企業(yè)核心員工激勵機制方案設(shè)計

1、人力資源 Huma n Resources二十一世紀企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人 才的競爭,人才競爭力是構(gòu)成企業(yè)核心競 爭力的最核心部分，因而人力資源成為企業(yè)最寶貴的資源之一。隨著我國市場競爭 的全面展開和經(jīng)濟發(fā)展的全球化，企業(yè)核心員工作為一種維系企業(yè)發(fā)展命運的可流 動要素和最寶貴的戰(zhàn)略性資源。因而，如何有效激勵企業(yè)核心員工，培養(yǎng)他們的忠誠 度和積極性，激勵他們不斷創(chuàng)新奮斗己 成為我國企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)，也是我國 學(xué)術(shù) 界研究的重要課題之一。一、企業(yè)核心員工的界定一般而言，企業(yè)80%以上的價值和利潤是由最核心的20%員工創(chuàng)造的，這些員 工是企業(yè)核心能力的根本來源，是企業(yè)發(fā) 展壯大和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的

2、動力。目前 學(xué)術(shù)界對于企業(yè)核心員工的界定，不同領(lǐng)域?qū)W者的觀點存在著一定的差異，但總體上 看都是從核心員工所應(yīng)具備的能力和素 質(zhì),以及對企業(yè)的貢獻角度進行劃分。其 主 要包含兩種類型：（一在企業(yè)掌握核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)的員工。由于這部分人是企業(yè)核心 競爭力的主體,沒有他們企業(yè)將缺乏技術(shù)與 核心業(yè)務(wù)。（二擁有廣泛的客戶關(guān)系、掌握關(guān)鍵資源等要素的員工。這部分員工盡管自 身能力素質(zhì)不一定高，但是由于他們的特殊 身份或者特殊關(guān)系，因而使他們能夠在企 業(yè)做出特殊貢獻。綜合以上分析，本文將企業(yè)核心員工定義為：提供關(guān)鍵資源、掌握核心技術(shù)、 從事核心業(yè)務(wù),能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高企業(yè)的競爭能力，或能夠直

3、接幫助企業(yè)高層管理者提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和管理風(fēng)險能力的員工。一般而言企業(yè)核心員工具有以下特征（一較強的價值優(yōu)越感。 核心員工的 價值來源于其區(qū)別其他員工的獨特能力， 這種能力是經(jīng)過長期實踐和不斷學(xué)習(xí)形成 的，取決于自身的努力程度，并受所處的 環(huán)境以及個人的志趣、價值觀等因素影 響，具有不可復(fù)制性，能為企業(yè)帶來超額 價值。這種獨特的能力使核心員工與其他 員工在社會地位、 組織地位、個人價值、個 人回報上區(qū)別開來，他們往往會比其他員 工更希望受到尊重，更注意維護其尊嚴。（二較高的心理期望。同其它員工相 比，企業(yè)核心員工對自我貢獻和對企業(yè)發(fā) 展的重要性有清楚的認知，因而期望更高 的回報。期望

4、的核心涉及組織認可、他人 認同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求，具體 內(nèi)容包括企業(yè)決策中的參與機會、參與程 度和決策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報；在工作環(huán)境中靈活的工作場所、工作時間 和寬松的組織氛圍；行為管理中的自我管 理和自我約束等。（三高度的流動性。企業(yè)核心員工由 于具有人才市場稀缺性以及具有自我實現(xiàn) 的強烈需求，在市場經(jīng)濟條件下，具有更 高的自主性和流動性。從外部因素上看 核心員工通常具有較高的專業(yè)技術(shù)技能或 管理技能，因此常常成為企業(yè)爭奪的對 象，是同行企業(yè)的挖角的主要對象；從內(nèi) 部上看，當(dāng)核心員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法實現(xiàn)其 職業(yè)計劃目標(biāo)或者自己不滿意當(dāng)前工作 時，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的

5、其他單位。對他們來說，企業(yè)是發(fā)揮其專 業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)注的是個人在專 業(yè)領(lǐng)域取得的進步以及個人價值的體現(xiàn)。二、企業(yè)核心員工激勵的基礎(chǔ) 美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算人力投資 增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。當(dāng)今企業(yè)對核心員工進行激勵時要考慮他們的個性和心理預(yù)期，針對不同的情況,采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。本文認為激勵包括 制度激勵、發(fā)展激勵 和管理激勵”三個基本維度。企業(yè)應(yīng) 該把三個基本維度根據(jù)企業(yè)實際情況選擇不同 的權(quán)重進行組合，尤其要注重制度激 勵。（一制度激勵”制度激勵是發(fā)展激 勵和管理激勵的基礎(chǔ)，組織應(yīng)當(dāng)按照 一視 （都是經(jīng)濟人

6、同仁（同樣制度約束”的公平原則,設(shè)計和建立統(tǒng)一規(guī)范的、 具有可 操作性的激勵制度，并在整個企業(yè)范圍內(nèi)貫 徹實施，系統(tǒng)的對核心員工進行激勵。 （二 發(fā)展激勵”職業(yè)發(fā)展是激勵核 心員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響 力的 要素。現(xiàn)代企業(yè)核心員工更加看重個 體成才和業(yè)務(wù)成就，因而企業(yè)通過為核心 員工 提供具有競爭力的職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于增強核心員工對企業(yè)的認同感，提高他們的 主觀能動性。（三 管理激勵”即突出 以人為本”的管理理念，激發(fā)其積極性，使企業(yè)最大 限 度地運用其人力資源。其目的是為了達 到 感情承諾”即對組織認同、感情深厚, 愿意為組織的生存與發(fā)展作出貢獻，從而提高企業(yè)凝聚力、應(yīng)變力、創(chuàng)新

7、力。 相比 較而言，制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機制，它是發(fā)展激勵 和管理激勵的基礎(chǔ)或前提。而 發(fā)展激勵和管理激勵則更加強調(diào)民主互 動，更強調(diào)人 力資本主權(quán)。以發(fā)展激勵和制度激勵體現(xiàn)核心員工的核心價值，以管理激勵調(diào)動核 心員工的積極性來提高激勵 效率，在不斷溝通、反饋的過程中將核心 員工置于一個 既有集中又有民主，既有紀律又有自由，既有統(tǒng)一意志又能使個人心 情舒暢的動態(tài)激 勵環(huán)境中。三、企業(yè)核心員工激勵機制設(shè)計要提高對現(xiàn)代核心員工的激勵效率，就必須要 有針對性的構(gòu)筑 制度一一發(fā)展一一管理”三為一體的系統(tǒng)化、差異化激 勵機制，因 為企業(yè)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵模式去激勵核心員工，

8、必然難以滿足員工的差異化需 求。這就要求企業(yè)要具體員工 具體分析，了解他們的不同需求，采取差別化激勵措 施。（一完善核心員工人力資本產(chǎn)權(quán)化制度。企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度的設(shè)計上,必須保證 核心員工的能力能夠以資本的形式參與 到企業(yè)的產(chǎn)權(quán)組成中，并獲得相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)收 益。表現(xiàn)在，通過完善人力資本產(chǎn)權(quán)制 度，提供關(guān)鍵資源、掌握核心技術(shù)、從事 核心 業(yè)務(wù)的企業(yè)核心員工可能擁有足夠的物質(zhì)資本，從而成為以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為紐帶而相互 聯(lián)系起來的 企業(yè)家團隊”雖然這樣 會使企業(yè)的所有者數(shù)量擴大，但是那些原企業(yè)核心員工激勵機制方案設(shè)計【文章摘要】通過對企業(yè)核心員工的界定，提出其主要特征，并結(jié)合激勵的一般理論，歸納出企業(yè)核心員工

9、 制度一一發(fā)展一管理”三為一體的系統(tǒng)化、差異化激勵機制，并提出相應(yīng)的策略，即完善核心員工人力資本產(chǎn)權(quán)化制度，建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系，建立以人為本”的精神化整合激勵機制?！娟P(guān)鍵詞】核心員工;激勵;機制李玲君 福建馬坑礦業(yè)股份有限公司福建龍巖 364021現(xiàn)代商業(yè) MODERN BUSINESS現(xiàn)代商業(yè)MODERN BUSINESS人力資源Huma n Resources【參考文獻】1、黃才華.企業(yè)績效考核體系中的問 題與對策J.河南師范大 學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版，2007, （92、黃乾,李建民.論人力資本產(chǎn)權(quán)運 行機制J.山西師大學(xué)報（社會科學(xué) 版,2001, （4 3姚偉民.中小企業(yè)如何建立人

10、力資 源績效考核體系J .商場現(xiàn)代化, 2007, （10【作者簡介】曾建中（1969，湖南漣源人，湖南人文科技學(xué)院教師，中南大學(xué)商學(xué)院 博士研究 生，主要研究方向為人力資 源管理。來被監(jiān)督的人有了監(jiān)督別人（包括原來的企 業(yè)家和經(jīng)營管理者的動力，將會為 企業(yè)有效的打造扁平化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)提供有力支持,這無疑將更大程度地推動企 業(yè)核心競爭力的發(fā)展。實踐中，企業(yè)可以通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股的方式使核心員工的 能力成為企業(yè)的無形資產(chǎn)，將其作為資本計入股份參與企業(yè)利潤的分配，實現(xiàn)價值增 值,使核心員工的利益真正與企業(yè)的經(jīng)營狀況 掛鉤，激勵核心員工的敬業(yè)創(chuàng)業(yè)精神。（二建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際

11、情況，建立核心員工個人職 業(yè)發(fā)展檔案，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會評估，幫助核心員工 設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動計劃 和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的 組織 氛圍，使知識型核心員工對未來充滿 信心。從而有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo) 實現(xiàn) 結(jié)合起來，國外許多大企業(yè)都建立員工個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，為員工設(shè)計一條適合 其核心能力和價值觀的發(fā)展道路，包括個人情況、階段性目標(biāo)以及為實現(xiàn)目 標(biāo)所需 要的技能等條件，有效地將企業(yè)發(fā) 展與個人目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合起來。（三建立 以人為本”的精神化整合激勵機制，形成良好的 心靈契約”。核心 員工的組織歸屬感及組織忠誠度，具體包 括：1、建立自我管理

12、團隊的組織結(jié)構(gòu)。 核心員工盡管工作獨立性較強，但是其大 部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的，因而采用更為靈活的自我管理團隊的組織形 式，改變過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命 令等刻板的管理形式，使核心員工的個性 和 創(chuàng)造性得到了極大的發(fā)揮，同時在順應(yīng) 人性、尊重人格、激勵其主動性與創(chuàng)新的 精 神方面也起到了積極的作用。2、營造充滿自主與協(xié)作，信任與親密 感的企業(yè)文化。相互的、雙向式的組織信任是組織把不同組織要素組合到一起的聯(lián) 結(jié)劑，其對工作的作用是無法替代的，是 企業(yè)與核心員工構(gòu)建心理契約的重要基 礎(chǔ)。日本企業(yè)在80年代突飛猛進，其中最 為成功的經(jīng)驗之一就是在企業(yè)中營造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓

13、員工在組織 中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為組織 的發(fā)展奉獻自己的忠誠與才能，成為組織 競 爭的核心力量。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持 一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工 的活力和企業(yè)的凝聚力。3、建立有效分權(quán)機制，鼓勵核心員工參與企業(yè)管理。在企業(yè)的人力資源管理中要授予核心員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和 討論。處于平等的地位商討組織中的重大問 題，能夠使員工感到上級主管的信任，從 而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人 以一種成就感?！緟⒖嘉墨I】1、李哲淺析企業(yè)核

14、心員工的非薪酬 激勵.太原科技,2008.2、黃琳.企業(yè)核心員工的激勵方式研究.法制與社會，2008.3、龍麗群.長期薪配:企業(yè)激勵核心 員工的有效手段管理觀察,2008.力資本的交易成本。此外，要有完善的法律和社會保證機制為人力資本產(chǎn)權(quán)運 行提供保障。第二，大力推行股票期權(quán)（s to c k options激勵。激勵管理層為股東財富最 大化 而努力，最好的辦法是直接以公司價值為考核目標(biāo)，將管理層的利益和命運與公司捆 綁在一起,使之具有利益一致性。由于股票期權(quán)有效期一般為十年，股票期權(quán)制度 實際上是一個長期合約，有助于減少股東機會主義，也有助于抑制道德風(fēng)險的發(fā)生。第三，明確績效考核的目的。績效

15、考 核的目的可分為五類：作為晉升、解雇和 調(diào)整崗位的依據(jù)；作為確定工資、獎勵的依 據(jù);作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)；作 為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)；考核結(jié)果作為工作計劃和決策時參考。第四，明確績效考核的原則。在考核 原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、中、低層員 工均要進行考核，但在側(cè)重點上應(yīng)有所區(qū) 分。比如對基層工作人員來說，考核重點應(yīng) 放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上；對高級管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企 業(yè)整體效益上。第五，績效考核方案的制定要合理。根據(jù)不同崗位員工的實際工作確定考核指標(biāo),對員工進行細致的崗位分析，在明確崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對每位員工 進 行公正、客觀的業(yè)績評價與績效考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實際崗位而制定，具體的考核方法主要有：平衡計分 卡,績效棱柱,360度評價法,模糊綜合評 價法，等。第六，重視考核結(jié)果的反饋。管理者 要營造一個坦誠、 暢通的雙向溝通環(huán)境， 管理者和員工就考核的結(jié)果及其原因、問題 及改進措施進行及時有效的交流。幫 助員工制定績效改進計劃，對下屬工作績效的改進做出正確的指導(dǎo)，給予必要的支持 良好的反饋工作將會大大強化績