國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析以及建議

1、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析以和建議（李海林）績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人類潛能為中心的科學管理模式。首先， 它采用科學的方法對員工的職責履行程度、 工作目標完成情況進行公正的評定； 然后， 它將評 定結果與分配、晉級、人才選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導企業(yè)人力資源開發(fā)計劃。一 般來說，績效管理主要有兩個作用：一是提高企業(yè)整體績效水平，通過建設性的績效評估， 不斷提高個人的業(yè)績能力； 二是對員工進行甄選與區(qū)分， 保證優(yōu)秀人才脫穎而出， 同時淘汰 不適合的人員。 本文主要針對目前國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析， 找出存在的問題以 和提出解決措施。一、公司績效管理的現(xiàn)狀分析近年來，隨

2、著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，各個國有企業(yè)中先后拉開了績效管理的序幕。目 前，我們比較常見的做法是：第一步，提前一兩個月制定考評方案；第二步，由各部門按照考評方案實施，評分，填表； 第三步，各部門將考評結果交人力資源處匯總，整理歸檔； 第四步，人力資源處將匯總結果反饋給各部門； 第五步，考評分析總結。基本來說，各實施情況和考評結果都可以達到預期的目的，可以體現(xiàn)出公開、公平、 公正的“三公” 原則，并且在考評方案的設計上具有一定的專業(yè)性。 但細觀一些企業(yè)目前組 織的考評不難發(fā)現(xiàn)， 由于還未形成系統(tǒng)的績效管理體系， 沒有設定明確的績效目標， 導致管 理找不到方向， 績效考核結果不理想。 又由于考評方式方法

3、還不完善， 導致員工有抵觸情緒， 對考評方法和考核結果的意見較大。 還有績效管理的執(zhí)行沒有建立相應的監(jiān)督機制， 致使我 們對績效管理的效果評價和改進無從著手。 由此可見， 公司的績效管理還存在著問題， 具體 分析如下：（一）尚未形成系統(tǒng)的績效管理體系 大部分企業(yè)所進行的各項考核辦法都是臨時制定，沒有形成一套系統(tǒng)的績效管理體系。 所謂績效管理體系應由績效目標、 績效輔導、 績效考評和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成， 每個環(huán)節(jié) 承上啟下，缺一不可。目前，各大企業(yè)的績效管理只突出了績效考評，而忽略了其他環(huán)節(jié)， 如：1、沒有明確的績效目標 所謂績效目標是在績效期間的開始階段確定的工作目標任務，是整個績效期間努力

4、方 向，是績效考評的重要依據(jù)。從現(xiàn)階段各企業(yè)進行的績效考核來看，績效目標不明確， 有的 甚至沒有。 如有些被考核者雖有其工作總結， 但是由于沒有事前的目標設定， 也就沒有了評 價標度， 僅憑工作總結的一面之詞是很難說明諸如工作任務完成度， 工作成績優(yōu)劣、 有無創(chuàng) 新、績效是否提高等問題的。因此， 沒有績效目標就沒有了衡量的標尺，最后得出的考評結 果滋潤就會有非議。2、反饋和改進工作不全面績效反饋有兩個作用： 一是將考核結果反饋給被考核者， 讓被考核者了解自己的優(yōu)缺點； 二是對被考核者提出修改意見， 幫助其提高績效。 因此， 績效反饋環(huán)節(jié)是不容忽視的。 我們 大多數(shù)的做法只是考核完， 將分數(shù)匯總

5、就結束了， 而有的做了績效反饋也只是走馬觀花， 沒 有細化。 如只是將考核結果公之于眾， 沒有全面的針對每個人提出績效改進措施， 導致績效 和考核脫節(jié)，出現(xiàn)“考核照樣考，業(yè)績照樣沒有改善”的情況。3、缺乏效果評估環(huán)節(jié)我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎么樣， 有什么價值，以后該怎么做等等。績 效考核也一樣， 在一個績效期間結束后， 并不意味著績效管理工作的結束， 還需要對績效管 理過程進行診斷， 對績效考評結果進行對比分析， 調整和改進績效管理工作， 這就是績效管 理的效果評估。 通過效果評估， 不僅可以促進企業(yè)整體績效的提升， 而且還能為績效改進和 完善績效管理工作提供有力的信息。但遺憾的

6、是，好多的考核都忽略了這一點。（二）績效考評工作還存在一些問題績效考評是績效管理的重頭戲， 它是對員工個人能力和業(yè)績的肯定。 但是， 從目前國內 人力資源管理水平來看，績效考評都還不完善，主要體現(xiàn)為如下幾點：1、績效指標量化程度不高，軟指標太多我們通常采用績效考核表的形式進行考核評價， 考核指標絕大多數(shù)為軟指標， 偏重工作 態(tài)度、工作能力，如工作責任感、工作積極性、創(chuàng)新能力、管理能力等。各考核指標評價的 主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標準。舉例來說，考核德占22，能占 30，勤占18，績占 30 ，其中德、勤可合并為工作態(tài)度，也就是說工作態(tài)度占了40，相對于工作能力 30和工作業(yè)績 30

7、已占了絕對權重，換句話說就是軟指標太多。這些考核指標的 判斷一般分為幾個等級，如“優(yōu)秀” “良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又準 確的套用這些等級，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統(tǒng)一 的標準，考核者往往“仁者見仁，智者見智”根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進行評分， 甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素。 這就是目前績效考核存在較多水分、 員工投訴 高、意見大的根本原因。2、績效標準缺乏針對性所謂績效標準就是績效評分的標準， 也就是各績效指標所占的權重。 我們通常講考核要 有針對性， 即要針對不同類別的人員采用不同的績效標準，要符合 “同類相比，不同類不

8、可 比”原則。比如決策者、執(zhí)行者兩者在技術能力、管理能力、人際關系能力方面的要求就有 所不同。因此， 不同類型的人應采用不同評價標準，不可一概而論。如決策者和執(zhí)行者采用 一樣的評價標準，所得出的結果是值得懷疑的。3、績效考核結果趨中效應明顯績效考核結果是檢驗績效成果的依據(jù)， 更是檢驗考核辦法是否可行的依據(jù)。 科學的績效 考評結果應該呈正態(tài)分布， 其趨勢應是平緩上升。 而在一般企業(yè)進行的考評項目中， 其考核 結果分布都不規(guī)則，與正態(tài)分布相差甚大。（三）執(zhí)行力度不夠，缺乏相應的監(jiān)督機制 績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績 目標協(xié)議來保證完成的， 可以說績效

9、溝通決定了績效管理的進程， 決定了績效管理所朝良性 還是惡性方向發(fā)展。 目前， 我們對績效管理的實施情況沒有相應的監(jiān)督機制， 我們做的只是 制定考核辦法， 其具體執(zhí)行情況，辦法是否可行， 是否需要改進等我們都無從知道。這樣勢 必造成信息溝通不暢， 形成管理障礙， 因此， 需要建立監(jiān)督檢查機制來對績效管理實施情況 進行監(jiān)控。二、存在問題的原因 績效管理為什么存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的， 也有外部的，但最主要的原因還在于以下兩點：（一）國內現(xiàn)有人力資源管理基礎薄弱1、現(xiàn)階段，各企業(yè)內部人力資源管理制度還不夠健全，各項工作還不完善，人力資源管理基礎薄弱。一方面剛從傳統(tǒng)

10、的人事管理轉變而來，還沒有完全擺脫傳統(tǒng)思想的影響； 另一方面現(xiàn)代人力資源管理思想理論還不成熟，還處于不斷摸索改進中，要建立適合本土化本企業(yè)的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時間。2、人力資源管理人員是實施績效管理的關鍵，管理人員水平的高低，決定了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個問題： 一是人力資源管理人員有很大一部分屬于新人，對 工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業(yè)性不強。因此，人力資源管理員應加強人力資源管理培訓，提高業(yè)務能力和工作質量。（二）、執(zhí)行者對績效管理的認識和定位有偏差績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每個管理者的職責。目前，我們企業(yè)存

11、在的主要問題在于執(zhí)行者對績效管理的認識和定位有偏差。1、把績效考核等同于績效管理?？冃Ч芾砼c績效考核是兩個不同的概念?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧和績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。2、實施主體角色錯誤。人力資源部對于績效管理的實施有著無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。企業(yè)內所有員工的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的搏弈”，科學的績效管理更是無從談起。3、認為績效考核只是一種獎懲手段?？冃Э己梭w系不應該單純?yōu)?/p>

12、了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷的把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。出現(xiàn)上述問題的原因就是執(zhí)行者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的 思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯誤，依然把績效管理限制在績效考評的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略地對待績效管理。三、解決問題的措施通過對公司績效管理的現(xiàn)狀分析，我們對績效管理存在的問題以和存在問題的原因有了 一個整體的認識。那么，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆者提出以下幾點建議：（一） 建立系統(tǒng)的績效管理體系我們知道的績效管理具有四大環(huán)節(jié)，幾績

13、效目標、績效輔導、績效考評和績效反饋。如其中，績效輔導主要有被考核者的直接上級執(zhí)行，人力資源部作監(jiān)督檢查工作，再次 不詳述。 績效考評是整個績效管理中最重要的環(huán)節(jié)， 也是人力資源部的主要工作， 因此單獨 作為一項在后詳細論述。在此，主要針對績效目標和績效反饋兩個環(huán)節(jié)提出建議。1、明確績效目標與計劃。 績效目標的概念源于目標管理思想， 它是將組織目標層層分解， 最終得到個人績效目標， 即個人工作任務。 此處說的績效目標不僅在于此， 還在于它是績效 考評的標尺，是量化考核的重要依據(jù)。如新員工試用期考核， 讓技術人員設計課題，管理人 員提交方案，這就是新員工的績效目標。2、全面實施績效反饋工作。 績

14、效反饋工作是績效管理中至關重要的一個環(huán)節(jié)， 因為績效 考評的結果是拿來用的， 而不是拿來存檔的， 沒有反饋就根本談不上使用， 所以沒有反饋的 績效考評起不到任何作用。在績效反饋中，我們需要做兩件事：第一、反饋面談。第二、建 立申訴審查制度。3、進行績效管理效果評估。 除了有效把握執(zhí)行之外， 績效管理的效果評估也是相當重要 的。通過績效效果評估， 可以檢驗員工績效是否提高，績效管理工作是否玩耍，是否需要改 進等。 績效管理的執(zhí)行是由上而下， 績效管理的反饋則應由上而下。以績效總結的形式，向 上層層反饋，最終有人力資源部匯總整個績效效果評估情況。（二） 改進績效考評工作 績效考評是檢驗員工績效的主

15、要手段，因此必須符合“公開、公平、公正”的原則。針 對現(xiàn)有績效考評的實施情況， 我們應從績效指標、 標準、 考評方法和考評結果的處理四個方 面加以改進。1、績效指標要有針對性。不同特質的員工，其能力結構、素質模型以和心理潛質是不 相同的，因此應該設計出不同的考評表， 以提高績效考評執(zhí)行的效果。 一般而言， 每個崗位 的指標體系可以從工作態(tài)度（包括思想道德品質） 、工作能力、工作業(yè)績（包括數(shù)量、質量、 時間以和成本）三個方面來構成。2、績效標準要分開檔次。績效標準就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不準是不 能度量長短的， 所以績效標準必須設置精確， 還要注意分開檔次。 設置是否精確主要看是否

16、與該項指標在本崗位中的重要性相符， 要分開檔次可以采用多值標準的形式確定各項指標的 分值。3、綜合多種考評方法進行績效考評。 考評是考核和評價的統(tǒng)稱。 考核適用于量化指標， 如工作業(yè)績。評價適用于非量化指標，如工作態(tài)度、工作能力。因此，我們可將績效考評分 為定性評價與定量考核兩部分進行，綜合多種方法進行考評。4、采用強制分布法合理分開考核結果。由于績效考核結果被當作調整薪酬和晉升決策 的重要依據(jù)， 所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。 大家都希望績效考核結果要滿 足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，明顯的趨中效應往往令人失望。 面對這種情況可以采用強制分布來實習結果合理分布。（三）加強執(zhí)行力度，建立監(jiān)督檢查機制為了更好的了解績效管理