麥當(dāng)勞VS肯德基：中國戰(zhàn)略的對比

1、麥當(dāng)勞VS肯德基：中國戰(zhàn)略的對比一，麥當(dāng)勞與肯德基在中國的經(jīng)營成績比較：1餐廳的擴(kuò)張速度與數(shù)量：目前肯德基繼續(xù)增大擴(kuò)張速度，而麥當(dāng)勞則收縮擴(kuò)張速度，轉(zhuǎn)而提高單店收益率，體現(xiàn)麥當(dāng)勞在華發(fā)展可能未如理想。麥當(dāng)勞：1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。2008年麥當(dāng)勞在中國新開店數(shù)為145家，而在過去5年，麥當(dāng)勞新開店總數(shù)為430家，年均新開店86家，擴(kuò)張小心翼翼。截止到2009年底，麥當(dāng)勞中國餐廳為1100家左右。2010年麥當(dāng)勞計劃開設(shè)150到175家新餐廳,升級改造現(xiàn)有餐廳?？系禄?987年11月12日肯德基第一家店在北京開張。截止到2009年底，肯德基中國餐廳數(shù)量為2700

2、家，是麥當(dāng)勞的兩倍多。2餐廳的投資收益：無論單店收益還是總收益，肯德基都占了上風(fēng)。 麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入約為600萬元/年?？系禄嚎系禄谥袊袌龅膯蔚昴昃鶢I業(yè)收入約為800萬元/年。二，麥當(dāng)勞與肯德基在中國的戰(zhàn)略選擇比較：麥當(dāng)勞：全球化發(fā)展戰(zhàn)略1. 全球統(tǒng)一生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品單、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。 2. 全球統(tǒng)一的經(jīng)營理念和管理規(guī)范。麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），即QSCV原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。

3、a) 品質(zhì)。麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查。食品制作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83的肩肉與17的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。b) 服務(wù)。快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。c) 清潔。餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞

4、對衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。d) 物有所值。麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。e) 文化。麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時調(diào)整品牌主張，不僅在美國本土反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國服務(wù)的標(biāo)志。在與文化潮流相適應(yīng)的過程中，麥當(dāng)勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。3. 全球統(tǒng)一的檢查監(jiān)督制度。為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制

5、度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查。公司總部統(tǒng)一檢查主要有食品制作檢查、柜臺工作檢查、全面營運評價和每月例行考核等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。 4. 全球性聯(lián)合廣告。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加

6、這一計劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的34。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。同時，在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意?？系禄罕就粱l(fā)展戰(zhàn)略 1. HR本土化。肯德基一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求， 安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地教育發(fā)展中心。 2. 產(chǎn)品本土化

7、?？系禄遣贿z余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。包括：雞腿堡、老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、芙蓉鮮蔬湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐，最近還推出了豆?jié){油條等中國傳統(tǒng)食品。3. 特許經(jīng)營方式擴(kuò)張中國市場。與其它地區(qū)的經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司在中國的擴(kuò)張中起了重要作用。特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營

8、者的利潤分配?？系禄峁┢放?、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。 因為進(jìn)入中國初期，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場的首選經(jīng)營方式。三，麥當(dāng)勞與肯德基在中國的決策選擇比較：1. 人群定位。兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚。麥當(dāng)勞：在2004年前，麥當(dāng)勞一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女。但隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變，社會晚婚晚育和單身獨處的現(xiàn)象日益普及，單身和無子家庭

9、的群體正在迅速壯大，它與麥當(dāng)勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關(guān)系。中國洋快餐的消費，1625歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60以上?！拔揖拖矚g”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個重要的里程碑。從某種意義上來說，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因為在這次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上?？系禄嚎系禄鶆t是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。2產(chǎn)品定位?？系禄望湲?dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異。麥當(dāng)勞：以漢堡為主打產(chǎn)品，

10、較為適合歐美人。由于缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。同時，麥當(dāng)勞引以為豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當(dāng)人們對快餐的衡量標(biāo)準(zhǔn)從食用新鮮、規(guī)格統(tǒng)一等延伸到有益長期健康時，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品優(yōu)勢將隨著大眾消費趨勢的變換和對手的創(chuàng)新而優(yōu)勢漸消?？系禄阂噪u肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求，開發(fā)適合中國人口味

11、的產(chǎn)品。3成本價格?？系禄c麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當(dāng)勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（即2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到5元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實施的。而肯德基卻少有如此的價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加

12、上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。4決策權(quán)下放。麥當(dāng)勞：龐然大物，決策遲緩。麥當(dāng)勞總部在權(quán)利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。2004年麥當(dāng)勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示：“麥當(dāng)勞非常重視內(nèi)地市場，但香港現(xiàn)仍是麥當(dāng)勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一，總部暫時未考慮將其中國區(qū)市場的總部由香港遷至內(nèi)地。”這說明麥當(dāng)勞總部在權(quán)利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關(guān)應(yīng)對等方面的決策速度?？系禄簺Q策權(quán)下方，反應(yīng)靈活?？系禄鶝Q策層對中國市場特殊性十分重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦。戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了速度優(yōu)勢。四、總結(jié)縱觀麥當(dāng)勞和肯德基的上述對比，可以看出在此兩家洋快餐巨頭在中國發(fā)展是一