成虎陳群工程項(xiàng)目管理部分課后題答案精編版

1、最新資料推薦第一章3、工程項(xiàng)目的全過程分為幾個階段？分別包含哪些工作內(nèi)容？項(xiàng)目的前期策劃階段：從項(xiàng)目構(gòu)思到批準(zhǔn)立項(xiàng)為止。主要任務(wù)是提出項(xiàng)目并定義項(xiàng)目和最終做出項(xiàng)目決策。 項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與計(jì)劃階段： 從項(xiàng)目立項(xiàng)到現(xiàn)場開工為止。 主要任務(wù)是對建設(shè)項(xiàng)目的產(chǎn)出物和建 設(shè)項(xiàng)目的工作做出全面的設(shè)計(jì)和規(guī)定。施工階段：從現(xiàn)場開工到工程竣工并通過驗(yàn)收為止。 工程項(xiàng)目建設(shè)過程的結(jié)束階段。即建設(shè)項(xiàng)目的完工與交付、運(yùn)營階段。6、怎樣才能算作一個成功的工程項(xiàng)目？如何才能取得工程項(xiàng)目的成功？工程項(xiàng)目的成功至少必須滿足如下條件： 1、滿足預(yù)定的使用功能要求。 2、在預(yù)算的范圍內(nèi)完成， 節(jié)省費(fèi)用。 3、在預(yù)定的時間內(nèi)按計(jì)劃、有秩

2、序、順利地完成工程的建設(shè)。4、項(xiàng)目相關(guān)者各方面都感到滿意。 5、與環(huán)境協(xié)調(diào)。 6、工程具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。取得項(xiàng)目成功的條件： 1、做好戰(zhàn)略管理。 2、工程的技術(shù)設(shè)計(jì)科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、符合要求。選用 先進(jìn)、安全、經(jīng)濟(jì)、高效率，符合法律、市場和用戶要求的生產(chǎn)工藝和施工技術(shù)方案。 3、 有高質(zhì)量、高水平的項(xiàng)目管理。7、什么是項(xiàng)目的對象系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之間有 什么聯(lián)系？項(xiàng)目的對象系統(tǒng)： 工程項(xiàng)目的目標(biāo)最終是通過工程的建設(shè)和運(yùn)營實(shí)現(xiàn)的， 這個工程系統(tǒng)是項(xiàng) 目的可交付成果，是項(xiàng)目的對象。目標(biāo)系統(tǒng)：是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。項(xiàng)目任務(wù)書、技術(shù)規(guī)范、合同。 行為系統(tǒng)

3、： 是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、 完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的， 包括各種設(shè) 計(jì)、施工、供應(yīng)和管理等工作。組織系統(tǒng)：是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。項(xiàng)目組織是一個目標(biāo)明確、開放的、動態(tài)的、 自我形成的組織系統(tǒng)。聯(lián)系：項(xiàng)目管理系統(tǒng)總體上應(yīng)完成如下工作：1、對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證、控制，通過項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、對項(xiàng)目的對象系統(tǒng)進(jìn)行策劃、評價和質(zhì)量的控制。 3、對項(xiàng)目的行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。 4、對項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指 揮。第二章1、工程項(xiàng)目的目標(biāo)因素是由什么決定的？項(xiàng)目的目標(biāo)因素通常由如下幾方面決定：1、問題的定義，即按問題的結(jié)構(gòu)，解決其中各個問題的程度，

4、即為目標(biāo)因素。 2、有些邊界條件的限制也形成項(xiàng)目的目標(biāo)因素。3、對于為完成上層組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的項(xiàng)目， 許多目標(biāo)因素是由上層組織設(shè)置的， 上層戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì) 劃的分解可直接形成項(xiàng)目的目標(biāo)因素。2、簡述工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)？工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的結(jié)構(gòu)，通常分為：1、系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)是由項(xiàng)目的上層系統(tǒng)決定的， 對整個工程項(xiàng)目具有普遍的適用性和影響。 系統(tǒng)目標(biāo) 同城分為：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)。2、子目標(biāo)。系統(tǒng)需要由子目標(biāo)來支持。 子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出或分解得到， 或是自我成立的目標(biāo)因素， 或是 對系統(tǒng)目標(biāo)的補(bǔ)充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標(biāo)的

5、約束。3、可執(zhí)行的目標(biāo)。子目標(biāo)可分解為可執(zhí)行目標(biāo)。 可執(zhí)行目標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素， 一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形 成、擴(kuò)展、解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計(jì)、實(shí)施相關(guān)的任務(wù)。第四章1、在項(xiàng)目組織中投資者、業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責(zé)？投資者：戰(zhàn)略決策層。業(yè)主：戰(zhàn)略管理層。項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目管理層。承包商：項(xiàng)目實(shí)施層。2、項(xiàng)目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？ 在項(xiàng)目組織設(shè)置過程中應(yīng)明確項(xiàng)目投資者、業(yè)主、 項(xiàng)目管理公司、 承包商， 以及其他相關(guān)者 間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、 職責(zé)和權(quán)限， 并通過合同、 計(jì)劃、 組織規(guī)則等文件定義。 這些關(guān)系錯綜復(fù)雜， 應(yīng)符合責(zé)權(quán)利平衡的原則， 形成一個嚴(yán)密的

6、體系。 1、任何組織單元都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任， 沒有目標(biāo)責(zé)任就缺乏管理的積極性。2、權(quán)責(zé)對等。 3、權(quán)利制約。 4、組織成員各方責(zé)任和權(quán)利的制約關(guān)系復(fù)雜。 5、應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強(qiáng)對項(xiàng)目組織 各方的權(quán)益保護(hù)。 6、按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終工作成果給予相應(yīng)的 報(bào)酬，或給予相應(yīng)的獎勵。 7、公平的分配風(fēng)險。4、簡述項(xiàng)目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。 工程項(xiàng)目組織策劃是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作， 包括從制定項(xiàng)目實(shí)施的組織策略到形成合同 和項(xiàng)目手冊的過程。它主要包括如下工作：1、在項(xiàng)目組織策劃前應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目總目標(biāo)分析，環(huán)境調(diào)查和制約條件分析， 完成相應(yīng)階段的工程技術(shù)

7、設(shè)計(jì)、 項(xiàng)目范圍確定和結(jié)構(gòu)分解工作等。 這些是項(xiàng)目組織策劃的基礎(chǔ)。 2、確定項(xiàng)目的實(shí)施組織策略，即確定項(xiàng)目實(shí)施組織和項(xiàng)目管 理模式總的指導(dǎo)思想。 3、涉及項(xiàng)目實(shí)施者任務(wù)的委托及相關(guān)組織工作。4、涉及項(xiàng)目管理任務(wù)的組織工作。 5、組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文件、合同文件和項(xiàng)目手冊等定義。第五章1、寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 適用于偏向技術(shù)型的，對環(huán)境不敏感的項(xiàng)目。 優(yōu)點(diǎn)： 1、不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響小。2、項(xiàng)目管理成本低。 3、項(xiàng)目組織設(shè)置比較靈活。缺點(diǎn)： 1、項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)利，協(xié)調(diào)困難。2、職能部門負(fù)責(zé)不全面，不反映整個項(xiàng)目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。 3、對環(huán)境變

8、化的適應(yīng)性差。 4、項(xiàng)目管理沒有挑戰(zhàn)性，責(zé)任 淡化，組織責(zé)任感和凝聚力不強(qiáng)。 5、存在其他方面對項(xiàng)目的非正式影響，無法有效控制。2、獨(dú)立式項(xiàng)目組織有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？為什么獨(dú)立式項(xiàng)目組織被認(rèn)為類似微型企 業(yè)？ 適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長的、目標(biāo)要求高的項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)： 1、能獨(dú)立地為項(xiàng)目工作，決策簡單、迅速，對外界干擾反應(yīng)敏捷。2、協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少。 3、能迅速有效地對項(xiàng)目目標(biāo)和用戶需求作出反應(yīng)，更好的滿足用戶的要求。 4、企業(yè)對項(xiàng)目的管理比較容易。 5、項(xiàng)目經(jīng)理對整個項(xiàng)目管理工作負(fù)責(zé)，有利于項(xiàng)目管理人才 的培養(yǎng)。缺點(diǎn)： 1、項(xiàng)目組織效率低，成本高。 2、資源計(jì)劃和供應(yīng)的困難。

9、3、難以集中資源優(yōu)勢， 關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。4、容易產(chǎn)生小生產(chǎn)式的項(xiàng)目管理。 5、企業(yè)風(fēng)險大。原因： 獨(dú)立式項(xiàng)目組織是對寄生式項(xiàng)目組織的硬化， 即在企業(yè)中成立專門的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)， 獨(dú)立 地承擔(dān)項(xiàng)目管理任務(wù)， 對項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。 在企業(yè)組織里， 每個項(xiàng)目如同一個微型公司開展運(yùn) 作，所以，這種組織形式有時被稱為“企業(yè)中的企業(yè)” 。在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目組織已擺脫原 職能部門的任務(wù)，完全進(jìn)入項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目組織解散，成員回歸原所在部門，或重 新構(gòu)建其他項(xiàng)目組織。4、矩陣式項(xiàng)目組織有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？有哪些適用條件？優(yōu)點(diǎn)： 1、能夠集中企業(yè)全部資源（特別是技術(shù)力量）在各項(xiàng)目上。 2、能夠有效地

10、使用各種 資源。 3、保證項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性和人員都屬職能部門。 4、具有自我調(diào)節(jié)功能，部門不變。 5、權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向靈活， 充分發(fā)揮各職能部門的作用。 6、樹立了以任務(wù)為中心的力量。 7、項(xiàng)目各部門有較大的決策空間，工作有挑戰(zhàn)性。8、組織結(jié)構(gòu)靈活，運(yùn)作是公開的。缺點(diǎn)： 1、雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成混亂。 2、信息處理量加大，會議多，報(bào)告多。3、企業(yè)必須擁有足夠數(shù)量、強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理。 4、多個項(xiàng)目競爭專業(yè)部門資源。 5、對已建立的企業(yè)組織 規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 6、需要很強(qiáng)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)。 在企業(yè)中矩陣式項(xiàng)目組織形式通常應(yīng)用于企業(yè)同時承擔(dān)多個項(xiàng)目實(shí)施和管理的情況。 由于企 業(yè)同時進(jìn)行許多項(xiàng)目的實(shí)施，

11、則要求職能部門能彈性地適應(yīng)變化的、 不同規(guī)模、 不同復(fù)雜程 度的項(xiàng)目任務(wù)， 適應(yīng)很多項(xiàng)目對企業(yè)有限資源的競爭， 也要求這些項(xiàng)目盡可能有彈性地存在 于企業(yè)組織中。第六章1、簡述工程項(xiàng)目中常見的項(xiàng)目管理模式。1、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。 2、EPC 模式。 3、 CM 模式。 4、BOT 模式。5、項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些素質(zhì)、能力和知識？如何才能培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理？ 要求：（一）素質(zhì)：職業(yè)道德、創(chuàng)新精神、誠實(shí)、講信用、忠于職守、合作精神、社會責(zé)任 感。（二）能力：項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)、處理人事關(guān)系、組織管理能力、語言表達(dá)能力、應(yīng)付 緊急情況、靈活性。 （三）知識：項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)知識、一般管理知識、項(xiàng)目管理知識。

12、項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)要求：項(xiàng)目經(jīng)理部成員應(yīng)具備項(xiàng)目管理工作所需要的素質(zhì)、知識和技能。1、對有些專業(yè)性非常強(qiáng)的職能管理崗位等應(yīng)給予充分的的準(zhǔn)備時間進(jìn)行培訓(xùn)。 2、項(xiàng)目經(jīng)理 部成員應(yīng)接受經(jīng)常性的培訓(xùn)，以確保知識的更新，更好的適應(yīng)項(xiàng)目管理發(fā)展的需要。 3、培 訓(xùn)要有針對性，特別要顧及企業(yè)規(guī)范化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的運(yùn)作方式。第七章2、描述項(xiàng)目的計(jì)劃過程。3、為什么說“計(jì)劃工作是一個漸進(jìn)的過程”在項(xiàng)目過程中， 項(xiàng)目計(jì)劃是逐步發(fā)展的， 有許多版本， 隨著項(xiàng)目的進(jìn)展不斷地細(xì)化和具體化， 同時又不斷地進(jìn)行修改和調(diào)整，形成一個前后相繼的體系。1、項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目定義實(shí)質(zhì)上就是一個初步計(jì)劃。 2、可行性研究既是對目標(biāo)

13、的論證，又是一套較細(xì)和較全面的計(jì) 劃。 3、項(xiàng)目批準(zhǔn)后，設(shè)計(jì)和計(jì)劃平行進(jìn)行。4、在項(xiàng)目實(shí)施中必須不斷地采用滾動的方法，詳細(xì)的安排近期計(jì)劃， 對原計(jì)劃的調(diào)整和修改。 從以上分析可見， 項(xiàng)目的計(jì)劃是一個持續(xù)的、 循環(huán)的、漸進(jìn)的過程。而項(xiàng)目計(jì)劃期的計(jì)劃是最重要，也是最系統(tǒng)的。第八章5、確定工程活動的持續(xù)時間要考慮哪些因素？（一）能定量化的工程活動：工程范圍和工作量、勞動組合和資源的投入量、勞動效率、持 續(xù)時間的計(jì)算。（二）非定量化的工作：過去工程的經(jīng)驗(yàn)或資料分析、與任務(wù)承擔(dān)者協(xié)商。（三）持續(xù)時間不確定情況分析。（四）工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況。6、什么叫“里程碑事件”？是列舉項(xiàng)目中常見的5 個

14、“里程碑事件”。項(xiàng)目的里程碑事件通常是指項(xiàng)目的重要事件， 是重要階段或重要工程活動的開始或結(jié)束， 是 項(xiàng)目生命期中關(guān)鍵的事件。常見的里程碑事件有：批準(zhǔn)立項(xiàng)、初步設(shè)計(jì)的完成、總承包合同簽訂、現(xiàn)場開工（奠基） 基礎(chǔ)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、工程竣工，交付使用等。第九章1、簡要說明承包商的工程項(xiàng)目成本計(jì)劃工作流程1、項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)時就2、總投資的分解。 3、4、按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖自下而分析偏差產(chǎn)生的原因。 5、從總體上，成本計(jì)劃經(jīng)歷自上而下分解，再自下而上反饋的過程。提出總投資目標(biāo)， 經(jīng)過可行性研究對總投資目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分析論證。在設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行投資預(yù)算，得到各個成本對象的計(jì)劃成本值。上進(jìn)行匯總，并與原計(jì)劃對

15、比， 衡量每一層單元計(jì)劃的符合程度， 這種分解作為新的成本計(jì)劃的版本， 必需與相關(guān)的設(shè)計(jì)和計(jì)劃一起經(jīng)過規(guī)定的批準(zhǔn)程序。 一 經(jīng)批準(zhǔn)，即作為成本控制的基準(zhǔn)。3、什么是項(xiàng)目的成本模型？如何繪制？ 在網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將計(jì)劃成本分解落實(shí)到各個項(xiàng)目單元上， 將計(jì)劃成本在相應(yīng)的工程活動 的持續(xù)時間進(jìn)行平均分配，這樣可以獲得“工期 計(jì)劃成本” 累計(jì)曲線，稱為該項(xiàng)目的成本模型。繪制方法： 1、在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖，并確定相應(yīng)項(xiàng)目單 元的工程成本。 2、假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配， 即在各活動上 “計(jì) 劃成本 時間”關(guān)系是直線，則可得各活動的計(jì)劃成本強(qiáng)度。3、按項(xiàng)

16、目總工期將各期的各活動的計(jì)劃成本進(jìn)行匯集，得項(xiàng)目在各時間段的成本強(qiáng)度。4、做成本 工期表，這是一個直方圖形。 5、計(jì)算各期期末的計(jì)劃成本累計(jì)值，并做曲線。6、簡述項(xiàng)目支付計(jì)劃和成本計(jì)劃的聯(lián)系和區(qū)別。 工期計(jì)劃確定了各工程活動的時間安排，由此確定的成本計(jì)劃是按照計(jì)劃進(jìn)度的成本消耗。 承包商的工程項(xiàng)目支付計(jì)劃包括：人工費(fèi)支付計(jì)劃、材料費(fèi)支付計(jì)劃、 設(shè)備費(fèi)支付計(jì)劃、分 包工程款支付計(jì)劃、 現(xiàn)場管理費(fèi)支付計(jì)劃、 其他費(fèi)用計(jì)劃。 承包商的這些資金支出與前述的 工程項(xiàng)目成本計(jì)劃并不同步。 成本計(jì)劃中的材料費(fèi)是工程上實(shí)際消耗的材料價值， 而在材料 使用前有一個采購訂貨、運(yùn)輸、入庫和貯存的過程，材料款的支付可

17、能有許多方式。另外， 設(shè)備購置費(fèi)、租賃費(fèi)等的支付與材料費(fèi)相似，與設(shè)備在工程上的使用不同步。9、簡述環(huán)境對計(jì)劃成本的影響。第十章3、簡述資源計(jì)劃和工期計(jì)劃的關(guān)系。1、資源計(jì)劃是工期計(jì)劃的保證，資源的供應(yīng)狀況和資源的技術(shù)狀況還會影響項(xiàng)目的工作效 率，進(jìn)而影響工期。 2、在網(wǎng)絡(luò)分析后，編制詳細(xì)的資源計(jì)劃以保證網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的實(shí)施，或?qū)?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃提出調(diào)整要求。 3、對特殊的工程的資源的生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃常常是整個項(xiàng)目計(jì)劃的 主體。 4、資源的及時供應(yīng)是項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件，若資源得不到保障，工期計(jì)劃考慮 的再周密也不能實(shí)行。4、簡述資源計(jì)劃與成本計(jì)劃的關(guān)系。1、資源計(jì)劃是成本計(jì)劃的前提條件和計(jì)劃基礎(chǔ)。2、資源

18、費(fèi)用占用項(xiàng)目總成本的 80%以上，資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。3、資源的不經(jīng)濟(jì)使用造成成本的增加，采購未能符合規(guī)定要求，造成材料浪費(fèi)，采購超量、過早造成資金占用和倉管費(fèi)得增加。4、資源供應(yīng)和使用中加強(qiáng)成本的控制， 進(jìn)行資源的額優(yōu)化， 這樣有利于提高工程項(xiàng)目的總體經(jīng)濟(jì) 效益。第十一章1、簡述工程項(xiàng)目實(shí)施控制的工作過程。 工程項(xiàng)目實(shí)施控制是一個積極地持續(xù)改進(jìn)的過程。 作為一個完整的控制過程， 項(xiàng)目實(shí)施控制 包括如下過程： 1、工程項(xiàng)目實(shí)施前準(zhǔn)備工作。包括現(xiàn)場準(zhǔn)備和實(shí)施條件的準(zhǔn)備。 2、項(xiàng)目實(shí) 施監(jiān)督。 3、項(xiàng)目實(shí)施過程跟蹤。 4 實(shí)施過程診斷。第十二章1、解釋：“工期”和“進(jìn)度”的聯(lián)系

19、與區(qū)別。 工期和進(jìn)度是兩個既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的概念。 工期控制的目的是使工程實(shí)施活動與上述工期計(jì)劃在時間上吻合， 即保證各工程活動按計(jì)劃 及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。這樣才能保證計(jì)劃的進(jìn)度 進(jìn)度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的， 但控制過程中它不僅追求時間上的吻合， 而且還追 求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度或消耗的一致性。工期作為進(jìn)度的一個指標(biāo)， 它在表示進(jìn)度計(jì)劃及其完成情況時有重要作用， 所以進(jìn)度控制 首先表現(xiàn)為工期控制， 有效地工期控制才能達(dá)到有效地進(jìn)度控制， 但僅用工期表達(dá)進(jìn)度是不 完全的，會產(chǎn)生誤導(dǎo)。 2、進(jìn)度的拖延最終將表現(xiàn)為工期的拖延。 3、對進(jìn)度的調(diào)整常常表現(xiàn) 為對

20、工期的調(diào)整，為加快進(jìn)度， 改變施工秩序，增加資源投入，則意味著通過采取措施縮短 總工期。2、列舉反應(yīng)進(jìn)度的主要指標(biāo)。1、持續(xù)時間， 2、按工程活動完成的可交付成果數(shù)量描述， 3、已完成工程的價值量， 4、資 源消耗指標(biāo)。3、導(dǎo)致工期拖延的原因有哪些？解決工期拖延有哪些主要措施？原因： 1、工期及相關(guān)計(jì)劃的失誤。包括遺漏、時間計(jì)算錯誤、資源能力不足、風(fēng)險、工期 緊。 2、環(huán)境條件的變化。包括邊界條件的變化、工作量的變更、外界新要求、目標(biāo)變化、 環(huán)境的變化和不可抗力事件。 3、實(shí)施管理過程中的失誤。 4、其他原因。如設(shè)計(jì)變更，質(zhì)量 問題的返工，實(shí)施方案的修改。措施：1、基本策略。采取積極措施趕工，調(diào)整后期計(jì)劃，不采取特別的措施，在目前 進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計(jì)劃安排后期工作。 2、工期壓縮。 3、采取趕工措施。增加資 源投入、重新分配資源、 采取多班制施工、減少工作范圍改善工具器具、將原計(jì)劃由自己承 擔(dān)的某些分項(xiàng)工程分包給另外的單位， 將原計(jì)劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等、 改變網(wǎng)絡(luò) 計(jì)劃中工程活動的邏輯關(guān)系、修改實(shí)施方案，采取技術(shù)措施、將一些工作包合并。4、壓縮對象的選擇。 一般選擇持續(xù)時間較長的活動、 選擇壓縮成本低的活動、 壓縮所引起的資源的 變化、可壓縮性。 5、考慮其他方面的影響。第十三章2、簡述工程項(xiàng)目成本