企業(yè)全面預(yù)算管理企業(yè)績效評價

1、第三章企業(yè)全面預(yù)算管理【案例分析題二】甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預(yù)算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。（1）在20XX年10月召開的20XX年度全面預(yù)算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：總會計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，落實董事會對集團公司20XX年經(jīng)營業(yè)績預(yù)算的總體要求，即：營業(yè)收入增長10%利潤總額增長8%A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度

2、，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長8%勺預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)部經(jīng)理：20XX年4月至10月，公司總部進行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化；進一步強化全面預(yù)算的編制流程，使用預(yù)算編制更加科學(xué)合理。采購部經(jīng)理：若采購業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入20XX年預(yù)算，為提高工作效率，采購業(yè)務(wù)發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購部經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。（2）加強全面預(yù)算的執(zhí)行力度，強化預(yù)算分析，甲公司20XX年預(yù)算分析情況如下表（金額單位：億元）項目20XX年度實際數(shù)20XX年預(yù)算目標(biāo)值20XX年預(yù)計實際

3、可完成值金額或比率較上年實際增減金額或比率較上年實際增城r營業(yè)收入7007608.57%7659.29%p禾I潤總額70711.43%722.86%營業(yè)利潤率10.00%9.34%9.41%資產(chǎn)總額3000340013.33%360020.00%負(fù)債總額1800235030.56%255041.67%資產(chǎn)負(fù)債率60.00%69.12%70.83%假定不考慮其他因素。要求：1 .根據(jù)20XX年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司20XX年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值，簡要回答預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)考慮的因素。2 .根據(jù)資料（1）,指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。3

4、 .根據(jù)資料（1）,簡要說明全面預(yù)算編制的流程。4 .根據(jù)資料（1）,判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由。5 .根據(jù)資料（2）,簡要說明預(yù)算分析的流程，指出甲公司在經(jīng)營成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題，并提出改進建議?！緟⒖即鸢讣胺治觥? .根據(jù)20XX年有關(guān)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司20XX年營業(yè)收入及利潤總額的預(yù)算目標(biāo)值20XX年營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)值：765X（1+10%=841.50（億元）20XX年利潤總額預(yù)算目標(biāo)值：72X（1+8%）=77.76（億元）確定預(yù)算目標(biāo)時，除了應(yīng)當(dāng)考慮確定預(yù)算目標(biāo)的一般原則外，通常還應(yīng)考慮以下因素：出資人對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)

5、期；以前年度實際經(jīng)營情況；預(yù)算期重大事件的影響；企業(yè)所處發(fā)展階段的特點。2 .根據(jù)資料（1）,指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由A事業(yè)部最適宜采用目標(biāo)成本法。理由：X產(chǎn)品未來的銷售價格及要求的利潤水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價格-必要利潤”的邏輯，倒推出預(yù)期成本，開展目標(biāo)成本管理工作。3 .根據(jù)資料（1）,全面預(yù)算的編制流程：下達預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達執(zhí)行。4 .根據(jù)資料（1）,判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由采購部經(jīng)理的觀點不正確。理由：預(yù)算內(nèi)的費用支出也需經(jīng)相關(guān)程序?qū)徟蠓娇芍Ц??；颍捍箢~資金支出應(yīng)實行集體決策或聯(lián)

6、簽制度5 .根據(jù)資料（2）,預(yù)算分析的流程包括：確定分析對象；確定重要性標(biāo)準(zhǔn)；收集數(shù)據(jù)；計算差異，分析引起差異的原因；撰寫并上報分析報告。甲公司存在的主要問題：經(jīng)營成果方面：收入增長快于利潤增長，營業(yè)利潤率下降，增收不增利。財務(wù)狀況方面：資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)?？焖僭鲩L，資產(chǎn)負(fù)債率明顯提高，財務(wù)風(fēng)險加大。改進建議：降本增效，提高盈利能力；控制資產(chǎn)負(fù)債率，防范財務(wù)風(fēng)險?！景咐治鲱}三】主要考核預(yù)算組織體系、預(yù)算編制范圍、預(yù)算調(diào)整流程甲公司是一家國資委下屬的中央企業(yè)，在國內(nèi)擁有31家子公司，業(yè)務(wù)遍及全國。為強化內(nèi)部控制，整合其他管理手段，甲公司從起在全系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理，制定了預(yù)算管理制度，有關(guān)規(guī)定如下：

7、1 .預(yù)算組織體系。公司總經(jīng)理對公司的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)。各職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，子公司負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制，在此基礎(chǔ)上，財務(wù)部門匯總形成公司年度預(yù)算草案，提交總經(jīng)理辦公會討論通過后，下達各部門及子公司執(zhí)行。2 .預(yù)算編制范圍。涵蓋財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算。尸手雙校初級4級注會稅務(wù)師高會卷合階段課件微信：nagaofen3 .預(yù)算管理的基本任務(wù)：確定公司的經(jīng)營方針和目標(biāo)并組織實施；明確公司內(nèi)部各個層次的管理責(zé)任和權(quán)限；對公司經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析；保證公司預(yù)算的全面完成。4 .預(yù)算調(diào)整流程。預(yù)算一經(jīng)正式批復(fù)下達，一般不予調(diào)整。

8、如果在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。公司接到各子公司的預(yù)算調(diào)整報告后，應(yīng)進行審核分析，根據(jù)分析結(jié)果編制預(yù)算調(diào)整方案，提交公司總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后下達子公司執(zhí)行。要求：1 .指出甲公司的預(yù)算組織體系是否合理，并簡要說明原因。2 .判斷甲公司的預(yù)算結(jié)構(gòu)是否完善，并簡要說明原因。3 .判斷甲公司預(yù)算調(diào)整審批流程是否存在缺陷，并簡要說明理由?！緟⒖即鸢讣胺治觥?.甲公司預(yù)算組織體系不合理。理由：(1)預(yù)算組織體系應(yīng)由預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理日常工作機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位三部分組成。一般預(yù)算決策機構(gòu)

9、是預(yù)算管理委員會，其成員包括公司的總經(jīng)理和其他高管，而該公司由總經(jīng)理辦公會代替，總經(jīng)理負(fù)責(zé)；(2)預(yù)算日常工作機構(gòu)是預(yù)算管理辦公室，應(yīng)由主管財務(wù)的副總兼任，而該公司的預(yù)算組織由財務(wù)部門負(fù)責(zé)；(3)預(yù)算應(yīng)由董事會進行審議，提交股東大會審批后下達執(zhí)行。2.甲公司預(yù)算結(jié)構(gòu)比較完善。理由：企業(yè)的總預(yù)算由運營預(yù)算、專門決策預(yù)算與財務(wù)預(yù)算組成。運營預(yù)算主要描述企業(yè)收益的產(chǎn)生，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等，專門決策預(yù)算主要由投資預(yù)算與融資預(yù)算組成；財務(wù)預(yù)算主要描述企業(yè)現(xiàn)金的流入與流出以及財務(wù)狀況，包括預(yù)計利潤表預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)

10、算等。3.預(yù)算調(diào)整審批流程存在缺陷。理由：公司預(yù)算調(diào)整流程是由預(yù)算執(zhí)行單位向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算申請，而該公司是由預(yù)算執(zhí)行單位直接向總經(jīng)理辦公會(預(yù)算管理委員會)審議批準(zhǔn)，財務(wù)部門(預(yù)算管理辦公室)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用?！景咐治鲱}四】主要考核預(yù)算組織及考核甲公司是一家生產(chǎn)、開發(fā)型企業(yè)。為了使各下屬二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著公司的總體目標(biāo)而運行，實行了全面預(yù)算管理制度。公司開展的全面預(yù)算管理工作情況如下：(1)設(shè)立了由總經(jīng)理牽頭、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會，并吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)公司

11、預(yù)算管理的所有工作。(2)20XX年，預(yù)算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎(chǔ)，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時分發(fā)給各部門執(zhí)行。(3)20XX年年末，由預(yù)算管理委員會直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行了考核和獎懲。要求：指出甲公司預(yù)算管理中存在的不當(dāng)之處，并簡要說明原因?！緟⒖即鸢讣胺治觥?1)不當(dāng)之處：甲公司設(shè)立由總經(jīng)理牽頭、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會。理由：預(yù)算管理委員會的權(quán)威不夠，會直接影響預(yù)算管理的有效實施。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，其成員包括企業(yè)的總經(jīng)理及其他高管，由董事會任命。(2)不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。理由：預(yù)

12、算管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)：預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。(3)不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎(chǔ)，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時分發(fā)給各部門執(zhí)行。理由：企業(yè)編制預(yù)算時，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行。(4)不當(dāng)之處：年末一次性考核。理由：考核周期過長，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定期考核與不定期考核相結(jié)合的方式。(5)不當(dāng)之處：由預(yù)算管理委員會直接根據(jù)各職能部門預(yù)

13、算執(zhí)行結(jié)果進行考核和獎懲。理由：直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核和獎懲，而不分析客觀因素變化對于預(yù)算執(zhí)行的影響，容易導(dǎo)致考核結(jié)果不公正、不客觀，傷害預(yù)算執(zhí)行單位的積極性。第四章企業(yè)績效評價【案例分析題一】A公司是國內(nèi)具有一定知名度的大型企業(yè)集團，近年來一直致力于品牌推廣和規(guī)模擴張，每年資產(chǎn)規(guī)模保持20隊上的增幅。為了對各控股子公司進行有效的業(yè)績評價，A公司采用了關(guān)鍵指標(biāo)法與平衡計分卡相結(jié)合的評價方法，對各控股子公司財務(wù)績效進行定量評價。A公司下屬的M控股子公司其財務(wù)資料如下表：A公司下屬的M控股子公司20XX年的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù):項目金額（億元）營業(yè)收入7.48利息支出0.12利潤總額0.3

14、5凈利潤0.26有息負(fù)債總額（平均）3.06所有者權(quán)益（平均）3.8要求：1 .分別計算M公司20XX年投資資本回報率、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤（要求列出計算過程）。2 .簡述平衡計分卡含義及平衡計分卡中“平衡”的含義?！緟⒖即鸢讣胺治觥? .投資資本回報率=（0.26+0.12）/（3.06+3.8）X100%=5.54%凈資產(chǎn)收益率=0.26/3.8X100%=6.84%息稅前利潤=0.35+0.12=0.47（億元）2 .（1）平衡計分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。3

15、2）平衡計分卡中的“平衡”含義：財務(wù)績效與非財務(wù)績效的平衡；與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)設(shè)計的平衡；結(jié)果衡量（過去努力的結(jié)果）與未來績效衡量的平衡。4 案例分析題二】M公司是一家中央企業(yè)控制的子公司，20XX年根據(jù)國資委發(fā)布的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效考核辦法，引入經(jīng)濟增加值指標(biāo)進行績效考核。經(jīng)過審計后的基本財務(wù)數(shù)據(jù)為：稅前利潤為1000萬元，利息費用為60萬元，研發(fā)支出資本化金額為600萬元，研發(fā)支出的資本化金額攤銷為50萬元。平均所有者權(quán)益為5000萬元，長期借款為1400萬元，應(yīng)付債券為1600萬元，短期借款為160萬元，平均在建工

16、程為2000萬元。企業(yè)的平均資本成本率為14.95%,所得稅稅率為25%假設(shè)不考慮其他事項。要求：1 .計算M公司的經(jīng)濟增加值。2 .簡述實施經(jīng)濟增加值績效評價的效果。3 .簡述采用關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI法）進行績效評價的優(yōu)缺點?！緟⒖即鸢讣胺治觥? .M公司的稅后凈營業(yè)利潤=1000X（1-25%）+（60+600-50）X（1-25%）=1207.5（萬元）M公司調(diào)整后資本=5000+1400+1600+160-2000=6160（萬元）M公司經(jīng)濟增加值=1207.5-6160X14.95%=286.58（萬元）2 .運用經(jīng)濟增加值進行績效評價的效果：（1）提高企業(yè)資金的使用效率。（2）優(yōu)化企

17、業(yè)資本結(jié)構(gòu)。（3）激勵經(jīng)營管理者，實現(xiàn)股東財富的保值增值。（4）引導(dǎo)企業(yè)做大做強主業(yè)，優(yōu)化資源配置。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)缺點優(yōu)占八、1 .使企業(yè)績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)2 .通過識別的價值創(chuàng)造模式把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，能夠更有效地實現(xiàn)企業(yè)價值增值目標(biāo)3 .評價指標(biāo)數(shù)量相對較少，易于理解和使用，實施成本相對較低，有利于推廣實施缺占八、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取需要透徹理解企業(yè)價值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，有效識別核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，指標(biāo)體系設(shè)計不當(dāng)將導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向或管理缺失【案例分析題三】考核經(jīng)濟增加值的計算及決策甲企業(yè)是全球最大的新型干法水泥生產(chǎn)線建設(shè)企業(yè)之一，下屬

18、A、B、C三家分公司；甲企業(yè)對三家分公司實施直接考核。A、BC三家分公司均獨立從事新型干法水泥生產(chǎn)線的裝備制造、工程施工和營銷工作。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，三家分公司之間業(yè)務(wù)重疊、重復(fù)開支的情況日趨嚴(yán)重，既不利于企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也無法適應(yīng)企業(yè)多元化、國際化發(fā)展的需要。甲企業(yè)董事會于20XX年初召開會議，決定調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。會上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設(shè)立裝備制造部、工程部和營銷部等部門，將三家分公司的相關(guān)工作并入上述職能部門。董事羅某認(rèn)為，李某的方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模不相適應(yīng)，建議企業(yè)分別設(shè)立裝備制造公司、工程公司和營銷公司三家子公司，將三家分公司的相關(guān)工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權(quán)，甲企業(yè)分別設(shè)立專業(yè)事業(yè)部對不同子公司進行管理。甲企業(yè)董事會決定，由戰(zhàn)略規(guī)劃部就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題作進一步研究并提出可行方案，同時要求企業(yè)財務(wù)部根據(jù)董事李某和羅某的方案，分別測算其對企業(yè)財務(wù)業(yè)績的影響。財務(wù)部預(yù)計20XX年有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)如下:金額單位：億元項目按現(xiàn)行組織機構(gòu)測算按董事李某的方案測算按董事羅某的方案測算財務(wù)費用（均為有息債務(wù)利息費用）1.41.21營業(yè)利潤1217.525利潤總額1217.525凈利潤101521有息債務(wù)（平均）202020所有者權(quán)益（平均）202020平均資本成本率7%6%5%一手雙校初級中級注會稅務(wù)