(勵志演講稿)萬達(dá)老總王健林年會上的勵志演講稿

1、8-真理惟一可靠的標(biāo)準(zhǔn)就是永遠(yuǎn)自相符合萬達(dá)老總王健林年會上的勵志演講稿勵志演講稿王健林XX年萬達(dá)年會演講稿：互聯(lián)網(wǎng)思維和 XX年七大計劃首富王健林在XX年萬達(dá)年會上的萬字勵志演講稿有兩個數(shù)字，XX年收入2424.8億元，完成年計劃的101%。XX年的目標(biāo)是 收入2740億元，萬達(dá)電商的活躍會員人數(shù)達(dá)到 1億人。我最關(guān)心的是首富的轉(zhuǎn)型動作，一個是商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，一個是要死磕萬達(dá)電 商。王健林作為最土豪企業(yè)的代表，他年底放的這些狠話有很多某后信號，值得 所有傳統(tǒng)企業(yè)家引以為鑒:1、善轉(zhuǎn)型者生。萬達(dá)是一個轉(zhuǎn)型高手，第四次轉(zhuǎn)型的方向是輕資產(chǎn)模式。歷史上又過3次成功的轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是 年走出大連，萬達(dá)由

2、地方企業(yè)向 全國性企業(yè)轉(zhuǎn)型，突破地域局限。第二次轉(zhuǎn)型是 XX年，由單純住宅向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型創(chuàng)新了萬達(dá)商業(yè)模式。第三次轉(zhuǎn)型是從XX年開始，大規(guī)模進(jìn)軍 文化旅游產(chǎn)業(yè)。2、強化互聯(lián)網(wǎng)思維不只是引入幾個高管，而是先從高層抓起，王健林顯然 也經(jīng)歷過教訓(xùn)。王健林說：特別是副總裁級以上的領(lǐng)導(dǎo)，必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維。什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維？就是要敢于擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而不僅僅把互聯(lián)網(wǎng)看成工具。怎樣 教育大家形成互聯(lián)網(wǎng)思維？執(zhí)行層要研究一個辦法。3、但是，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也不是喊口號，要拼產(chǎn)品力。王健林說：萬達(dá)電商XX 年活躍會員人數(shù)達(dá)到1億人，我認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)。1億人是個什么概念, 是沖擊bta的概念，而且到目前

3、為止，沒看到萬達(dá)電商有什么強悍的爆品。XX年存在主要問題（一）企業(yè)管理仍存漏洞大歌星出現(xiàn)嚴(yán)重管理漏洞，財務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警，總經(jīng)理和分管副總裁仍不改 進(jìn)，集團只好紀(jì)律處分。因為領(lǐng)導(dǎo)的問題，也影響到去年大歌星幾千名員工的收 入和獎金。（二）工程質(zhì)量出現(xiàn)問題武漢積玉橋項目住宅裝修質(zhì)量出現(xiàn)問題，出現(xiàn)問題不怕，但武漢項目公司、 商管公司，對業(yè)主反映的質(zhì)量問題不夠重視，沒有立即返修，最后導(dǎo)致業(yè)主上街 鬧事，給萬達(dá)集團造成嚴(yán)重負(fù)面影響。（三）管理費用偏高集團總部和各系統(tǒng)都存在管理費用偏高的問題，這是我們聘請權(quán)威第三方機 構(gòu)調(diào)研得出的結(jié)論。特別是一些不掙錢的部門，花錢更是大手大腳，不注意節(jié)約。去年下半年丁總裁牽

4、頭解決這個問題，我定下一條底線，今后萬達(dá)管理費用的增 長幅度，不得超過企業(yè)收入和凈利潤的增長幅度。XX年主要工作安排（一 ）XX年經(jīng)營主要目標(biāo)全集團資產(chǎn)6100億元，收入2740億元。商業(yè)地產(chǎn)開業(yè)26個萬達(dá)廣場、14間酒店。收入、租金、利潤指標(biāo)內(nèi)部下達(dá)。文化集團收入450億元。其中amc收入183.8億元。萬達(dá)院線收入和利潤指標(biāo)內(nèi)部下達(dá)，這里不公布。大歌星收入10億元，確保實現(xiàn)凈利潤目標(biāo)。萬達(dá)旅業(yè)收入107.5億元，向萬達(dá)文旅項目輸送游客不少于40萬人次。兒童娛樂新開店27家，收入1.4億元。兒童娛樂的重要性已經(jīng)顯現(xiàn)出來， 我 們做了分析，有了兒童娛樂后，萬達(dá)廣場的人流有一定增長。影視傳媒制作

5、發(fā)行8部影片，票房21億元，收入3.2億元。武漢電影樂園和漢秀收入11.8億元;文化集團其他收入71.7億元。百貨公司收入288億元，新開門店17家?？戾X公司收入29億元。電商公司開業(yè)成都云數(shù)據(jù)中心，完成 15個智慧產(chǎn)品的上線，活躍會員人數(shù) 達(dá)到1億人。（二）開始全新轉(zhuǎn)型升級1、第四次轉(zhuǎn)型。萬達(dá)過去二十多年高速發(fā)展與成功，就在于不斷創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是 年走出大連，萬達(dá)由地方企業(yè)向全國性企業(yè)轉(zhuǎn)型，突破地 域局限，為做大企業(yè)規(guī)模奠定基礎(chǔ)。第二次轉(zhuǎn)型是 XX年，由單純住宅向商業(yè)地 產(chǎn)轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型創(chuàng)新了萬達(dá)商業(yè)模式，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在中國一騎絕塵，成為 全球不動產(chǎn)的領(lǐng)袖企業(yè)。第三次轉(zhuǎn)型是從XX年

6、開始，大規(guī)模進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè),使萬達(dá)由單一的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為綜合性企業(yè)集團。XX年萬達(dá)要開始第四次，也 是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。2、萬達(dá)集團的轉(zhuǎn)型。萬達(dá)集團轉(zhuǎn)型分為兩方面，從空間上看，是從中國企 業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè)；從內(nèi)容上看，是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。萬達(dá)已宣布到 的發(fā)展目標(biāo)，資產(chǎn)1萬億元，收入6000億元，凈利潤年集600億元，成為世界一流跨國企業(yè)。同時確定兩個具體轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一是 團服務(wù)業(yè)收入、凈利占比超過65%,房地產(chǎn)銷售收入、凈利占比低于35%二是 年海外收入占比超過20%。今后萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)要實行新的發(fā)展模式，同時加快發(fā)展文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù) 3個

7、產(chǎn)業(yè)，到年形成商業(yè)、文旅、金融、 電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。3、商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。不要認(rèn)為轉(zhuǎn)型就是集團的事，商業(yè)地產(chǎn)自身也要全新 轉(zhuǎn)型。第一、力推輕資產(chǎn)模式。過去萬達(dá)成功靠的是城市綜合體，建一個萬達(dá)廣場,旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產(chǎn)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流來投資持有萬達(dá)廣場，這是重資產(chǎn)模式?，F(xiàn)在萬達(dá)要推一種輕資產(chǎn)模式，就是萬達(dá)廣場的設(shè)計、建造、招商、運營、慧云系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)都由萬達(dá)自己做,使用萬達(dá)廣場品牌，但所有投資由別人出，資產(chǎn)歸投資方。這種模式?jīng)]有房地 產(chǎn)銷售，是準(zhǔn)金融投資行為，萬達(dá)與投資方從凈租金收益中分成。這種模式的 好處是沒有任何房地產(chǎn)銷售，靠租金獲得

8、收入，企業(yè)發(fā)展不受房地產(chǎn)形勢、房價高低影響，這就把經(jīng)濟周期熨平了，使收入更加穩(wěn)定。目前萬達(dá)已和4家機 構(gòu)簽訂240億元26個萬達(dá)廣場的投資協(xié)議，還在跟海內(nèi)外多家投行、保險及 基金洽談，我要求XX年確保簽訂63個輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場投資合同。 也就是說將XX年開業(yè)的23家、年開業(yè)的40家輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場合同簽完，年內(nèi)收現(xiàn)金 300億。輕資產(chǎn)模式推出后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)將走上輕重并舉的發(fā)展道路，我們 決定加快發(fā)展速度，因為萬達(dá)的強項就是招商、建設(shè)、管理。今年原計劃開業(yè) 的26個萬達(dá)廣場已在建，無法改成輕資產(chǎn)模式，今年開業(yè)萬達(dá)廣場數(shù)量保持不變，明年開始每年開業(yè)萬達(dá)廣場 50家以上，到年目標(biāo)累計開業(yè)超過380家，

9、而且年后萬達(dá)還要進(jìn)一步加快發(fā)展。如果實現(xiàn)年目標(biāo)，即使按去年萬達(dá)廣場平均客流打八折，每年客流總?cè)舜我矊⒊^60億;如果每人每年逛 20次萬達(dá)廣場，就是3億人。萬達(dá)將成為世界最大的線下消費平臺， 獲得巨大 的競爭優(yōu)勢。當(dāng)我們形成如此龐大的線下消費平臺，再加上020電子商務(wù)模式, 誰都無法與我們競爭。過去有人說萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是為企業(yè)挖護城河，那今后 我們的護城河將更寬更深。從XX年開始，萬達(dá)就進(jìn)入用企業(yè)品牌、商業(yè)資源、 專業(yè)能力賺大錢的階段，這是多年積累的結(jié)果。近幾年重資產(chǎn)模式也不能丟, 輕資產(chǎn)模式實行幾年后，一旦租金分成收入比較理想，萬達(dá)今后就以輕資產(chǎn)模 式為主。第二、提升租金凈利占比。目標(biāo)是3年

10、內(nèi)將租金占凈利潤的比重提升超過 50%, 而且以后還要逐年提升。第三、改變目標(biāo)考核體系。過去商業(yè)地產(chǎn)重點考核收入、回款、入伙指標(biāo)，今年起這些指標(biāo)也要考核，但不再是核心指標(biāo)，核心考核指標(biāo)調(diào)整為考核租金、凈利潤、持有物業(yè)增長指標(biāo)。只要這三個指標(biāo)保持較高增長，房地產(chǎn)收入指標(biāo)就可以少增長，可以不增長，甚至可以負(fù)增長，這也是今年調(diào)減收入增幅的主因。目標(biāo)考核體系改變后，集團要求商業(yè)地產(chǎn)公司 3年內(nèi)將目前的土地儲備和貸款減少一半，具體的操作方案春節(jié)前報我批準(zhǔn)。（三）加快發(fā)展電子商務(wù)1、確保成都云計算中心10月之前竣工，支持電商全國聯(lián)網(wǎng)運行。2、搞好技術(shù)研發(fā)。XX年完成已確定的15個智慧產(chǎn)品的研發(fā)，同時要制定

11、 今后3年更多的技術(shù)研發(fā)目標(biāo)。萬達(dá)做020，線下資源已經(jīng)有，關(guān)鍵是線上技術(shù), 要研究怎樣做到好用，大家愿意用。3、做大支付規(guī)模。全集團要為快錢的發(fā)展提供支持，由曲德君、王貴亞牽 頭做具體方案。不僅萬達(dá)電商用快錢支付，萬達(dá)廣場商家也要用，商管公司要一 家一家去談，動員他們使用快錢。但我認(rèn)為，快錢主要發(fā)展方向不是支付規(guī)模, 而是互聯(lián)網(wǎng)金融。要研究推出一整套優(yōu)惠方案，提供大力度的支持，下周集團開 專題會研究這個問題。4、萬達(dá)電商基本成熟后，要考慮向社會開放，力爭做成一個開放的平臺級 電商。我們先做3年，成功后，就跟其它購物中心、百貨店、電影院、餐飲商家 去談合作。萬達(dá)電商手里有巨大線下平臺、有數(shù)億會

12、員，如果愿意加入，我們出 錢做數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)改造。5、強化互聯(lián)網(wǎng)思維。這是對萬達(dá)所有領(lǐng)導(dǎo)講的，特別是副總裁級以上的領(lǐng) 導(dǎo)，必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維。什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維 ？就是要敢于擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而不僅 僅把互聯(lián)網(wǎng)看成工具。怎樣教育大家形成互聯(lián)網(wǎng)思維 ？執(zhí)行層要研究一個辦法。（四）繼續(xù)推進(jìn)國際戰(zhàn)略1、堅持并購為主、投資為輔的方針；XX年完成2至3家較大規(guī)模的并購。2、落實3個海外文華酒店項目。海外酒店還是堅持走傳統(tǒng)路子，結(jié)合公寓 開發(fā)，以平衡現(xiàn)金流。3、加大海外人才儲備。人力資源中心要保持適度的海外人才儲備，這點成 本是可以付出的，確保做到人等項目，不能項目等人。（五）穩(wěn)步發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)1、XX年一季度成立萬達(dá)金融集團，注冊資本 100億元，制定到 年的發(fā) 展規(guī)劃。2、年內(nèi)并購1至2家金融企業(yè)，把金融集團框架搭起來。3、向互聯(lián)網(wǎng)金融方向走，絕不搞開門店、拉人頭的傳統(tǒng)模式。4、充分利用自身優(yōu)勢。一是大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，萬達(dá)電商大數(shù)據(jù)不同于普通電商, 許多