制定制勝的渠道戰(zhàn)略

1、 金水木火土制定制勝的渠道戰(zhàn)略作者: Christine Delivanis, Torsten Stocker, Olivia Wang 盡管在制定渠道戰(zhàn)略的過程中會碰到諸多困難，但只要采用系統(tǒng)的運營理念，優(yōu)化資源的分配，滿足消費者和渠道經營者的需求，并成功地實施自己的戰(zhàn)略，消費品企業(yè)就有可能獲得成功。放眼全球，幾乎所有消費品企業(yè)的經理們都在面對一項越來越艱巨的挑戰(zhàn)制定并實施一種可以制勝的渠道策略，它既可以幫助企業(yè)達成商業(yè)目標，又能滿足消費者和渠道商的需求。此時，他們要考慮許多關鍵而又難以取舍的選擇。這些選擇往往涉及多方面的利弊權衡。舉例來說：是否在合適的渠道上有了足夠多的投資?銷售代表是否在

2、合適的渠道上花了足夠多的時間?如何和分銷商合作?在哪里合作?(哪些分銷商可以將企業(yè)的價值主張傳達到零售終端和消費者，并將企業(yè)的市場營銷規(guī)劃付諸于實踐?)在哪里建立重點客戶的管理機制最有效?企業(yè)在零售終端的營銷策略合理嗎?商品的定價適當嗎?消費者會對零售店里舉辦的活動感興趣嗎，還是會感到茫然，或者覺得無關痛癢?有沒有可能在一些特定的渠道關系上減少一些投資，但又能讓渠道經營者獲得足夠的激勵，對消費者進行有效的傳播?要找到以上問題的答案，并不是件簡單的事情，許許多多的消費品公司都在上下而求索。而市場的新趨勢讓情況變得更加撲朔迷離。隨著一些現(xiàn)代渠道零售商變得更有組織性，他們的議價能力增強了。與此同時，

3、傳統(tǒng)渠道本來就難以實現(xiàn)“低成本高效益”的渠道仍在許多產品類別的分銷中起到重要的作用。但是，我們可以用一種系統(tǒng)性的方法改變這種狀況和格局，使其向更加有利于消費品企業(yè)的方向改變。這種方法就是：將合適的品牌放到合適的零售終端中售賣，在零售終端開展一些吸引顧客的活動，給各個零售渠道設計一些適合自身情況的商品包裝，供經營者選用。這些措施，都可以促使他們支持消費品企業(yè)的策略，并參與合作。市場新趨勢讓消費品企業(yè)更難以制定并執(zhí)行可以制勝的渠道策略多年來，消費品企業(yè)一直在與有組織的大型零售商斗智斗勇，以期在力量上達到平衡。這種情況還會繼續(xù)，甚至還會朝著零售商的方向傾斜，因為現(xiàn)在市場當中又出現(xiàn)了一些新的趨勢，這些

4、趨勢在美國和歐洲這樣的成熟市場中頗為顯著，而在日趨成熟的中國市場中也必定會變得越來越明顯。在中國，現(xiàn)代渠道的規(guī)模持續(xù)擴大，使得那些最具規(guī)模的零售商能向消費品企業(yè)施加越來越大的價格壓力。舉例來說，聯(lián)華超市和農工商超市就是兩個規(guī)模很大的零售企業(yè)，目前各自擁有約4,900家和3,500家零售店，而就在2003年，它們的零售店數(shù)量還僅僅是2,500家和1,200家。又例如，個人護理用品商店屈臣氏在過去四年中將自己的零售店數(shù)目擴大了兩倍，達到了現(xiàn)在的500家，而且還計劃在2011年將這個數(shù)字翻番。許多大型零售企業(yè)的品牌都定位于提供有競爭力的低價商品。像物美這樣的中國零售企業(yè)，也在模仿美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪

5、的定位策略，打出了“天天廉價，永遠物美”的標語，并在各個零售店內開展低價促銷宣傳活動。每逢周二，物美都要選擇4050個生鮮、食品和日用品，以“低于進價10%以上”的“驚爆價”銷售。這種策略的目的是吸引顧客，加大這一時段來超市購物的人流量。然而，中國的現(xiàn)代渠道的集中度仍然較低。眾多的全國性、區(qū)域性，甚至是地方性的超市、倉儲超市，以及連鎖零售店都在參與角逐。面對這樣的復雜局面，消費品企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)。例如，聯(lián)華超市被認為是中國最大的連鎖零售企業(yè)之一，但在中國零售100強企業(yè)的總銷售收入中僅占8.5%。在地方上，全國性零售連鎖必須與一些區(qū)域性或地方性的零售企業(yè)展開競爭，比如人人樂超市，它擁有97家

6、大型超市和倉儲式超市，主要分布在深圳和西安;另外還有萬家超市，它擁有1,800多家零售商店，80%以上都分布在江蘇省。同時，中國的零售商店貨架上的品牌數(shù)量過多。全球品牌、區(qū)域性品牌，甚至地方性的小品牌，均同臺競爭。在中國不同的地區(qū)，小品牌也是五花八門、各放異彩。例如，中國目前的婦女衛(wèi)生產品中有10多個全國性的品牌(如寶潔的護舒寶，強生的嬌爽，金佰利的高潔絲)，也有諸多區(qū)域性品牌(如恒安的安爾樂)，以及僅在上海地區(qū)銷售的維爾福。盡管可供消費者選擇的品牌已經多如牛毛，但零售商還是在不斷地引進自有品牌爭取市場份額，為自己謀利。比如，樂購超市最近將“樂購有值”(Tesco Value)和“標準樂購”(

7、Tesco Standard)等自有品牌引入零售商店，而本土的競爭者聯(lián)華超市和物美超市也競相模仿。中國的零售商也在提升自身的市場營銷專業(yè)知識和創(chuàng)新領導力方面下了很大功夫。舉例來說，2009年，樂購超市在中國建立起了一個數(shù)據(jù)庫，通過超市的會員卡收集消費者的購物行為數(shù)據(jù)。本土的零售商也在努力趕超。比如，華聯(lián)超市建立了北京華聯(lián)零售創(chuàng)新研究院，主要致力于研究中國消費者在零售商店內的體驗和行為習慣，從而促進零售業(yè)的創(chuàng)新。零售企業(yè)積極提升能力的主要原因，是它們希望借此擺脫對消費品企業(yè)的依賴，尤其是在消費者心理洞察和商品類別管理等零售企業(yè)具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的領域。由于最近的這些新趨勢和零售渠道中博弈各方力量平衡的

8、改變，消費品企業(yè)在渠道上付出的成本越來越集中于一個方面確保其品牌產品的可獲得性。這樣的做法存在一定的風險，那就是在渠道成本急劇上升的同時，消費品企業(yè)對其銷量、市場份額及零售商滿意度卻影響甚微。在中國，在現(xiàn)代渠道不斷成長的過程中，傳統(tǒng)渠道依然對消費者的生活有著不可忽視的作用和影響。這些傳統(tǒng)渠道包括獨立的、小規(guī)模的家庭式雜貨店，沿街販賣的小商鋪，售貨亭，等等。在某些類別的商品上，比如一些快餐食品、生活日用品、煙酒等，傳統(tǒng)商業(yè)形式依然占據(jù)市場70%或者更高的份額。特別是在經濟欠發(fā)達地區(qū)，這種傳統(tǒng)渠道依然處于難以撼動的主要地位。中國的傳統(tǒng)渠道高度分散，種類也是五花八門。這種現(xiàn)狀讓消費品企業(yè)幾乎不可能與

9、大部分傳統(tǒng)渠道的零售終端直接進行業(yè)務往來。此外，傳統(tǒng)渠道零售終端的老板可能十分清楚自己的顧客需要什么，但他卻不一定知道應該如何經營自己的商店，也沒有多少精明的生意頭腦。這導致的直接結果就是，在個體商店中，貨架上的產品擺放混亂無序，讓消費品企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更加艱巨。由于以上幾種因素的作用，消費品企業(yè)很難將自己的產品推向這些分散的小零售商店，并影響在這些渠道中的購物者。不同的渠道特征，大相徑庭的管理方法，使得消費品企業(yè)的成本和業(yè)務復雜程度進一步上升。如何兼顧傳統(tǒng)渠道和有組織的大型零售商給消費品企業(yè)帶來的更大挑戰(zhàn)呢?消費品企業(yè)采取的針對性策略，往往又會帶來一些始料未及的問題許多消費品企業(yè)針對市場壓力做

10、出了反應，試圖大力簡化自己的思考模式，與廣大的零售商進行業(yè)務往來。這種企圖往往導致一系列始料未及的后果和問題。我們觀察到了以下幾種常見的情況：(1) 根據(jù)過往的產品銷售量決定未來供應給零售商的產品組合和合作條款供應給零售商的產品組合和合作條款(包括供應的品牌、包裝大小、相應的促銷及宣傳材料、交易條款，等等)要和各個零售商店協(xié)商決定，而這種決定是基于該產品上一個月的銷售量。這種模式未必能真實反映零售商需要的貨物量，而且包裝如果無法達到最佳效果，可能還會給競爭對手搶占市場份額制造機會。(2)零售店內促銷宣傳活動決策權的下放具體采取何種店內宣傳促銷活動的決策權，被下放到了各個零售終端。這樣做的目的，

11、是把決策權留給“和零售商以及消費者最近的人”。然而，事與愿違，這種決策往往是根據(jù)以往的銷售業(yè)績或者憑一時感覺做出的，并不是對消費者行為精確研究和分析的結果。這種策略可能會導致零售終端宣傳手段的不統(tǒng)一甚至混亂，浪費大量的金錢而又未取得期望的效果。(3)為促使銷售人員集中精力、增加銷量而采用簡單的激勵結構許多消費品企業(yè)都堅定不移地認為，它們的銷售代表應該一切以銷量為中心，公司應該以銷量指標來衡量、激勵銷售代表。表面上看來，這種頗為直接的激勵方法可以確保銷售人員有效地增加銷售量，但也可能給銷售代表與零售商的談判帶來一些消極的影響。根據(jù)這種激勵方法，銷售代表必須在零售商店內爭搶到合適的貨架，努力達到他

12、們的銷量指標。這樣一來，他們就不得不給零售商一些好處，零售商自己也會主動向銷售代表索要好處。長此以往，這種激勵方式可能會助長零售商的氣焰，迫使消費品企業(yè)簽署越來越多有利于零售商的合同條款，并且最終在零售這個最終環(huán)節(jié)上給消費品企業(yè)帶來十分負面的影響。(4) 為了化繁為簡而時常調整經銷商體系和客戶管理體系中國這種分散式的零售體系，以及巨大的市場規(guī)模，都讓消費品企業(yè)不得不通過多層次的分銷商展開業(yè)務。而許多消費品企業(yè)也想要更加牢固地把握自己的命運。加上現(xiàn)代渠道的不斷興起，不少消費品企業(yè)最近都對分銷體系進行了整合。另外，它們還創(chuàng)建了重要客戶管理結構。然而，市場渠道管理依然高度復雜，而且還有一個始料未及的

13、副作用在管理不同渠道的零售業(yè)合作伙伴時，資源的分配常常會被“平均化”。資源分配的依據(jù)是過去的成本花費，而不是投入所能產生的效應的大小。消費品企業(yè)如何跳出這個模式，制定合適的對策?制勝的渠道戰(zhàn)略應該是低成本高回報的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略應該能夠把合適的品牌送到合適的零售終端，積極配合零售點的促銷宣傳活動，并針對各個零售渠道、各個銷售經理及分銷商的特點設計包裝。它最終可以增加投資回報率，減少交易成本，增加銷售額，帶來更多的利潤。下面是三個有用的指導原則，告訴我們如何制定可以最終制勝的渠道戰(zhàn)略：原則一：渠道的選擇和利弊分析必須結合起來，要與公司及業(yè)務單元相協(xié)調。一種強有力的、清晰的公司戰(zhàn)略或者業(yè)務

14、戰(zhàn)略，是最佳的起點。從這個起點出發(fā)，我們可以很清楚地做出決定，了解可以在渠道內做什么，如何利用渠道，等等。宏觀層面的戰(zhàn)略，給我們提供了行動的方向和界限。渠道戰(zhàn)略應該被看作是一種有效達成公司目標和業(yè)務單元目標的方法(如市場份額的提高，大品牌下面發(fā)展系列品牌，等等)。原則二：關鍵在于利用全面的、有區(qū)別的，卻又普遍聯(lián)系的方法洞察消費者、渠道及競爭者。要獲得可靠的數(shù)據(jù)，還必須洞察數(shù)據(jù)下面被涵蓋的深刻意義。這對于制定出制勝的渠道戰(zhàn)略至關重要。關于數(shù)據(jù)分析，要做到以下幾點：將消費者進行細分，了解不同消費者群體的行為及行為的內因。對渠道進行細分，了解不同渠道商的需求、行為動機和內因。就消費者和渠道而言，要了解競爭對手的立場，了解他們是如何與渠道商合作、贏得消費者的(包含財務/價格及非財務/價格的因素)原則三：為確保戰(zhàn)略的成功實施，我們要向銷售人員傳達簡單而有用的信息，讓他們實實在在地增加銷量，做出業(yè)績。對銷售人員而言，這種戰(zhàn)略必須容易理解，令人信服。銷售代表必須接受一定的培訓，從而使他們能夠清楚