優(yōu)化薪酬考核體系

1、WOR格 式一、項目背景某大型國有集團公司（以下簡稱“集團公司”），下屬12家分子公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域涉及工程規(guī)劃設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)、物業(yè)服務(wù)、汽車租賃、房地產(chǎn)開發(fā)、系統(tǒng)集成、 消防工程安裝等多個行業(yè)，不同分子公司的發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價值貢獻、競爭能力和管理模式等均有較大差異，業(yè)務(wù)類型上既存在面向國家計劃的封閉式業(yè)務(wù)內(nèi)容，又存在面向市場競爭的開放式業(yè)務(wù)內(nèi)容。隨著國家關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制政策的實施，集團公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市場化的薪酬考核體系來代替原有國企老體系。因此，集團公司決定聘請中華一博略咨詢公司在下屬10家成員企業(yè)中推行薪酬考核改革項目， 希望

2、以薪酬績效管理體系的建設(shè)為切入點，全面提升各公司的人力資源管理水平，促進各公司綜合市場競爭力的提高。二、項目目標(biāo)及內(nèi)容在對集團管理現(xiàn)狀進行了初步了解之后，項目雙方就咨詢服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了一致。項目目標(biāo)是：優(yōu)化組織架構(gòu)，梳理崗位職責(zé)；構(gòu)建符合各公司改制 后業(yè)務(wù)特點的市場化的薪酬考核體系，提高公司人力資源管理水平；向員工明確改制后的薪酬激勵方案，配合并促進改制進程推進。本項目的主要內(nèi)容包括以下三個部分：“組織架構(gòu)方案設(shè)計 ”：以各公司改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點為基礎(chǔ)，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進經(jīng)驗，提出適合各公司特點的組織設(shè)計方案，為薪酬和考核方案的有效建立奠定基礎(chǔ)?！靶匠昙罘桨冈O(shè)計 ”：結(jié)合

3、改制思路和市場薪酬管理辦法，制定10家公司各自的薪酬方案， 將以行政級別為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激勵機制，構(gòu)建一套具有競爭力、市場化的薪酬體系?！翱冃Э己朔桨冈O(shè)計 ”：構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的KPI績效考核體系，完善績效考核辦法，有效衡量不同專業(yè)、不同層次員工的工作業(yè)績，全面實現(xiàn)對員工的激勵、約束和發(fā)展。三、組織架構(gòu)設(shè)計方案專業(yè)資料整理1、 問題診斷在本項目涉及的10家公司中，由于公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等因素的不同，各公司在組 織架構(gòu)設(shè)置方面情況各異，但問題總體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）需進一步調(diào)整崗位設(shè)置、優(yōu)化人員編制，解決部分人浮于事、因人設(shè)崗、甚至因人設(shè)事的現(xiàn)

4、象，從而保證公司人力資源的充分利用和員工工作效率的進一步提高；（2）職責(zé)要求及任職資格等有待進一步明確，尤其是對于部門間銜接的職責(zé)界面劃分方面應(yīng)進一步劃分，從根本上解決員工之間、部門之間責(zé)任推諉的現(xiàn)象；（ 3）改制后，部分公司的業(yè)務(wù)將擴張或發(fā)生變化，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也將產(chǎn)生較大 變動，需要新建或調(diào)整。2、 方案設(shè)計（ 1）進一步精簡優(yōu)化部門及崗位設(shè)置綜合考慮10家公司各自改制后的業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點，參照行業(yè)內(nèi)組織架構(gòu)的先進經(jīng) 驗，梳理、優(yōu)化或新建改制公司組織架構(gòu)，提出崗位設(shè)置及人員編制建議方案以解決上述問題。由于各公司的管理特點不同，本部分的設(shè)置思路也不盡相同，主要包括以下幾方面: 根據(jù)公司改

5、制后的業(yè)務(wù)規(guī)模進行管理層級的調(diào)整和優(yōu)化，明確各管理層級的職責(zé)； 精簡、優(yōu)化公司部門設(shè)置，對職責(zé)相近的部門進行合并，明確各部門間的職責(zé)界 面； 依據(jù)管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設(shè)置，從公司業(yè)務(wù)需求的角度提出崗位設(shè)置和人員定編建議，減少因崗設(shè)人、一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象； 改變副職的行政角色定位，明確副職的崗位職責(zé)，從而為搭建員工整體 上升通道奠定基礎(chǔ)。（2）編寫崗位職責(zé)說明書，促進人職匹配雖然10家公司在業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面差距很大，但在本部分的設(shè)計思路基 本相同，主要包括以下三方面： 在深入了解各公司業(yè)務(wù)特點及工作流程的基礎(chǔ)上，明確部門及崗位工作職責(zé)，理 順各崗位上下級報告關(guān)系，從而

6、優(yōu)化管理流程； 提出各崗位任職資格建議，促進人職匹配； 通過崗位職位管理，淡化和取消行政級別和身份差異。組織架構(gòu)方案總體思路如圖1所示：圖1：組織架構(gòu)方案整體設(shè)計思路四、薪酬體系設(shè)計方案1、現(xiàn)時的薪酬狀況（1）多種用工形式（大帳員工、自聘員工、勞務(wù)工、返聘工等）造成公司薪酬體制不 統(tǒng)一，同崗不同酬、保險福利不對等的矛盾隨著公司改制進程的推進而日益激化；（2）薪酬結(jié)構(gòu)單一化，員工薪酬以固定收入為主，薪酬的差距主要由行政不能公平體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，同時造成晉升通道單一，這既不利于員職位差別造成， 工的自身發(fā)展，也不利于公司核心人才的穩(wěn)定；（3）績效考核結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個樣，不能對

7、員工的業(yè)績貢獻起到 激勵作用；（4）薪酬運作管理辦法不完善，缺關(guān)于薪酬確定、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等方面的制度性規(guī)定，薪酬確定與薪酬調(diào)整隨意性強。2、方案設(shè)計（1）貫徹“以崗定薪”的原則薪酬級別的確定根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果確定;改變現(xiàn)行的行政級別確定薪酬的方式， 崗位價值貢獻大薪酬水平高，確保集團薪酬體系與市場發(fā)展相一致，有利于公司吸引高端人 才。（2）薪酬水平參考市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整參考市場上的先進水平進行公司薪酬水平設(shè)計，而不是在原有基礎(chǔ)上的簡單調(diào)整，以確保各公司薪酬的競爭性； 通過參考市場的薪酬數(shù)據(jù)， 使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充 分的依據(jù)。（3）寬帶薪酬確保員工的發(fā)展空間將現(xiàn)行單點工資改

8、變?yōu)閷拵匠牦w系，同時劃分薪酬序列，應(yīng)關(guān)系， 確保員工在崗位不變的情況下也有向上發(fā)展的空間； 完美的結(jié)合起來，能夠有效地促進員工工作業(yè)績的提高。如圖體現(xiàn)不同序列薪資等級的對 寬帶薪酬可以與績效管理制度 所示：WOR格式圖2:寬帶薪酬設(shè)計思路示意圖同時改變現(xiàn)行的績效削弱了考核在激勵體制方面的作用。增加浮動薪酬比（4）真正實行薪酬與績效的掛鉤調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，正體現(xiàn)績效工資的激勵作用（5）補充完善薪酬運作管理辦法？協(xié)助各公司完成薪酬確定、薪酬調(diào)整、崗位晉升、薪酬發(fā)放等方 薪酬管理管理做到有章可依、有據(jù)可依。五、績效考核體系設(shè)計方案1、 問題診斷（1）考核指標(biāo)的全面性和針對性有所欠缺，部分公司考核力度

9、全勤和無重大過失的情況下，考核結(jié)果趨同；J 明確，多數(shù)公司考核評價以領(lǐng)導(dǎo)打分為:夠，往往是員工在（2）考核標(biāo)準(zhǔn)需進 且主觀性強，考核結(jié)果的科學(xué)性和公平性欠缺；（3）在考核結(jié)果處置方面，獎懲力度不夠，沒有充分體現(xiàn)績效管 提高業(yè)績；_LH步評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)（4）考核結(jié)果與薪酬掛鉤辦法不明確，2、方案設(shè)計（1）從公司戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo) 以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點分解考核指標(biāo)， 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖， 滿足戰(zhàn)略要求； 續(xù)向下為崗位指標(biāo)提供依據(jù)。如圖使績效管理體系與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致， 將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解落實到各部門績效考核指標(biāo)內(nèi) 3所示：并繼lJ“ 1I專業(yè)資料整理WOR格 式專業(yè)資料整理軍思路為核心方法，

10、堅持定性和定量考核相結(jié)合的原則，確定 別建立了部門及崗位的績效考核指標(biāo)體系。圖3:關(guān)重立部門與崗位的績效考核指7 ©效考核指標(biāo)） 崗位的業(yè)務(wù)重點，3）明確考核評價標(biāo)準(zhǔn)， 對定性和定量指標(biāo)的衡量方法 考核指標(biāo)辭典；通過培訓(xùn)進行知識轉(zhuǎn) 法，為公司未來考核指標(biāo)的選取和更新奠定基礎(chǔ)（4）建立健全績效考核管理流程'明確考核的組織機構(gòu)、考核對象、考核周期等要素，完善績效指標(biāo)制定、實施、修訂等 管理流程， 設(shè)計考核過程中所需的各類表單，（5）對考核結(jié)果更有效的運用沏協(xié)設(shè)計績效工 酬等級升降、（2）建 以 KPI ' 公司部門、（曰來源、評價標(biāo)準(zhǔn)、考核周期 吏考評人員和被考評人員均了

11、解全面提高公司績效考核的可職位升降、待崗、六、門J實施效果芫行詳操作性。將績效與薪酬真正掛鉤；將年度考核結(jié)果應(yīng)用于薪放方法，解聘等工作中，形成一套完整的績效考核方案。本項目在設(shè)計中引入了當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域新的理念和方法， |助客戶建立并進部分公司在其改制方案基本確定的前提下積極推動本方案的完善了組織、 薪酬、考核體系實施，推動進程順利，薪酬考核方案所產(chǎn)生的管理效果、工作效率的提升作用已開始顯現(xiàn)，成 效顯著，主要表現(xiàn)在以下方面：111；*優(yōu)化了部門及崗位設(shè)置， 資源的調(diào)配更順暢，加強了公司對核心業(yè)務(wù)的組織管控力度，化程度，公司的管理效率大大提高。*建立了 “以崗定薪、崗變薪變”的寬帶薪酬體制，

12、根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)特點調(diào)整了管理層級，從而使公司內(nèi)部提升了公司的綜合優(yōu)勢和專業(yè)步拓寬和明確，員工實現(xiàn)同崗?fù)?薪酬的激勵機制充分體現(xiàn)，尤其對于核心員工，晉升通道進L</11 j)工作積極性大大提高，穩(wěn)定性進一步加強。*建立了以KPI為核心的績效考核機制， 一方面讓高層領(lǐng)導(dǎo)清晰的了解對公司價值創(chuàng)造 最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)， 有利于管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；另一方面，實現(xiàn)了工作業(yè)績與獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等緊密掛鉤，員工的工作效率大大提高，工作失誤率明顯降低。細(xì)來味及就只美麗了回憶華年，就已經(jīng)到了白發(fā)遲暮，一生匆匆而過。生命，就是這樣匆匆，還來不及細(xì)>1 士人生匆匆安然了

13、就選擇放下及別讓自己煎熬痛苦及別讓自己不堪重負(fù)。放下該放下的及心才會釋放重負(fù)及就是一個攀比。能有受霾繚繞“柳”的超然物外。人生太匆匆及累了及就放一放吧及何苦要執(zhí)拗于一時的成敗得失!自己及候是我誰都不水常勝將軍可會猝夢想是豐遭遇人現(xiàn)的滑鐵感的華每嘆人都渴望成功的鮮花圍繞 會讓自己裹足不前及一蹶不振只能讓自己沉淪墮落。如果真的不能承受其重及就放一放，重新審視前方的道路及選擇更適合自己的方向。浮云西一求難到百人人的溫柔不是所有的人及都會欣賞和喜歡自己華所以及我們不必曲意逢迎他人的目光及不用你不過是輕若鴻毛的可有可無。做最好的自己是生本走客就何了千千為我們是命有的相客都能地久天長是不是所有的情誼都能地

14、老天荒。有些人終究回經(jīng)和前行行生空間出現(xiàn)過的人。如果無緣繼續(xù)紅塵相便忘記了所有的不愉>1 士細(xì)來味及就只美麗了回憶。年，就已經(jīng)到了白發(fā)遲暮，一生匆匆而過。生命，就是這樣匆匆，還來不及細(xì) 人生匆匆安然了就選擇放下及別讓自己煎熬痛苦及別讓自己不堪重負(fù)。放下該放下的及心才會釋放重負(fù)及就是一個攀比。能有受繚繞“!”的超然物外。人生太匆匆及累了及就放一放吧及何苦要執(zhí)拗于一時的成敗得失!自己及候是我誰都不水常勝將軍可會猝夢想是豐遭遇人現(xiàn)的滑鐵感的。每嘆人都渴望成功的鮮花圍繞 會讓自己裹足不前及一蹶不振只能讓自己沉淪墮落。如果真的不能承受其重是就放一放，重新審視前方的道路，選擇更適合自己的方向一求難到百人人的溫柔不是所有的人是都會欣賞和喜歡自己。所以是我們不必曲意逢迎他人的目光是不用真正地意著一江春不的日子無情心義淡風(fēng)