思騰思特-青島啤酒-戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算、并購后管理培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算、并購后管理戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算、并購后管理培訓(xùn)培訓(xùn)2002.02002.05.145.14青島啤酒青島啤酒思騰思特管理咨詢（中國）公司思騰思特管理咨詢（中國）公司Stern Stewart &Co. 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析并購后整合并購后整合成功的合并后管理設(shè)計的基本方法成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前前3 3個月通常應(yīng)完成的工作個月通常應(yīng)完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析并購后整合并購后整合成功的合并后管理設(shè)計的

2、基本方法成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前前3 3個月通常應(yīng)完成的工作個月通常應(yīng)完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析 并購后整合并購后整合成功的合并后管理設(shè)計的基本方法成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前前3 3個月通常應(yīng)完成的工作個月通常應(yīng)完成的工作企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃、預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃、預(yù)算是密不可分的整體是密不可分的整體戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行管理報告管理報告管理管理評估評估管理行動管理行動方案方案全面預(yù)算全面預(yù)算反饋修正反饋修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略資本配置資本配置推動推動支持支持這

3、個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成戰(zhàn)略活動戰(zhàn)略活動業(yè)績評業(yè)績評價價與報與報告告經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成經(jīng)營活動經(jīng)營活動戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃Business UnitBusiness UnitStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)CorporateCorporateStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)ExternalExternalChangeChangeDriversDriversCompetitorsCo

4、mpetitorsAnalystsAnalystsGovernmentGovernmentCustomersCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略( (更新的更新的) )戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略( (更新的更新的) )外部驅(qū)動要素外部驅(qū)動要素競爭對手競爭對手產(chǎn)品產(chǎn)品政府政府顧客顧客ProductProductProfitabilityProfitabilityBusiness PlanBusiness PlanITITBusinessBusinessPlanPlanCapitalCapitalInvestmentInvestmentPlanPlanHRHRBusines

5、sBusinessPlanPlan生產(chǎn)銷售計劃生產(chǎn)銷售計劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)信息技術(shù)業(yè)務(wù)計劃計劃投資計劃投資計劃人力資源業(yè)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)計劃計劃MarketingMarketingBusiness ProfitBusiness ProfitCapExCapExR&DR&DHeadcountHeadcount經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)營銷營銷業(yè)務(wù)利潤業(yè)務(wù)利潤資本支出資本支出研發(fā)研發(fā)人力資源人力資源分配目標(biāo)分配目標(biāo)編制預(yù)算編制預(yù)算OperatingOperatingExpense BudgetExpense BudgetServiceServiceContractingContractingCap

6、italCapitalBudgetBudgetProductProductRevenues &Revenues &Expense BudgetExpense Budget經(jīng)營成本預(yù)算經(jīng)營成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負(fù)損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算債表預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算DevelopDevelop制訂制訂匯總匯總審核審核 / / 推行推行戰(zhàn)略計劃是總體業(yè)務(wù)計劃流程的基石戰(zhàn)略計劃是總體業(yè)務(wù)計劃流程的基石戰(zhàn)略計劃的最佳實踐戰(zhàn)略計劃的最佳實踐明確戰(zhàn)略計劃過程的重要性。這明確戰(zhàn)略計劃過程的重要性。這是定義整個企業(yè)目標(biāo)，競爭優(yōu)勢是定義整個企業(yè)目標(biāo)，競爭優(yōu)勢資源、地位和結(jié)果的過

7、程。長期資源、地位和結(jié)果的過程。長期的戰(zhàn)略計劃明確公司的戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略計劃明確公司的戰(zhàn)略方向和要實現(xiàn)的目標(biāo)。和要實現(xiàn)的目標(biāo)。是基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)是基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、競爭者品和服務(wù)、競爭者, , 和自身優(yōu)劣勢和自身優(yōu)劣勢的了解基礎(chǔ)上建立的。相對于內(nèi)的了解基礎(chǔ)上建立的。相對于內(nèi)部部(25%)(25%)而言，更側(cè)重于重于外部而言，更側(cè)重于重于外部分析分析(75%)(75%)。 建立一個考慮自下而上信息匯總建立一個考慮自下而上信息匯總和由上至下的指導(dǎo)。計劃一個反和由上至下的指導(dǎo)。計劃一個反復(fù)協(xié)商的過程，為此要留有余地復(fù)協(xié)商的過程，為此要留有余地以協(xié)助建立經(jīng)理的主人翁感和積以協(xié)

8、助建立經(jīng)理的主人翁感和積極性。極性。 由明確的管理人員驅(qū)動這一過程由明確的管理人員驅(qū)動這一過程，通常是執(zhí)行總裁，通常是執(zhí)行總裁某公司戰(zhàn)略計劃會議紀(jì)要舉例某公司戰(zhàn)略計劃會議紀(jì)要舉例參加人參加人執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會( (包括包括CFOCFO) )目的目的: :著手著手( (或評估現(xiàn)有或評估現(xiàn)有) )SWOT (SWOT (優(yōu)勢優(yōu)勢/ /劣勢劣勢/ /機會機會/ /挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)) )分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢與分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，外部的機會與挑戰(zhàn)劣勢，外部的機會與挑戰(zhàn)評估業(yè)務(wù)目標(biāo)評估業(yè)務(wù)目標(biāo)制定可衡量的目標(biāo)制定可衡量的目標(biāo)成果成果: :公司公司 5 5 年戰(zhàn)略方向規(guī)劃年戰(zhàn)略方向規(guī)劃

9、 ( (定性定性)- )-業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)計劃的基礎(chǔ)公司年度預(yù)算目標(biāo)公司年度預(yù)算目標(biāo)- -業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景規(guī)劃遠(yuǎn)景規(guī)劃對未來的遠(yuǎn)景規(guī)對未來的遠(yuǎn)景規(guī)劃劃戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)/ /期望期望在這個業(yè)務(wù)里，勝在這個業(yè)務(wù)里，勝利意味著什么，長利意味著什么，長期的期的戰(zhàn)略戰(zhàn)略 經(jīng)營經(jīng)營質(zhì)量質(zhì)量 財務(wù)結(jié)果財務(wù)結(jié)果戰(zhàn)略戰(zhàn)略在哪里及怎樣競爭在哪里及怎樣競爭選擇選擇產(chǎn)生一個出產(chǎn)生一個出眾的價值建議眾的價值建議與與一個允許持續(xù)優(yōu)良一個允許持續(xù)優(yōu)良回報的成本結(jié)構(gòu)回報的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素主要的投資，計主要的投資，計劃，改善計劃來劃，改善計劃來執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)營計劃相聯(lián)系營計劃相聯(lián)系戰(zhàn)略計

10、劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略推動明晰的資本配置戰(zhàn)略推動明晰的資本配置活動活動成果成果CEOCEO確定收入確定收入和價值創(chuàng)造的目和價值創(chuàng)造的目標(biāo)標(biāo) 整體整體/ /明細(xì)明細(xì) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/ /所所有的有的CEOCEO確定戰(zhàn)確定戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) ( (增長增長來源、競爭、市來源、競爭、市場定位）場定位）差距分析和價差距分析和價值期望值期望內(nèi)部近期的財內(nèi)部近期的財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元確立明業(yè)務(wù)單元確立明細(xì)的戰(zhàn)略細(xì)的戰(zhàn)略 價值定位價值定位 價值杠桿價值杠桿 行動計劃行動計劃完整定義的創(chuàng)完整定義的創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)造價值的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事建立一系列戰(zhàn)略事項項收入增長的來源收入增長的

11、來源 競爭威脅競爭威脅 行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展/ /中斷中斷建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略, ,參照襲擊者的分析，參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自與企業(yè)發(fā)展部討論自然的擁有者然的擁有者CEO/CEO/業(yè)務(wù)單元討論業(yè)務(wù)單元討論就不同事項的討論就不同事項的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來解決提特定的人力來解決提出的事項問題出的事項問題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計劃企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計劃 意義意義 銷售增長的來源銷售增長的來源 資本配置資本配置 關(guān)鍵技能關(guān)鍵技能 通過并購彌補差距通過并購彌補差距CEOCEO評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)

12、略根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃- -價值定位價值定位 增長來源增長來源- -資本使用資本使用 競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源 資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來解決企業(yè)事項問題定人力來解決企業(yè)事項問題設(shè)定財務(wù)和設(shè)定財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)建立業(yè)務(wù)建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)單元評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略思考：靈感戰(zhàn)略思考：靈感對公司以及公司所在的對公司以及公

13、司所在的行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、大膽的洞察大膽的洞察不僅僅停留在分析的層不僅僅停留在分析的層面并持續(xù)詢問：然后呢面并持續(xù)詢問：然后呢?綜合的過程綜合的過程戰(zhàn)略計劃：任務(wù)戰(zhàn)略計劃：任務(wù)對客戶、競爭者、成本對客戶、競爭者、成本結(jié)構(gòu)和行業(yè)發(fā)展變化進(jìn)結(jié)構(gòu)和行業(yè)發(fā)展變化進(jìn)行系統(tǒng)、全面的分析行系統(tǒng)、全面的分析需要分解，將復(fù)雜的問需要分解，將復(fù)雜的問題分解成可以管理的內(nèi)題分解成可以管理的內(nèi)容容機會決策：運氣機會決策：運氣對無法預(yù)見的機會和問對無法預(yù)見的機會和問題進(jìn)行有效回饋題進(jìn)行有效回饋對組織來講，戰(zhàn)略思考對組織來講，戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略計劃成為習(xí)慣時，和戰(zhàn)略計劃成為習(xí)慣時，會比較多的進(jìn)行機會

14、決會比較多的進(jìn)行機會決策策戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算此戰(zhàn)略計劃此戰(zhàn)略計劃是否顯示了是否顯示了對市場、客對市場、客戶和競爭的戶和競爭的全面的、以全面的、以事實為根據(jù)事實為根據(jù)的理解？的理解？此戰(zhàn)略計劃此戰(zhàn)略計劃是否將這些是否將這些理解和洞見理解和洞見轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略選擇，以澄選擇，以澄清對客戶如清對客戶如何增值和客何增值和客戶為什么在戶為什么在競爭中選擇競爭中選擇我們？我們？資源是否資源是否被小心地被小心地辨識并有辨識并有效地使用？效地使用？是否清晰地是否清晰地定義戰(zhàn)略目定義戰(zhàn)略目標(biāo)，是否明標(biāo)，是否明辨辨“制勝制勝”的含義？的含義？此戰(zhàn)略計劃此戰(zhàn)略計劃是否提供了是否提供了我們所解釋我們所解釋的

15、在此業(yè)務(wù)的在此業(yè)務(wù)中制勝的有中制勝的有說服力的建說服力的建議方案？議方案？戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃的持續(xù)性戰(zhàn)略計劃的持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控跟蹤和監(jiān)控（學(xué)習(xí)）（學(xué)習(xí)）實施計劃實施計劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃選擇方案的選擇方案的設(shè)計和評估設(shè)計和評估問題辨識問題辨識有目的的分析有目的的分析客戶客戶競爭競爭行業(yè)動態(tài)行業(yè)動態(tài)年度戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略“盤點盤點”內(nèi)內(nèi)容容持續(xù)的計持續(xù)的計劃循環(huán)劃循環(huán)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略發(fā)展盤點戰(zhàn)略發(fā)展盤點年度盤點年度盤點 廣泛盤點廣泛盤點定義定義/ /概念概念準(zhǔn)備的強度準(zhǔn)備的強度頻度頻度審查業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖審查業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖是否符合并有利于戰(zhàn)略目是否符合并有利于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)

16、略創(chuàng)新行動標(biāo)和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動對業(yè)務(wù)所面對的挑戰(zhàn)和機對業(yè)務(wù)所面對的挑戰(zhàn)和機會進(jìn)行問題驅(qū)動的討論會進(jìn)行問題驅(qū)動的討論低低 或或 中中對廣泛審查進(jìn)行更新對廣泛審查進(jìn)行更新根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動審查相關(guān)進(jìn)程創(chuàng)新行動審查相關(guān)進(jìn)程對業(yè)務(wù)所面臨的有限對業(yè)務(wù)所面臨的有限問題進(jìn)行基于分析結(jié)果問題進(jìn)行基于分析結(jié)果和事實的討論和事實的討論年度年度對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖和長期目標(biāo)進(jìn)行基礎(chǔ)圖和長期目標(biāo)進(jìn)行基礎(chǔ)審查審查高高對業(yè)務(wù)環(huán)境、客戶需對業(yè)務(wù)環(huán)境、客戶需求、成本結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)求、成本結(jié)構(gòu)、競爭戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元能力進(jìn)行略和業(yè)務(wù)單元能力進(jìn)行基礎(chǔ)分析和審查基礎(chǔ)分析和審查定義并評估創(chuàng)造價值定義

17、并評估創(chuàng)造價值的不同選擇方案的不同選擇方案例外（如，行業(yè)沖擊、例外（如，行業(yè)沖擊、業(yè)績問題）業(yè)績問題）戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略戰(zhàn)略“盤點盤點”得出的預(yù)期決策得出的預(yù)期決策對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略意圖的達(dá)成共識對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略意圖的達(dá)成共識對今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動及其估計時間表的達(dá)成共識對今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動及其估計時間表的達(dá)成共識對成功實施計劃所需人力、財務(wù)和其它資源達(dá)成共識對成功實施計劃所需人力、財務(wù)和其它資源達(dá)成共識 針對實施計劃所需資源，資本分配程序在原則上達(dá)成共識針對實施計劃所需資源，資本分配程序在原則上達(dá)成共識 年度資本分配進(jìn)行細(xì)化并作為經(jīng)營計劃和預(yù)算的一部分年度資本分配進(jìn)行細(xì)化并作為

18、經(jīng)營計劃和預(yù)算的一部分對監(jiān)控進(jìn)程的業(yè)績衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營性的、非量化的和財務(wù)的）達(dá)成共識對監(jiān)控進(jìn)程的業(yè)績衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營性的、非量化的和財務(wù)的）達(dá)成共識根據(jù)戰(zhàn)略計劃授權(quán)制定并實施經(jīng)營計劃根據(jù)戰(zhàn)略計劃授權(quán)制定并實施經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略盤點過程中的預(yù)期行為戰(zhàn)略盤點過程中的預(yù)期行為公司管理層公司管理層 業(yè)務(wù)單元管理層業(yè)務(wù)單元管理層個人或作為一個團隊，愿意投入較個人或作為一個團隊，愿意投入較多的時間進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義多的時間進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義和解決戰(zhàn)略問題和解決戰(zhàn)略問題關(guān)注各項業(yè)務(wù)所面臨的重要戰(zhàn)略問關(guān)注各項業(yè)務(wù)所面臨的重要戰(zhàn)略問題題通過積極傾聽、積極提問和積極總通

19、過積極傾聽、積極提問和積極總結(jié)增加價值結(jié)增加價值加強提交材料的水平，并在資料和加強提交材料的水平，并在資料和信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查愿意進(jìn)行大量的對話、挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)單愿意進(jìn)行大量的對話、挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)單元管理層和提出積極的反對意見元管理層和提出積極的反對意見及時評估、有效溝通和決斷；對戰(zhàn)及時評估、有效溝通和決斷；對戰(zhàn)略審查討論結(jié)果提供及時反饋意見略審查討論結(jié)果提供及時反饋意見確保業(yè)務(wù)單元管理層對實施和預(yù)期確保業(yè)務(wù)單元管理層對實施和預(yù)期結(jié)果負(fù)責(zé)結(jié)果負(fù)責(zé)愿意領(lǐng)導(dǎo)計劃流程，確保其從公司愿意領(lǐng)導(dǎo)計劃流程，確保其從公司和業(yè)務(wù)單元的角度都增加價值，避和業(yè)務(wù)單元的角度都增加價值，避

20、免將計劃流程變成填寫表格的過程免將計劃流程變成填寫表格的過程幫助公司管理層了解并關(guān)注于業(yè)務(wù)幫助公司管理層了解并關(guān)注于業(yè)務(wù)所面臨的關(guān)鍵問題所面臨的關(guān)鍵問題積極定義戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新行動，對積極定義戰(zhàn)略目標(biāo)和創(chuàng)新行動，對目標(biāo)和計劃的定義應(yīng)做到具體、可目標(biāo)和計劃的定義應(yīng)做到具體、可衡量、可執(zhí)行和一致衡量、可執(zhí)行和一致基于事實進(jìn)行相關(guān)分析以提供計劃基于事實進(jìn)行相關(guān)分析以提供計劃的輸入量，并保證這些輸入嚴(yán)謹(jǐn)、的輸入量，并保證這些輸入嚴(yán)謹(jǐn)、有洞察力和可信有洞察力和可信將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計劃的機會，而非儀式化的、未進(jìn)行劃的機會，而非儀式化的、未進(jìn)行實質(zhì)審查的決策過程實質(zhì)審

21、查的決策過程戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算 戰(zhàn)略計劃成功的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略計劃成功的關(guān)鍵因素來自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來自于公司和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)不斷的深度交流，而來自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來自于公司和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)不斷的深度交流，而非儀式化的演示溝通非儀式化的演示溝通將管理討論的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動及其在經(jīng)營中的直接應(yīng)用將管理討論的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動及其在經(jīng)營中的直接應(yīng)用確保公司和業(yè)務(wù)單元管理者關(guān)注于經(jīng)濟價值增值和關(guān)鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動的經(jīng)濟價值確保公司和業(yè)務(wù)單元管理者關(guān)注于經(jīng)濟價值增值和關(guān)鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動的經(jīng)濟價值戰(zhàn)略計劃的得出來自于問題驅(qū)動和意見一致的議程戰(zhàn)略計劃的得出來自于問題驅(qū)動和意見一致的議程根

22、據(jù)目前的問題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務(wù)的狀態(tài)來確定戰(zhàn)略年度審查所需的時間和根據(jù)目前的問題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務(wù)的狀態(tài)來確定戰(zhàn)略年度審查所需的時間和精力精力及時地舉辦會議或論壇對戰(zhàn)略決定進(jìn)行了結(jié)，以避免在后續(xù)的會議和流程中對這些及時地舉辦會議或論壇對戰(zhàn)略決定進(jìn)行了結(jié)，以避免在后續(xù)的會議和流程中對這些戰(zhàn)略決定進(jìn)行重復(fù)討論戰(zhàn)略決定進(jìn)行重復(fù)討論戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營計劃制定中的關(guān)鍵問題經(jīng)營計劃制定中的關(guān)鍵問題不同于戰(zhàn)略反思過程，經(jīng)營計劃提供了討論近期和戰(zhàn)術(shù)性問題的舞臺不同于戰(zhàn)略反思過程，經(jīng)營計劃提供了討論近期和戰(zhàn)術(shù)性問題的舞臺確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的跟蹤和實施確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的跟蹤和實施確保資源的分配

23、與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理確保資源的分配與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理對關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)程跟蹤對關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)程跟蹤包括對下一年度財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算包括對下一年度財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算確保個人或業(yè)務(wù)單元對年度經(jīng)營計劃的實施負(fù)責(zé)，并評估過程和結(jié)果確保個人或業(yè)務(wù)單元對年度經(jīng)營計劃的實施負(fù)責(zé)，并評估過程和結(jié)果經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)包括公司和業(yè)務(wù)單元管理層之間對下一年度的經(jīng)營計劃應(yīng)當(dāng)包括公司和業(yè)務(wù)單元管理層之間對下一年度的“業(yè)績合同業(yè)績合同”戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的區(qū)別戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的區(qū)別戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃主旨主旨時間性時間性目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)容內(nèi)容財務(wù)體現(xiàn)財務(wù)體現(xiàn)展望未來展望未來

24、“業(yè)績合同業(yè)績合同”未來的未來的3-53-5年（在未來年（在未來10-10-2020年的愿景的基礎(chǔ)上）年的愿景的基礎(chǔ)上）下一年下一年是戰(zhàn)略目標(biāo)，具有長期性或針是戰(zhàn)略目標(biāo)，具有長期性或針對于計劃期對于計劃期是戰(zhàn)略計劃中某是戰(zhàn)略計劃中某1 1年的目標(biāo)，并根年的目標(biāo)，并根據(jù)目前可獲取的信息進(jìn)行調(diào)整據(jù)目前可獲取的信息進(jìn)行調(diào)整關(guān)注經(jīng)營指標(biāo)關(guān)注經(jīng)營指標(biāo)一系列選擇，包括在哪些方面一系列選擇，包括在哪些方面競爭，如何競爭以給客戶傳輸競爭，如何競爭以給客戶傳輸價值，成本結(jié)構(gòu)應(yīng)如何帶來持價值，成本結(jié)構(gòu)應(yīng)如何帶來持續(xù)優(yōu)秀的回報續(xù)優(yōu)秀的回報對戰(zhàn)略創(chuàng)新行動進(jìn)行定義以建對戰(zhàn)略創(chuàng)新行動進(jìn)行定義以建立與經(jīng)營計劃的銜接立與經(jīng)營

25、計劃的銜接戰(zhàn)略創(chuàng)新行動作為經(jīng)營計劃的戰(zhàn)略創(chuàng)新行動作為經(jīng)營計劃的前提和起始點前提和起始點形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的詳細(xì)行動方案、所需資源、的詳細(xì)行動方案、所需資源、責(zé)任制度責(zé)任制度重點是長期的或者是計劃期的重點是長期的或者是計劃期的價值增值價值增值財務(wù)預(yù)測包括對戰(zhàn)略的靈活性財務(wù)預(yù)測包括對戰(zhàn)略的靈活性和財務(wù)的穩(wěn)定性的測試和財務(wù)的穩(wěn)定性的測試重點是衡量指標(biāo)和控制工具重點是衡量指標(biāo)和控制工具某一年的財務(wù)預(yù)測，并形成業(yè)某一年的財務(wù)預(yù)測，并形成業(yè)務(wù)單元管理者與公司管理層對務(wù)單元管理者與公司管理層對下一年度下一年度“業(yè)績合同業(yè)績合同”的一部的一部分分戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營計

26、劃目的經(jīng)營計劃目的: :戰(zhàn)略計劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略計劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標(biāo)。 對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠能夠緊密相連。緊密相連。經(jīng)營計劃重點經(jīng)營計劃重點：選擇選擇與確定與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。之間的差距。 通過通過建立經(jīng)營目標(biāo)將目標(biāo)與激勵機制連接起來建立經(jīng)營目標(biāo)將目標(biāo)與激勵機制連接起來。經(jīng)營計劃結(jié)果經(jīng)營計劃結(jié)果: :為業(yè)務(wù)群為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了一個有效經(jīng)理們提供了一個有效的、的、有目的、

27、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)的指導(dǎo)的指導(dǎo)。經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須納入正式的納入正式的執(zhí)行執(zhí)行進(jìn)進(jìn)展審閱與展審閱與回顧，通過回顧，通過對對關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點( (里里程碑程碑) )、計劃假設(shè)以及各類風(fēng)險的比較、計劃假設(shè)以及各類風(fēng)險的比較與分析與分析，評估，評估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。況。監(jiān)控和持續(xù)性地檢查監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和和修正修正經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各經(jīng)經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群群建立總體業(yè)務(wù)計劃，并將建立總體業(yè)務(wù)計劃，并將業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計劃有關(guān)的計劃任任務(wù)務(wù)分配分配到到每一個每一個業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單

28、單元元。在業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)群群的總體業(yè)務(wù)計劃完成并批準(zhǔn)后，的總體業(yè)務(wù)計劃完成并批準(zhǔn)后，各各業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群群下下屬業(yè)務(wù)單元屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)的具體目標(biāo)( (具具體到足以控制更低一層次體到足以控制更低一層次) )只需在總體計劃完成后進(jìn)行只需在總體計劃完成后進(jìn)行。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算 初步戰(zhàn)略初步戰(zhàn)略歷史業(yè)績歷史業(yè)績戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)影響商業(yè)的影響商業(yè)的主要因素主要因素詳細(xì)預(yù)算詳細(xì)預(yù)算資源需求資源需求財政年度財政年度目標(biāo)目標(biāo)資源和財政轉(zhuǎn)換資源和財政轉(zhuǎn)換目標(biāo)目標(biāo)投入投入經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理在管理實踐中的居于核心地位預(yù)算管理在管理實踐中的居于核心地位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理既定的戰(zhàn)略可以通

29、過預(yù)算的形式加以固化和量化，以既定的戰(zhàn)略可以通過預(yù)算的形式加以固化和量化，以確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司預(yù)算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平績效考核績效考核科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司績效考核指標(biāo)科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司績效考核指標(biāo)管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際優(yōu)化考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際資源分配資源分配預(yù)算的數(shù)據(jù)會直接作為調(diào)度和分配下一年度企業(yè)人、預(yù)

30、算的數(shù)據(jù)會直接作為調(diào)度和分配下一年度企業(yè)人、財、物資源的重要依據(jù)財、物資源的重要依據(jù)風(fēng)險控制風(fēng)險控制預(yù)算揭示了下一年度的預(yù)計經(jīng)營狀況，可預(yù)測其中的預(yù)算揭示了下一年度的預(yù)計經(jīng)營狀況，可預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取風(fēng)險控制措施風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取風(fēng)險控制措施收入提升與成本節(jié)約收入提升與成本節(jié)約對預(yù)算中的收入、成本、費用的預(yù)測，配合以管理報對預(yù)算中的收入、成本、費用的預(yù)測，配合以管理報告和績效獎懲，可對公司下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)告和績效獎懲，可對公司下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策行日常監(jiān)控與決策資源資源分配分配績效績效考核考核戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理收入提升收入提升成本節(jié)約成本節(jié)約風(fēng)險風(fēng)險

31、控制控制預(yù)算預(yù)算管理管理戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理流程現(xiàn)狀預(yù)算管理流程現(xiàn)狀1010月月1010日前，銷售日前，銷售公司公司/ /進(jìn)出口公司進(jìn)出口公司/ /事業(yè)部事業(yè)部/ /子公司根據(jù)子公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場預(yù)歷史數(shù)據(jù)和市場預(yù)期提報銷售數(shù)量和期提報銷售數(shù)量和品種結(jié)構(gòu)計劃到生品種結(jié)構(gòu)計劃到生產(chǎn)部和財務(wù)部產(chǎn)部和財務(wù)部股份公司根據(jù)十五股份公司根據(jù)十五規(guī)劃、市場情況設(shè)規(guī)劃、市場情況設(shè)定今年目標(biāo)，財務(wù)定今年目標(biāo)，財務(wù)部做相應(yīng)預(yù)測部做相應(yīng)預(yù)測兩者需要相一致兩者需要相一致9 9月上旬召開預(yù)月上旬召開預(yù)算會議，布置預(yù)算會議，布置預(yù)算編制的指導(dǎo)原算編制的指導(dǎo)原則，如：則，如：毛利率低于毛利率低于10%10%

32、的子公司必的子公司必須提高到須提高到10%10%資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率1010月月1818日前，生產(chǎn)部平衡各事日前，生產(chǎn)部平衡各事業(yè)部業(yè)部/ /子公司子公司/ /生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計劃、固資采購計劃并匯總上報劃、固資采購計劃并匯總上報，同時編制，同時編制A A類物資采購類物資采購各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和費用預(yù)算、費用預(yù)算、B B類物資采購計劃和類物資采購計劃和價格預(yù)算價格預(yù)算發(fā)展部編制投資和技改預(yù)算發(fā)展部編制投資和技改預(yù)算市場部編制廣告費用預(yù)算市場部編制廣告費用預(yù)算政工部提報定員計劃和工資獎?wù)げ刻釄蠖▎T計劃和工資獎金預(yù)算總額金預(yù)算總額技術(shù)質(zhì)量部編制科研經(jīng)費預(yù)

33、算技術(shù)質(zhì)量部編制科研經(jīng)費預(yù)算各職能部門編制管理費用預(yù)算各職能部門編制管理費用預(yù)算財務(wù)部編制籌資、投資、財務(wù)財務(wù)部編制籌資、投資、財務(wù)費用、稅金等預(yù)算費用、稅金等預(yù)算各分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)各分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)匯總到財務(wù)部匯總到財務(wù)部1111月月2020日財務(wù)部日財務(wù)部提交預(yù)算草案提交預(yù)算草案公司領(lǐng)導(dǎo)研究、公司領(lǐng)導(dǎo)研究、平衡、修正后批平衡、修正后批準(zhǔn)，準(zhǔn)， 于于1212月月1515日日前報董事會前報董事會1212月月2525日前，董日前，董事會批準(zhǔn)預(yù)算，事會批準(zhǔn)預(yù)算，與各經(jīng)營負(fù)責(zé)人與各經(jīng)營負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書簽訂目標(biāo)責(zé)任書次年次年1 1月月1 1日起日起實施實施各事業(yè)部各事業(yè)部/ /子公子公司分解年預(yù)算到司分解

34、年預(yù)算到月預(yù)算，并報送月預(yù)算，并報送財務(wù)部財務(wù)部每月每月2727日前財日前財務(wù)部匯總各單位務(wù)部匯總各單位和部門的月度預(yù)和部門的月度預(yù)算，編制月度預(yù)算，編制月度預(yù)算草案算草案財務(wù)部跟蹤考財務(wù)部跟蹤考核每月預(yù)算，進(jìn)核每月預(yù)算，進(jìn)行差異性分析行差異性分析預(yù)算的考核與預(yù)算的考核與激勵掛鉤激勵掛鉤確定預(yù)算原則確定預(yù)算原則制訂戰(zhàn)略規(guī)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售計劃和銷售計劃劃制訂全部制訂全部經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃匯總、平衡匯總、平衡、修正、批、修正、批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行、考核執(zhí)行、考核、評估、評估戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算管理流程中存在的問題預(yù)算管理流程中存在的問題經(jīng)營計劃、預(yù)算沒有與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合經(jīng)營計劃、預(yù)算沒有與戰(zhàn)略規(guī)劃

35、有機結(jié)合公司缺乏明確的年度戰(zhàn)略行動計劃公司缺乏明確的年度戰(zhàn)略行動計劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃功能薄弱，不能指導(dǎo)二總部戰(zhàn)略規(guī)劃功能薄弱，不能指導(dǎo)二級單位經(jīng)營計劃和預(yù)算級單位經(jīng)營計劃和預(yù)算各部門缺乏切實的年度運作、實施計劃，各部門缺乏切實的年度運作、實施計劃，使得預(yù)算數(shù)字流于空談使得預(yù)算數(shù)字流于空談銷售預(yù)測主要來源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對經(jīng)銷售預(yù)測主要來源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對經(jīng)濟、市場、客戶、競爭環(huán)境等方面的預(yù)測濟、市場、客戶、競爭環(huán)境等方面的預(yù)測和分析和分析計劃、預(yù)算流程牽頭人不明確，流程實施計劃、預(yù)算流程牽頭人不明確，流程實施效果受到制約效果受到制約預(yù)算的跟蹤和考核沒有落到實處預(yù)算的跟蹤和考核沒有落到實處計劃、預(yù)

36、算管理是計劃、預(yù)算管理是青啤管理體系中一個青啤管理體系中一個薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁平制管理模式中控制平制管理模式中控制與協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮與協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮預(yù)算與實際經(jīng)營結(jié)預(yù)算與實際經(jīng)營結(jié)果出入較大，影響投果出入較大，影響投資者信心資者信心戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預(yù)算24建議建議1 1：制定：制定價值為本的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為了最大化股東價值，為了最大化股東價值，戰(zhàn)略規(guī)劃過程本身必須以價值為導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程本身必須以價值為導(dǎo)向規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo) : :設(shè)計設(shè)計、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略評價和討論相關(guān)問題評價和討論相關(guān)問題 對各戰(zhàn)略方案對各戰(zhàn)略方案 進(jìn)行戰(zhàn)略分析進(jìn)行戰(zhàn)略分

37、析 和改進(jìn)和改進(jìn)按內(nèi)部和外部按內(nèi)部和外部衡量標(biāo)準(zhǔn)評估衡量標(biāo)準(zhǔn)評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案測試和模擬方案測試和模擬討論討論、 評估評估方案價值方案價值選擇價值最選擇價值最大化戰(zhàn)略大化戰(zhàn)略CompetitivePositionMarketAttractivenessComp XComp XMoreattractiveLessattractive02468OccurenceScenario1Scenario 2Scenario3商務(wù)計劃預(yù)算商務(wù)計劃預(yù)算目的目的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)資源資源項目項目計劃計劃管理層管理層Market shareReturn on assetsProduct profitabili

38、tyBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer complaintsEmployee morale% on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySales Hit RatioCu

39、stomer profitabilityCash flow戰(zhàn)略設(shè)置戰(zhàn)略設(shè)置戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施V Va al l u ue eC Ca ap pi i t t a al l I I n nv ve es st t e ed dShareholderShareholderValueValueValue creatingbusinessValue destroyingbusinessVal ue M ap anal ysi sVal ue M ap anal ysi sTarget集成集成靈活靈活直接直接戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃n確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實現(xiàn)計劃現(xiàn)計劃 n了解外部和內(nèi)部變了解外部和內(nèi)部變

40、化因素對將來事件化因素對將來事件和計劃的影響和計劃的影響 預(yù)算和報告預(yù)算和報告n及時提供可靠、有及時提供可靠、有意義的預(yù)算和實際意義的預(yù)算和實際的差異分析。的差異分析。 n提供預(yù)測和分析的提供預(yù)測和分析的基礎(chǔ)基礎(chǔ), , 為決策提供支為決策提供支持持. . 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃n戰(zhàn)略計劃要與組戰(zhàn)略計劃要與組織資源、行為一織資源、行為一致，相聯(lián)系。致，相聯(lián)系。 n為了便于公司業(yè)為了便于公司業(yè)績衡量而建立的績衡量而建立的初步機制。初步機制。 展望展望n在一定時間范圍內(nèi)在一定時間范圍內(nèi)的收入和支出預(yù)計的收入和支出預(yù)計 n更新經(jīng)營計劃的重更新經(jīng)營計劃的重要流程和對將來變要流程和對將來變化的關(guān)注化的關(guān)注 建議

41、建議2 2：加強預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃：加強預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的聯(lián)系的聯(lián)系全面預(yù)算不僅包含收入和成本費用預(yù)算，還包括公司與部門的年度運作計劃，兩者共同全面預(yù)算不僅包含收入和成本費用預(yù)算，還包括公司與部門的年度運作計劃，兩者共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系建議建議3 3：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量- -由戰(zhàn)略規(guī)劃推動明晰的資本配置由戰(zhàn)略規(guī)劃推動明晰的資本配置活動活動成果成果CEOCEO確定收入確定收入和價值創(chuàng)造的目和價值創(chuàng)造的目標(biāo)標(biāo) 整體整體/ /明

42、細(xì)明細(xì) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/ /所所有的有的CEOCEO確定戰(zhàn)確定戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) ( (增長增長來源、競爭、市來源、競爭、市場定位）場定位）差距分析和價差距分析和價值期望值期望內(nèi)部近期的財內(nèi)部近期的財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元確立明業(yè)務(wù)單元確立明細(xì)的戰(zhàn)略細(xì)的戰(zhàn)略 價值定位價值定位 價值杠桿價值杠桿 行動計劃行動計劃完整定義的創(chuàng)完整定義的創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)造價值的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事建立一系列戰(zhàn)略事項項收入增長的來源收入增長的來源 競爭威脅競爭威脅 行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展/ /中斷中斷建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略, ,參照襲擊者的分析，參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自與企業(yè)發(fā)展

43、部討論自然的擁有者然的擁有者CEO/CEO/業(yè)務(wù)單元討論業(yè)務(wù)單元討論就不同事項的討論就不同事項的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來解決提特定的人力來解決提出的事項問題出的事項問題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計劃企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計劃 意義意義 銷售增長的來源銷售增長的來源 資本配置資本配置 關(guān)鍵技能關(guān)鍵技能 通過并購彌補差距通過并購彌補差距CEOCEO評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃- -價值定位價值定位 增長來源增長來源- -資本使用資本使用 競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源 資本結(jié)構(gòu)和資

44、產(chǎn)負(fù)債管理資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來解決企業(yè)事項問題定人力來解決企業(yè)事項問題設(shè)定財務(wù)和設(shè)定財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)建立業(yè)務(wù)建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)單元評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略的意義建議建議3 3：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量- - 通過業(yè)務(wù)交流確定準(zhǔn)確的價值目標(biāo)通過業(yè)務(wù)交流確定準(zhǔn)確的價值目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者角色領(lǐng)導(dǎo)者角色CEOCEO主持交互的討論主持交互的討論 公司總部和業(yè)務(wù)單元事先同意討論的主題公司總部和業(yè)務(wù)單元事先同意討論的主題 更廣泛的第二和第三

45、層的業(yè)務(wù)單元管理者更廣泛的第二和第三層的業(yè)務(wù)單元管理者目標(biāo)目標(biāo)評價績效表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的潛力評價績效表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的潛力加強經(jīng)營強度和績效溝通加強經(jīng)營強度和績效溝通 使得使得CEOCEO更深地了解業(yè)務(wù)單元的問題和高層管理者的能力更深地了解業(yè)務(wù)單元的問題和高層管理者的能力頻率頻率雙月一次雙月一次內(nèi)容內(nèi)容/ /關(guān)注關(guān)注實際表現(xiàn)和目標(biāo)比較實際表現(xiàn)和目標(biāo)比較 基于價值管理的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營報告基于價值管理的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營報告 價值杠桿和價值創(chuàng)造機會價值杠桿和價值創(chuàng)造機會 更新關(guān)鍵戰(zhàn)略事項（如，競爭、增長、市場環(huán)境）更新關(guān)鍵戰(zhàn)略事項（如，競爭、增長、市場環(huán)境） 在不同渠道、業(yè)務(wù)單元權(quán)衡技能、

46、產(chǎn)品的機會在不同渠道、業(yè)務(wù)單元權(quán)衡技能、產(chǎn)品的機會 跟蹤達(dá)成協(xié)議的事項和提議跟蹤達(dá)成協(xié)議的事項和提議建議建議4 4：改進(jìn)年度預(yù)算編制流程：改進(jìn)年度預(yù)算編制流程總裁辦公會總裁辦公會公司戰(zhàn)略規(guī)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司年度戰(zhàn)公司年度戰(zhàn)略行動計劃略行動計劃審核經(jīng)營者審核經(jīng)營者提交的年度提交的年度各項預(yù)算，各項預(yù)算，通過后實施通過后實施業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門制定制定年度年度運作運作計劃計劃管理部管理部門制定門制定年度運年度運作計劃作計劃根據(jù)各部根據(jù)各部門的年度門的年度業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃編制公司編制公司年度資金年度資金計劃計劃財務(wù)部財務(wù)部匯總匯總討論調(diào)整討論調(diào)整收入、費收入、費用、利潤用、利潤及資金預(yù)及資金預(yù)算直至達(dá)算

47、直至達(dá)成一致成一致部門收入部門收入預(yù)算、費預(yù)算、費用預(yù)算用預(yù)算部門費部門費用預(yù)算用預(yù)算公司年公司年度資金度資金預(yù)算預(yù)算公司收公司收入、費入、費用及利用及利潤預(yù)算潤預(yù)算各部門各部門財務(wù)部財務(wù)部董事會董事會/ /高管層高管層預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整人員的業(yè)績管理流人員的業(yè)績管理流程程信息管理與報告信息管理與報告組織的業(yè)績管理流組織的業(yè)績管理流程程提升股東價值的戰(zhàn)略提升股東價值的戰(zhàn)略EVAEVA價值價值業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)與目標(biāo)需要采取需要采取的行動的行動舉例說明定期的預(yù)算執(zhí)行情況業(yè)務(wù)評估機制舉例說明定期的預(yù)算執(zhí)行情況業(yè)務(wù)評估機制目的目的進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)單元績效評估進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)單元績效評估確定需要的改進(jìn)行

48、動確定需要的改進(jìn)行動議程事項議程事項市場定位的確定市場定位的確定競爭地位的認(rèn)識競爭地位的認(rèn)識財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)經(jīng)營表現(xiàn)經(jīng)營表現(xiàn)組織發(fā)展的狀況組織發(fā)展的狀況主要行動的狀況主要行動的狀況更新的，排序的事項更新的，排序的事項更新的行動方案更新的行動方案成員成員CEOCEO（和和/ /或或COOCOO，執(zhí)行副總裁）執(zhí)行副總裁）CFOCFO（和和/ /或財務(wù)計劃處處長）或財務(wù)計劃處處長）業(yè)務(wù)單元管理層業(yè)務(wù)單元管理層其他企業(yè)管理者（如需要）其他企業(yè)管理者（如需要）頻率頻率季度季度 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算概念和設(shè)計原則概念和設(shè)計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析 并購后整合并購后整合成功的

49、合并后管理設(shè)計的基本方法成功的合并后管理設(shè)計的基本方法前前3 3個月通常應(yīng)完成的工作個月通常應(yīng)完成的工作愛默生電氣公司愛默生電氣公司: : 總部位于美國總部位于美國, , 生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品 在全球共有在全球共有300300多個生產(chǎn)廠多個生產(chǎn)廠, 12 , 12 萬員工萬員工 2001 2001年銷售收入超過年銷售收入超過 150 150 億美元億美元實現(xiàn)連續(xù)實現(xiàn)連續(xù) 43 43 年凈利潤增長年凈利潤增長, , 至今沒有其他美國上市公司超越該記錄至今沒有其他美國上市公司超越該記錄是美國僅有的是美國僅有的1111家連續(xù)家連續(xù)2020年獲取回報率高于資本成本率的公司之一年獲取回報率高

50、于資本成本率的公司之一制定制定財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實施實施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定持續(xù)穩(wěn)定的制定持續(xù)穩(wěn)定的增長目標(biāo)增長目標(biāo)每年重新審視增每年重新審視增長目標(biāo)長目標(biāo), , 根據(jù)變化根據(jù)變化適時調(diào)整適時調(diào)整愛默生公司的管理決策流程愛默生公司的管理決策流程制定制定財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實施實施目的目的: : 尋找確認(rèn)投尋找確認(rèn)投資機會資機會規(guī)劃流程規(guī)劃流程 管理層規(guī)劃匯報管理層規(guī)劃匯報規(guī)劃工具規(guī)劃工具規(guī)劃者即實施者規(guī)劃者即實施者注重具體項目注重具體項目, ,并以并以此為人員考核依據(jù)此為人員考核依據(jù) 討論當(dāng)季度業(yè)績討論當(dāng)季度業(yè)績審議總裁營運報告審議總裁營運報告: :月度業(yè)月度

51、業(yè)績總結(jié)績總結(jié), ,更新年度規(guī)劃更新年度規(guī)劃根據(jù)財務(wù)計劃評估年度業(yè)績根據(jù)財務(wù)計劃評估年度業(yè)績; ; 用基于情景模式分析的用基于情景模式分析的ABC ABC 預(yù)算法制定下年度財務(wù)預(yù)算法制定下年度財務(wù)規(guī)劃規(guī)劃公司總部規(guī)劃會議準(zhǔn)備會議公司總部規(guī)劃會議準(zhǔn)備會議整和各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)整和各部門規(guī)劃數(shù)據(jù), ,從整從整體角度審視體角度審視公司總部規(guī)劃會議公司總部規(guī)劃會議制定下一年度及下五個年制定下一年度及下五個年度財務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃度財務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實行實行制定財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實行 用標(biāo)準(zhǔn)圖表來說明企業(yè)各部門運營情況及規(guī)劃預(yù)期增長用標(biāo)準(zhǔn)圖表來說明企業(yè)各部門運營情況及規(guī)劃預(yù)期增長, , 對任何潛在問題提

52、出警示對任何潛在問題提出警示, , 并從并從中尋找為股東創(chuàng)造價值的手段中尋找為股東創(chuàng)造價值的手段價值評估表價值評估表: :用以評價各部門是否為股用以評價各部門是否為股東創(chuàng)造價東創(chuàng)造價; ; 以一頁紙的形式提供基以一頁紙的形式提供基本重要的財務(wù)數(shù)據(jù)本重要的財務(wù)數(shù)據(jù), , 例如例如: : 銷售增長銷售增長, ,利潤增長利潤增長, ,資本資本投入投入, ,資本回報率等資本回報率等; ; 以資本回報率是否超出以資本回報率是否超出資本成本率來衡量是否為資本成本率來衡量是否為股東創(chuàng)造價值股東創(chuàng)造價值銷售差距圖表銷售差距圖表: :用以評估各部門預(yù)期銷售用以評估各部門預(yù)期銷售增長是否與增長目標(biāo)存在增長是否與增

53、長目標(biāo)存在差距差距, ,并以此提出縮小差并以此提出縮小差距的具體方案距的具體方案; ; 提供下五個年度的預(yù)期提供下五個年度的預(yù)期銷售增長數(shù)據(jù)銷售增長數(shù)據(jù); ; 分析預(yù)期增長將由何種分析預(yù)期增長將由何種因素推動因素推動, , 例如例如: : 新產(chǎn)品的新產(chǎn)品的推出等推出等; ;1111年度損益表年度損益表: :用以評估各部門財務(wù)指標(biāo)用以評估各部門財務(wù)指標(biāo)的長期變動趨勢的長期變動趨勢; ; 提供當(dāng)年和上五個年度提供當(dāng)年和上五個年度歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù), ,及下五個年度及下五個年度的預(yù)期數(shù)據(jù)的預(yù)期數(shù)據(jù); ; 銷售收入銷售收入, ,成本費用成本費用, ,利潤利潤率率, ,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等; ;若下降

54、趨勢若下降趨勢, ,尋找原因?qū)ふ以? ,提提出解決方法出解決方法; ; 若上升若上升, ,如何如何使之更快增長使之更快增長制定財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實行Amt% Sales Amt% SalesAmt% Sales Amt% Sales Amt% SalesAmt% Sales增長率增長率,資本投入資本投入營運資本營運資本117.1117.1 29.80%29.80%120.2120.221.80%21.80%153.3153.3 18.50%18.50%3.13.11.90%1.90%33.133.112%12%36.236.28.30%8.30%凈非流動資產(chǎn)凈非流動資產(chǎn)92.992.9 23.60

55、%23.60%15015027.20%27.20%22122126%26%575736%36%717126%26%12812829.60%29.60%總營運資本總營運資本21021053%53%27027048%48%374374 45.30%45.30%606037.9537.95104.7104.738%38%16416437%37%增加投資增加投資稅后主營利潤稅后主營利潤33.433.449497979161629.529.54646增加投資回報增加投資回報稅后主營利潤增長稅后主營利潤增長資本增長資本增長資本回報率資本回報率16.60%16.60%18.50%18.50%21.30%21

56、.30%銷售銷售393.2393.2393393555555827.9827.9159159275275銷售增長銷售增長稅后主營利潤稅后主營利潤8.50%8.50%9%9%9.50%9.50%10%10%10.70%10.70%10.50%10.50%營運資本周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率1.961.962.072.072.242.242.42.42.672.672.572.57資本成本率資本成本率12%12%12%12%12%12%資本成本資本成本24.124.1323244448 8121220.320.3經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤9.39.3171735358 817172525198619861991(當(dāng)

57、年當(dāng)年)19961996當(dāng)年當(dāng)年vs1986當(dāng)年當(dāng)年vs199610年增長年增長1996vs19865年增長年增長制定財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實行A A 預(yù)算預(yù)算: : 運用于最可能發(fā)生的方案運用于最可能發(fā)生的方案B B 預(yù)算預(yù)算: : 運用于其次可能的方案運用于其次可能的方案C C 預(yù)算預(yù)算: : 運用于可能性較小的方案運用于可能性較小的方案這一預(yù)算方法使管理層從容應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的改變這一預(yù)算方法使管理層從容應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的改變制定財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃實行制定財務(wù)制定財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃實施實施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略持續(xù)削減成本被確立為愛默持續(xù)削減成本被確立為愛默生公司的信條生公司的信條無論外部環(huán)

58、境變化無論外部環(huán)境變化, , 每年制定每年制定成本削減目標(biāo)成本削減目標(biāo)每年度開始前就確認(rèn)削減成每年度開始前就確認(rèn)削減成本的具體方法本的具體方法部門及工廠管理層每季度匯部門及工廠管理層每季度匯報成本削減進(jìn)展報成本削減進(jìn)展將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)管理層任命基于對人力資源深管理層任命基于對人力資源深入評估和了解入評估和了解高效的人才培養(yǎng)和激勵策略高效的人才培養(yǎng)和激勵策略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略在整個生產(chǎn)過程上的競爭在整個生產(chǎn)過程上的競爭, ,而非單單產(chǎn)品設(shè)計上的競而非單單產(chǎn)品設(shè)計上的競爭爭; ; 愿意加大技術(shù)投入愿意加大技術(shù)投入, , 或或重置生產(chǎn)基地重置生產(chǎn)

59、基地通過提高資產(chǎn)效率來獲得投通過提高資產(chǎn)效率來獲得投入資金入資金, ,加大資本性支出是提加大資本性支出是提高生產(chǎn)過程技術(shù)高生產(chǎn)過程技術(shù), ,生產(chǎn)率生產(chǎn)率, ,和產(chǎn)和產(chǎn)品領(lǐng)先地位的唯一方法品領(lǐng)先地位的唯一方法產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等管理層定期與員工會晤討論公管理層定期與員工會晤討論公司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn)見調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn)是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對手、工作效益的了解程度；手、工作效益的了解程度；愛默生電氣公司得益于一個簡單有效的管理流程愛默生電氣公司得益于一個簡單有效的管理流程:

60、 :加強了團隊合作與溝通加強了團隊合作與溝通加深對公司業(yè)務(wù)和市場的了解加深對公司業(yè)務(wù)和市場的了解提高了管理水平提高了管理水平注重基本要素注重基本要素建立了長期評估管理人員的系統(tǒng)建立了長期評估管理人員的系統(tǒng)幫助更好地融合被兼并企業(yè)幫助更好地融合被兼并企業(yè)最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績, , 為股東帶來了長期的高回報率為股東帶來了長期的高回報率($)($)實現(xiàn)連續(xù)實現(xiàn)連續(xù) 43 43 年凈利年凈利潤增長潤增長, , 至今沒有其至今沒有其他美國上市公司超越他美國上市公司超越該記錄該記錄是美國僅有的是美國僅有的1111家家連續(xù)連續(xù)2020年獲取回報率年獲取回報率高于資本成本率的公高于資本成本率的公司之一司之一愛默生公司已成為愛