人力資源部：如何在咨詢項目中提升自己【精選】

1、人力資源部：如何在咨詢項目中提升自己人力資源部：如何在咨詢項目中提升自己直而言之，客觀上人力資源項目咨詢之功能首先是協(xié)助人力資源部來承擔人力資源管理職能，進而借此以完善公司的人力資源管理體系，倘若在項目咨詢過程中人力資源部沒有足夠深入的參 與,則將失去一次很好的學習與提升之機會， 且日后項目之推進與收益將距期望 甚遠！總經(jīng)理的煩惱某公司是珠三角地區(qū)一家大型的電子制造公司，也是一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)，公司4000多人，年銷售額達15個億，產(chǎn)品遠銷香港、東南亞、歐洲。隨著公司 的進一步發(fā)展和規(guī)模的不斷擴張， 公司總經(jīng)理意識到產(chǎn)品的可模仿性較強， 下決 心加大研發(fā)投入的力度，使產(chǎn)品結構不斷豐富，并在此基

2、礎上加大市場拓展的力 度。但總經(jīng)理非常清楚地意識到，公司現(xiàn)有的人才很難滿足總經(jīng)理的這種戰(zhàn)略 思維，因為：1. 研發(fā)人才缺乏。公司目前的研發(fā)技術人才技術老化、思維相對僵化，缺乏創(chuàng)新性，不能把 握最新的技術進展，而要達到以上目的，必須要招聘具有創(chuàng)新性、緊跟最新技術 進展的高素質研發(fā)人才，公司要取得更大的輝煌，必須解決這些問題。2. 人力資源部專業(yè)技能的欠缺。在公司對高素質研發(fā)技術人才有大量需求的同時，人力資源部目前的技術 力量和人員素質很難高效地完成這樣的需求。 人力資源部目前的6個員工，部門 領導一直伴隨公司的成長，雖然對公司的情況相當熟悉，也很敬業(yè)，但缺乏現(xiàn)代 的人力資源理念，不能有效地利用現(xiàn)

3、代人力資源的一些技術， 所執(zhí)行的仍是傳統(tǒng) 人事管理的一套。其他幾個雖然是人力資源專業(yè)或管理相關專業(yè)，但都是新進員 工，因此，人力資源部給人的感覺是：專業(yè)性不強，基于此，人力資源部也沒有 形成基于專業(yè)的權威。很多部門都這樣認為“我們公司的人力資源部嘛， 不就是 招聘時收收簡歷、績效考核時組織填填表格、算算考勤、做一些人事檔案的保管 和調入、調出工作”。比如在招聘時，人力資源部不能對各部門提出的增員申請進行有效審核， 導致部門說招就招，從而在一定程度上導致了某些部門的人員膨脹； 在建立招聘 的標準時公說公有理，婆說婆有理；測試時基本上也是部門說要哪個就哪個， 人 力資源部沒有多少話語權，因為背后的

4、原因是人力資源部不能有效鑒別人才，說 不出錄用這個而不錄用另外一個的充分理由。3. 人員的積極性不高。雖然公司目前有績效考核，但都是傳統(tǒng)的德、能、勤、績考核，沒有量化， 這使得績效考核流于形式化，績效考核給員工的感覺就是“不能真正評估員工的 績效，只是增加了一些工作量和廢紙而已”。 績效考核本身既不能促成員工績效 的提升，也不能提升的員工工作積極性。 在不能科學評估員工績效的基礎上， 造成了員工做好做壞一個樣、干多干少一個樣的現(xiàn)實狀況。基于該公司目前的人力資源的現(xiàn)狀，公司總經(jīng)理毅然決定聘請顧問公司， 希望達到兩個目的：1. 吸引和有效招聘人才并合理利用，提高人員積極性；2. 提升人力資源部的專

5、業(yè)技能，使之有能力為公司的未來發(fā)展奠定人才基 礎。通過與柏明頓管理咨詢公司的接觸，相互商定了近期的咨詢范圍和對策方 案以及中遠期咨詢范圍和對策方案。人力資源部：這種感覺很好！一方面，顧問公司通過各種專業(yè)知識、方案實施的操作培訓、制度講解和 理念灌輸，在實施前讓相關人員理解該方案及方案的實施與操作過程；另一方面，在開始實施后，柏明頓與該公司的人力資源部保持緊密的， 通過顧問師親自定期 回訪、及EMAiL等方式，隨時解決公司在方案實施過程遇到的任何問題。首先通過項目過程當中的各種培訓，以及通過向他們推薦閱讀的專業(yè)書籍 及人力資源 站，人力資源部整體的專業(yè)技能得到很大提高。在專業(yè)工具的依托下，人力資

6、源部不再是走走過程、收收簡歷，而是能提 供專業(yè)的錄用與否的證據(jù)和意見，并且招聘有清晰的流程保證。從以下數(shù)據(jù)可以 看出招聘的效果：達成率從70規(guī)至96%通過培訓，人力資源部現(xiàn)在完全有能力進行關鍵績效指標的設計、組織相 關部門討論，并指導各部門實施績效面談和制定績效改善計劃，在項目結束后半年，人力資源部成功組織了全公司績效指標的修訂， 人力資源部通過半年的親自 參與、協(xié)助總監(jiān)/部門經(jīng)理的績效面談，使績效管理真正促成了員工績效的提升。 人力資源部在績效管理中的專業(yè)作為以及對各部門實際施予的指導和幫助，不但使得公司的績效體系順利運行，也大大提高了人力資源部的專業(yè)地位。薪酬設計成功地使公司員工認識到各崗

7、位的價值，而公司傳統(tǒng)的那種只有 通過行政職務的晉升才能獲得薪酬提升的機制得到徹底改觀，通過科學的薪酬設 計，不僅大大提高了薪酬的公平感和滿意度， 招聘時對人才尤其是技術人才的吸 引力也大大增強?；谝陨纤l(fā)生的這些變化，各部門對人力資源部的印象大大改變，以前是輕視和不屑一顧的心態(tài)，而現(xiàn)在卻是完全認可人力資源部的專業(yè)權威，這一轉 變過程從方案實施時開始計算起，只用了半年的時間。人力資源部的員工由衷感 嘆“這種感覺很好！”“這種感覺很好！”是怎樣做到的針對性的解決方案具體是如何為這家公司的戰(zhàn)略掃除障礙的呢？為了實現(xiàn) 這個目標柏明頓通過深度訪談、問卷調查、現(xiàn)場考查等多種方式了解該公司的管 理現(xiàn)狀，項

8、目起到那個后15個工作日，咨詢顧問提交了對該公司的診斷報告。對招聘系統(tǒng)的診斷診斷一：沒招聘標準該公司的招聘不能得到有效執(zhí)行的原因之一是沒有招聘標準。招聘之前， 必須對所要招聘的崗位的任職資格即招聘標準達成統(tǒng)一的、科學的認識。顧問公司針對各類崗位制定各類別的能力模型，并界定類別內(nèi)各崗位的素質能力要求的 等級，如人力資源總監(jiān)素質要求。診斷二：缺少測試系統(tǒng)建立了標準后，如何招聘到符合標準的人，這就需要測試技術系統(tǒng)的支持。 如何在該公司建立起包括簡歷篩選、筆試、面試、小組討論、評價中心、心理測 試、公文筐測驗等在內(nèi)的招聘測試技術系統(tǒng)是招聘體系中最為重要的問題。不同的公司在招聘時，都肯定會用到以上測試技

9、術中的一種或幾種，但問 題是公司所設計的測試系統(tǒng)能否有效從眾多的求職者當中找出優(yōu)秀的人才，而不是利用一些時髦的測試技術。顧問公司針對不同類型的崗位設計了針對性強的面 試和筆試試題、通用能力測試評價系統(tǒng)，以及高層領導的評價中心與公文筐測驗 等。以下為面試某崗位時針對其所要求的素質所設計的部分面試試題。診斷三：私自招聘針對各部門經(jīng)常存在私自招聘后通知人力資源部辦理入職手續(xù)的現(xiàn)象，我 們?yōu)樵撈髽I(yè)設計了科學的招聘制度和流程， 界定了招聘中各部門和人力資源部的 權責。建立績效管理體系各級KPi指標體系的建立運用柏明頓“ 8+1量化績效考核技術”，遵循平衡記分卡思路梳理公司戰(zhàn) 略，并分解建立公司、各中心、

10、各部門、各崗位的KPi指標體系。崗位評價和薪酬設計為了設計合理的薪酬體系，合理體現(xiàn)能力、貢獻及個人的崗位價值，保證 個人所獲得的薪酬與市場薪酬持平，顧問公司進行了崗位評價、市場薪酬調查，并按照下圖的思路建立薪酬的結構和薪酬制度的設計。穿插的培訓針對該公司人力資源部專業(yè)技能欠缺的現(xiàn)狀，顧問公司在項目中安插了相 當多的人力資源專業(yè)技能培訓，即提升了人力資源部的專業(yè)技能，又保證所設計 的方案得到有效執(zhí)行，主要包括以下的專題：專業(yè)知識培訓行為面試招聘測試實務部門經(jīng)理面試技能培訓量化的績效管理實務崗位評價運用薪酬設計實務方案實施的操作培訓招聘體系操作講解績效管理體系操作講解薪酬體系操作講解笆二;二三先汪

11、案，高三機師結卩以師的教案n改：一 考業(yè)關首 -霊-的切價環(huán)輕學"積注教泛玄上遠冒課課沃周疔:：二我S續(xù)：二致:勤主溝”二5A'"-,+_«”. .出色地-各項任"校Rib組織全組教師進一步；習熟* 材的體系和特"索新教材教學模*.組好新教材的研究*"全0師師提供“ 學習的平臺和“。m:住指*.認；習貫徹”改”神，以貫徹*基礎教程改革*核心，以研 9學重*促進教* G根本，以»教*二三團inyyim"Fi"三“”及時工作及析二."項學指標:主主活動.冬G師的示” “ B合,«慧”."組I圍繞探索效”課”高照文史綜合72加史對，科真學學科體知和思三習合感析態(tài)度=m：x = sS=i = 5SN N2S5問於.學習 比較積極主動.后 也很自覺當然與家 長監(jiān) 督分不開部-:學:然數(shù):整:數(shù)則二才三法根減數(shù)法正乘法：法含間：:系