也不再是過去粗放的模式了， 同時隨著大型零售終端的崛起， 都在不 斷影響著企業(yè)在流通領域中的話事權。 時移事異， 對渠道的專業(yè)化管理已迫在眉 睫。2、市場變化使產品和渠道結構趨向細分化（1 ） 不同產品和渠道的差異性越來越大：消費品行業(yè)產品種類眾多， 而且 還具有明顯的區(qū)域特點， 東西南北各地消費習慣的差異， 造成了消費品帶有地域 性的特點。 這些行業(yè)特點造成了不同產品之間的差異性很大， 而適合產品銷售的 渠道也是相應如此。（2 ） 不同的產品和渠道需要相互對接：對于消費品企業(yè)而言， 設計合理的 產品組合非常重要， 而往往產品組合的依據來自于渠道的需求， 因為渠道是連接 產

16、品和市場的通路； 反過來， 當產品根據消費者需求進行研發(fā)時， 同樣也要考慮 需要選擇何種渠道才能順利到達目標消費群手中。 因此，如果不是對于產品和渠 道有深刻的了解，則無法維護市場的順暢運行。3、產品與渠道組合成為必然（1） 企業(yè)整體利益結構的需求： 在消費品市場中往往存在幾種產品和渠道 組合，如批發(fā)市場與走量產品的組合， 餐飲市場與贏利產品的組合， 大賣場與塑 造品牌產品的組合， 等等，其目的在于使企業(yè)的整體利益結構最大化， 而這又全 都基于對產品和渠道發(fā)展態(tài)勢的掌握，才能確保組合的合理性。2） 市場競爭結構的需求：另外一方面，以上幾種產品和渠道組合，又是 應對競爭對手攻勢的有效手段， 在市

17、場競爭的結構中， 往往會形成防火墻產品和 渠道組合、 大眾化產品和渠道組合以及高利潤產品和渠道組合， 如此來應付市場 不同層面的競爭。4、兩者在區(qū)域市場（分公司）的整合效應巨大（1 ） 專業(yè)上的整合：這是從組織職能方面提供保障，使企業(yè)整體的產品策 略和渠道策略能夠在區(qū)域市場得以有效整合， 具體而言， 就是在區(qū)域市場有專人 分別對產品和渠道進行管理， 不再是以往大一統(tǒng)的粗放模式， 如此將確保整體戰(zhàn) 略能夠順利貫徹到一線市場。（2） 規(guī)劃上的整合：消費品企業(yè)往往忽視區(qū)域市場整體營銷規(guī)劃的制定， 只有目標而沒有實現(xiàn)目標的策略， 而采取產品和渠道專業(yè)管理之后， 將使區(qū)域市 場兩項最重要的工作系統(tǒng)化，

18、其中產品規(guī)劃側重于產品管理和推廣， 而渠道規(guī)劃 側重于渠道管理和推廣。（3 ） 推廣上的整合：以往消費品企業(yè)在開展推廣時，基本上都是將產品和 渠道分開考慮的， 在制定推廣方案時完全是統(tǒng)一的， 沒有考慮到產品和渠道組合 的因素，因此產品和渠道的復合管理可以充分兼顧二者的配合， 從而使推廣的效 應最大化。5、產品和渠道必須實施專業(yè)化管理（1） 基于業(yè)務流程的橫向管理： 消費品企業(yè)的組織結構和部門設置基本上 都是直線職能式的，這是一種縱向管理結構，對于產品和渠道的管理缺乏整合， 往往割裂了二者的完整業(yè)務運作， 在整個經營鏈中缺乏銜接和協(xié)調， 因此，只有 實施產品和渠道的專業(yè)化管理， 才能從完整的業(yè)務

19、運作流程入手， 全面管理業(yè)務 過程，有效整合企業(yè)資源（2） 關注產品和渠道的發(fā)展過程： 負責對產品和渠道進行專門管理的部門 或人員，就象是企業(yè)內部一個小范圍的總經理， 分別以產品和渠道為核心， 對其 整體經營狀況進行管理， 照顧其發(fā)展的每一個階段， 維護良性發(fā)展的狀態(tài)， 并對 其最終利益負責。四、消費品企業(yè)實施產品 + 渠道復合管理的模式1、 從戰(zhàn)略上整合產品和渠道結構（1） 建立產品管理和渠道管理組織體系：其中產品管理隸屬于市場部門， 渠道管理隸屬于銷售部門； 產品管理組織是按照產產品型設置產品經理或者產品 管理人員， 渠道管理是按照渠道類型設置渠道經理或者渠道管理人員， 具體可根 據消費品

20、企業(yè)的規(guī)模大小來設計恰當?shù)男问健＃?） 從戰(zhàn)略上確立產品和渠道管理者的權威地位： 要使產品和渠道的專業(yè) 化管理產生作用， 就一定要賦予兩個職能部門足夠的責權利， 讓他們真正承擔起 對產品和渠道全過程管理的重擔，同時也要以此為核心來構建其他的組織體系， 以確保整體上的平衡。2、 總部市場部承擔整體產品管理職能（1） 職能定位：負責產品管理的部門或人員將承擔某一產品的策略規(guī)劃、 營銷推廣和日常管理工作，全面照顧整個研、產、供、銷的過程，并對產品的良 性發(fā)展和損益目標負責。（2 ） 業(yè)務運作：具體包括制定產品年度營銷策略規(guī)劃， 制定產品營銷計劃， 負責產品市場調研， 收集分析產品營銷信息并提供報告，

21、 與專業(yè)市場服務公司開 展合作，領導現(xiàn)有產品的研發(fā)及上市推廣活動， 制定產品整合推廣計劃并負責實 施，協(xié)助分公司開展產品區(qū)域營銷推廣活動， 評估產品營銷推廣活動成效以及負 責產供銷的協(xié)調，等等，承擔起了有關該產品所有方面的工作。3、總部銷售部承擔整體渠道管理職能（1 ） 職能定位：負責渠道管理的部門或人員將承擔對某一渠道（如商超渠 道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發(fā)展過程全面關注， 并對渠道的維護和營銷目標負責。（2 ） 業(yè)務運作：具體包括制定整體渠道策略規(guī)劃，制定渠道管理制度和渠 道開發(fā)計劃， 收集分析渠道信息并提供報告， 對區(qū)域市場提供支持， 評估渠道發(fā) 展趨勢和收益，

22、與產品管理部門相互協(xié)作，評估渠道推廣成效，等等，承擔有關 該渠道所有方面的工作。4、實施分類績效考核（1 ） 產品績效考核：一方面對專門的產品管理部門要實施績效考核，另一 方面也要對分公司實施產品分類的績效考核，這樣才能確保產品管理的整體性。 產品績效考核體系包括財務指標和管理指標，前者有銷售量（額）、市場份額、 利潤額（率）、費用額（率）、產品銷售（利潤）比重等，后者有產品知名度、 產品概念認知度、 新產品成功率、 產品推廣效果等， 當然對于分公司的考核沒有 這么復雜，主要考核銷售量和產品銷售比重。（2 ） 渠道績效考核：同樣除了對專門的渠道管理部門實施考核之外，也要 對分公司實施渠道分類的績效考核。整個考核體系也是包括財務指標和管理指 標，前者有銷售量（額）、市場份額、費用額（率）、渠道銷售比重等