中國企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略思考

1、企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系， 由國內(nèi)經(jīng)營向全球經(jīng)營發(fā)展的過程中所做出的戰(zhàn)略選擇。從宏觀上來看，企業(yè)國際 化發(fā)展戰(zhàn)略是指以培育核心競爭力為目標(biāo)，通過企業(yè)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌 創(chuàng)新以及培育人才來融入國際化的過程。從微觀上來看，企業(yè)國際化戰(zhàn)略是指國外 市場目標(biāo)的選擇、進(jìn)入市場的方式選擇、競爭方式選擇等具體市場戰(zhàn)略。一、中國企業(yè)確立國際化發(fā)展戰(zhàn)略的必要性中國企業(yè)走國際化發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的必然選擇。當(dāng)前，世界性的社 會化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破， 跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)活動中的突出作用日益明顯， “國內(nèi)市場國

2、際化、國際競爭國 內(nèi)化”的新競爭格局已經(jīng)形成。全球化的趨勢要求企業(yè)成為國際化的企業(yè)。這種趨 勢不可逆轉(zhuǎn)， 也無可回避。 要么跨國公司走進(jìn)來戰(zhàn)勝我們， 要么我們迎戰(zhàn)跨國公司 張瑞敏指出：“應(yīng)對跨國公司的挑戰(zhàn)，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然 要與狼共舞' ，你自己就必須成為狼' ，否則等待你的結(jié)果只有一個：被吃掉。 中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩。中國企業(yè)的國際化發(fā)展也是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。隨著一些行業(yè)的國內(nèi)市場日 趨飽和，價格疲弱導(dǎo)致市場機(jī)會越來越少，而企業(yè)積累的資本、技術(shù)、和產(chǎn)品需要 更新、更大的市場容量。加入 WT龍后，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，進(jìn) 入國際

3、市場的障礙大為減少，大大改善了中國企業(yè)的國際經(jīng)營環(huán)境，為企業(yè)開展國 際化經(jīng)營提供更大的發(fā)展空間。同時，中國必須遵照市場準(zhǔn)入原則向世界貿(mào)易組織 成員方逐步開放市場，中國企業(yè)全球競爭時代已經(jīng)到來。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略將是未 來企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。二、中國企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與存在的問題中國企業(yè)在國際化發(fā)展戰(zhàn)略方面， 已有了許多成功的經(jīng)驗(yàn)， 也不乏失敗的例證?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題，汲取失敗的教訓(xùn)，對于促進(jìn)我國企業(yè)國際化發(fā)展，是 非常重要的。（一）成功經(jīng)驗(yàn)改革開放以來，我國許多企業(yè)積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿(mào)易，發(fā)展 跨國經(jīng)營，使我國經(jīng)濟(jì)國際化程度不斷提高。在確立國際化發(fā)展戰(zhàn)略方面，比

4、較成 功的有海爾、格蘭仕等企業(yè)。1、海爾國際化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)是在 1984 年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，在青島電冰 箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、 經(jīng)營規(guī)模化、 市場國際化的國家特大型企業(yè)。 海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段。第一是名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。自 1990 年以來，海 爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后 再以高屋建瓴之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量 樹立了國際市場信譽(yù)，并堅(jiān)持在發(fā)展中對國際市場布局進(jìn)行多元化戰(zhàn)略調(diào)整，因此 創(chuàng)出了在國內(nèi)市場穩(wěn)固發(fā)展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走 向國際市場時

5、由于堅(jiān)持了創(chuàng)中國自己的國際名牌的戰(zhàn)略，因此，出口產(chǎn)品都打海爾 自己的品牌，并努力通過質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元 化發(fā)展戰(zhàn)略階段。第三是國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段。在做海爾的國際化的時候，就是要 海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，主要是三方面：質(zhì)量、財務(wù)、營銷。質(zhì)量要達(dá) 到國際標(biāo)準(zhǔn)； 財務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、 運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財務(wù)制度一致起來； 營銷觀念、 營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。2、格蘭仕國際化發(fā)展戰(zhàn)略。格蘭仕從一個不知名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在經(jīng)過不到十年的發(fā)展之后成為全球最大的 微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，也通過貼牌生產(chǎn)走向海外市場，并創(chuàng)出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的

6、微波爐制造中心”為目標(biāo)的國際化經(jīng)營之路。格蘭仕堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優(yōu)勢。格蘭 仕一方面發(fā)展低成本的比較優(yōu)勢，另一方面積極謀求新的競爭優(yōu)勢。格蘭仕不斷關(guān) 注全球微波爐等家電業(yè)的產(chǎn)品、市場和管理發(fā)展動態(tài)，力求集成全世界最先進(jìn)的技 術(shù)、工藝、裝備和管理。格蘭仕與外國跨國公司在組織形態(tài)方面大多是“啞鈴型” 結(jié)構(gòu)兩頭（研發(fā)、營銷）大、中間（生產(chǎn)制造）小的模式不同，格蘭仕以 兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān) 系，體現(xiàn)出我國勞動力資源成本較低的特點(diǎn)，突出了企業(yè)以低成本為核心的競爭優(yōu) 勢，同時也彌補(bǔ)了國際經(jīng)營能力、經(jīng)驗(yàn)以及人才不足的弱勢，從而使

7、得格蘭仕作為 一個發(fā)展中國家的企業(yè)，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進(jìn)而在競 爭實(shí)力懸殊的情況下，找到了企業(yè)生存機(jī)遇和較大的發(fā)展空間。同時，通過OEM參與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和 能力積累達(dá)到一定水平時以自身品牌自行開展跨國經(jīng)營做好了準(zhǔn)備。3、我國企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)。漸進(jìn)發(fā)展是我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功 進(jìn)行國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往都是先占據(jù)國內(nèi)市場，然后是周邊及發(fā)展中國家市 場，最后成功打入發(fā)達(dá)國家市場。從經(jīng)營方式的演變來看，往往都經(jīng)歷了從技術(shù)引 進(jìn)到出口，然后戰(zhàn)略聯(lián)盟，最后實(shí)現(xiàn)“走出去”目標(biāo)這樣一

8、個過程?，F(xiàn)實(shí)中我國許 多成功企業(yè)在國際化的進(jìn)程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰(zhàn)略 歷程就是一個典型的例證。通過一些企業(yè)在國際化戰(zhàn)略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進(jìn)性國際化戰(zhàn) 略的現(xiàn)實(shí)性。 一些企業(yè)在國際化的進(jìn)程中選擇了跨階段發(fā)展戰(zhàn)略， 但結(jié)果不甚理想，不得不做出一定的調(diào)整。如嘉陵摩托在1993年進(jìn)入美國市場，與美國TNC國際 公司合資組建嘉陵摩托車 （美洲） 有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產(chǎn)邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉(zhuǎn)移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞 和阿根廷等國設(shè)立加工裝配廠，以其產(chǎn)品質(zhì)量較好，價格相對便宜，迅速打破日本 廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場

9、，并扭轉(zhuǎn)了嘉陵摩托車（美洲） 有限公司虧損的局面。還有一些企業(yè)超越現(xiàn)階段自身的實(shí)力，在海外盲目地進(jìn)行多元化投資，全面出 擊，進(jìn)入自身不熟悉的領(lǐng)域，不僅海外投資失敗，并影響到國內(nèi)業(yè)務(wù)。 （二）中國 企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略方面存在的問題1、戰(zhàn)略不清晰。許多中國公司向海外擴(kuò)張時沒有形成一個清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)，一些投資決策帶有 濃厚的機(jī)會主義色彩，有的企業(yè)由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預(yù)想的收益，反 而付出了巨大代價。從國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來看，很多中國企業(yè)創(chuàng)品牌的目的是為 了榮譽(yù)、名聲，而不是可持續(xù)發(fā)展，這肯定創(chuàng)造不出國際品牌。品牌管理是個復(fù)雜 的、科學(xué)的過程，需要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖侄魏蛣?wù)實(shí)的精神來塑造品牌。中國企業(yè)

10、在國際化 進(jìn)程中應(yīng)該有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。如海爾走的是分銷戰(zhàn)略，它在美國找到了一個很好 的合作伙伴為其作分銷， 通過分銷方式打進(jìn)國際市場， 在國際市場上分得了一杯羹。 現(xiàn)在我國的企業(yè)戰(zhàn)略雖然做得不少， 但真正達(dá)到國際水平， 能夠按照現(xiàn)代戰(zhàn)略理論、 結(jié)合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標(biāo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還不多 見。2、管理體制落后。中國企業(yè)的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業(yè)從無到有、 從小到大的發(fā)展歷程逐步形成的，已經(jīng)不能滿足目前海外投資和企業(yè)跨國經(jīng)營業(yè)務(wù) 發(fā)展的需要。近些年來，海外投資經(jīng)濟(jì)效益較低、重大投資損失事件時有發(fā)生，正 是管理體制落后的直接反應(yīng)。如果說戰(zhàn)略規(guī)劃從

11、根本上決定了中國企業(yè)國際化的大 方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業(yè)國際化的興衰成敗。3、對文化差異不夠重視。中國企業(yè)在確立國際化發(fā)展戰(zhàn)略過程中所面臨的另一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)則是文化無 法兼融的風(fēng)險。這包含了企業(yè)文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。對國外 企業(yè)并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領(lǐng)導(dǎo)參與便可以完成的，必須需要大 量的從總部到運(yùn)營層面的人員的積極參與才能成功，企業(yè)必須面對突破文化障礙的 艱巨挑戰(zhàn)。4、人才問題。人才問題可能是國內(nèi)企業(yè)走向世界所面臨的最大障礙。國際運(yùn)作相 當(dāng)復(fù)雜，而國內(nèi)的企業(yè)經(jīng)理人普遍缺乏相關(guān)的財務(wù)和法律經(jīng)驗(yàn)，更缺少這方面的專 業(yè)人才，往往過于依賴國外的銀行、

12、律師和一些國外中介機(jī)構(gòu)，這不僅影響到中國 企業(yè)的正確、及時、科學(xué)的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當(dāng)受騙。目前國 內(nèi)無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務(wù)部 門有過工作經(jīng)歷，但缺乏國際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識和技能，實(shí)際上 很難有效實(shí)施企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，甚至還造成了企業(yè)商業(yè)風(fēng)險的增加。對文化差異 重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業(yè)很難吸引國際頂尖人才，而由于 缺乏高素質(zhì)的管理人才，國際化發(fā)展戰(zhàn)略到目前為止很多以失敗告終。此外，因?yàn)閷Ξ?dāng)?shù)胤傻氖韬龊筒涣私舛庥龇陕闊谥袊髽I(yè)的國際化 發(fā)展中也不鮮見。后發(fā)劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結(jié)到一

13、點(diǎn)，就是我國企業(yè) 核心競爭力的缺乏。三、國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向：我國與日、韓企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略比較 日本和韓國為代表的東亞經(jīng)濟(jì)體在企業(yè)成長的道路上突出地表現(xiàn)出重化工業(yè) 為主和出口導(dǎo)向的特點(diǎn)。產(chǎn)品的國際化以及后來的國際貿(mào)易和國際投資一體化成為 企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略選擇。中國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中走出了一條與日本和韓國企業(yè)十分不同的 國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿(mào)易促進(jìn)工業(yè)化的道路發(fā)展，但是與日本和韓國相比較，中國大量和持續(xù)地吸納了以加工貿(mào)易為主的外商直接投資（FDI）,吸引外商在中國投資辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國轉(zhuǎn)移到中國。由此帶來中國目前加工 貿(mào)易的爆炸式增長，進(jìn)出口貿(mào)易結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“兩個半數(shù)以上”的特點(diǎn)，即半數(shù)以

14、上的 進(jìn)出口貿(mào)易是加工貿(mào)易，半數(shù)以上的進(jìn)出口貿(mào)易來自于外資企業(yè)。日本和韓國以產(chǎn)品的國際化作為優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略為出口導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，而 把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略。這兩種不同 的國際化戰(zhàn)略化模式區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，出口導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略 的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領(lǐng)制高點(diǎn)，塑造本 國國際化的企業(yè)形象和世界品牌；而轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略的直接目的，是為了最 大限度地利用本國廉價的生產(chǎn)要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其 戰(zhàn)略的結(jié)果雖然也表現(xiàn)為產(chǎn)品出口和在國際市場上的競爭，但是這些產(chǎn)品是外商投 資企業(yè)在中國獨(dú)立投資生

15、產(chǎn)制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的” ， 它們原來絕大多數(shù)都已經(jīng)是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業(yè)并沒有獲得 國際化的機(jī)會，更沒有形成自己的世界著名品牌。其次，出口導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產(chǎn)要素， 又使自己的企業(yè)培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業(yè)可以充分利用兩種資源 和兩種市場；而中國實(shí)施轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略，最初是跨國公司想利用中國廉價 的生產(chǎn)要素開發(fā)中國市場的潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰(zhàn)略安排的一部 分，是其全球生產(chǎn)、全球營銷、全球采購戰(zhàn)略的一個節(jié)點(diǎn)，是跨國公司根據(jù)比較利 益原則把中國的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略部署。第三

16、，出口導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略使實(shí)施該戰(zhàn)略的國家的貿(mào)易量激增，同時GNP要 大大高于GDP本國國民收入得到迅速提高；而實(shí)施轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略雖然也 使中國的貿(mào)易總量巨大，但是由于這些貿(mào)易總量絕大部分表現(xiàn)為三資企業(yè)的進(jìn)出口 量，所以盡管中國以 GDP表現(xiàn)的貿(mào)易依存度很高，但是 GNP卻大大低于GDP第四，出口導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略的采用，會鼓勵所在國企業(yè)加快走出去的步伐， 走出去的企業(yè)與本國國內(nèi)企業(yè)之間存在緊密的產(chǎn)業(yè)前后向關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種縱向經(jīng)濟(jì) 國際化的模式與一體化或者縱向約束的產(chǎn)業(yè)的前端，是馳騁于國際市場的貿(mào)易型企 業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈的后端是國際生產(chǎn)制造基地；而實(shí)施純粹轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略，則無 法使本國的企業(yè)直

17、接走出去，外國投資企業(yè)在本國獨(dú)立運(yùn)作，它們與本國企業(yè)之間 缺乏技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和產(chǎn)業(yè)前后相聯(lián)系機(jī)制，雖然外國直接投資企業(yè)的聚集也會形成 所謂的國際生產(chǎn)制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠” 。最后，出口導(dǎo)向模 式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際經(jīng)濟(jì)的任何風(fēng)吹草 動都會強(qiáng)烈地影響所在國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。另一方面，實(shí)施轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略在 應(yīng)對發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)衰退造成的沖擊時，由于國際貿(mào)易中的原產(chǎn)地原則，也會造成 大量的貿(mào)易摩擦和糾紛。出口導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化戰(zhàn)略之間，在價值判斷上并沒有優(yōu) 劣之分。它們都是適應(yīng)當(dāng)時的國際背景和所在國具體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的產(chǎn)物。四、對策與

18、建議（一）從宏觀戰(zhàn)略上，應(yīng)以培育企業(yè)核心競爭力為中心，確立國際化發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略的中心環(huán)節(jié)就是要通過不斷的創(chuàng)新提高企業(yè)的國際競爭力。提高企 業(yè)的競爭力，不僅是企業(yè)自身發(fā)展的要求，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下提高國家競爭力 的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業(yè)的核 心競爭力。當(dāng)前，國際范圍內(nèi)各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展 開。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨(dú)具的，長期形成的，蘊(yùn)含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，支撐企業(yè) 過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，使企業(yè)長時間在競爭環(huán)境中取得主導(dǎo)的核心性能力。這種能力可以使企業(yè)不斷對各種資源、要素進(jìn)行優(yōu)化配置、組合，從而使企業(yè)獲得 比競爭對手更高的

19、市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業(yè)核心競爭力，就 需要做好以下幾個方面的工作：首先，要堅(jiān)持進(jìn)行制度創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)競爭活力。制度創(chuàng)新是企業(yè)整個創(chuàng)新活 動體系的基礎(chǔ)。它不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者三者之間的關(guān)系。 競爭力需要主客體聯(lián)動，建立能給企業(yè)造成動力和壓力的體制和機(jī)制，使企業(yè)有一 個培育競爭力的基礎(chǔ)條件和成長環(huán)境?；谶@一點(diǎn)，就市場競爭而言，就是要制度 創(chuàng)新，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度變革體制、 轉(zhuǎn)換機(jī)制、激發(fā)自身提高競爭力的內(nèi)動力。其次，要大力推進(jìn)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。企業(yè)競爭能力取決于多方面 的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關(guān)鍵的是具有領(lǐng)先技術(shù)且不斷創(chuàng) 新

20、的核心產(chǎn)品，要具備強(qiáng)大的自主幵發(fā)能力，是要形成自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和 實(shí)力雄厚的企業(yè)品牌形象。第三，要培育塑造文化精神，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化正日益成為體現(xiàn)企業(yè)競爭實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的內(nèi)在 需求?？梢哉f，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現(xiàn)，企業(yè)的 核心競爭力最終集中表現(xiàn)在文化競爭力這個層面上來。最后，要大力推進(jìn)人才戰(zhàn)略。在加快引進(jìn)國外資金、先進(jìn)的技術(shù)、管理的同時, 要強(qiáng)化人才的引進(jìn)和本土人才的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，提高國際競爭力，形成 企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。（二）在具體市場戰(zhàn)略上，應(yīng)從目標(biāo)市場、進(jìn)入方式、競爭戰(zhàn)略選擇三個方面做好 工作首先，做好海外目標(biāo)

21、市場的選擇工作。結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況來看，目前企 業(yè)的產(chǎn)品能夠更好地滿足廣大發(fā)展中國家市場的需求，在技術(shù)的適用性上更強(qiáng)。同 時，從動態(tài)的角度看，在企業(yè)實(shí)力得到積累的前提下，國內(nèi)企業(yè)也可以將目光轉(zhuǎn)向 發(fā)達(dá)國家，去滿足更高層次的需求。因此， “從邊緣到中心” “農(nóng)村包圍城市”可以 說是海外目標(biāo)市場篩選過程中的首選之策。其次，要采取循序漸進(jìn)的市場進(jìn)入方式。就國內(nèi)企業(yè)而言，缺乏對于海外市場 競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴(kuò)張的主要瓶頸。因此， 國內(nèi)企業(yè)在海外市場進(jìn)入方式的選擇上，就采用了漸進(jìn)性的策略，從低風(fēng)險、低控 制的進(jìn)入方式，逐漸向高風(fēng)險、高控制的進(jìn)入方式過渡。對于眾多中小企業(yè)而言， 貿(mào)易方式 （ 間接出口和直接出口 ） 仍然是進(jìn)入海外市場的首選。這不僅有利于控制出 口渠道和出口產(chǎn)品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經(jīng) 驗(yàn)，培養(yǎng)國際經(jīng)營人才。第三，充分運(yùn)用利基戰(zhàn)略。國