探討私營企業(yè)內部的激勵機制問題

1、探討私營企業(yè)內部的激勵機制問題摘要：在知識經濟時代，人才是生產力中最活躍的因素， 競爭歸根到底是人才的 競爭。因此選擇并且留住高素質的人才， 是生存發(fā)展的前提。我國私營在經歷了 20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識到人才對發(fā)展的重要性。方周集團董事長兼 總裁李興勤在20XX年2月9日的成都商報上坦言：“私營最怕過人才關， 沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住?，F(xiàn)在別看那么多私營紅紅火火， 其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?！本科湓?， 筆者認為主要是私營內部的激勵機制不健全、 不完善。本文將從私營內部激勵存 在的問題出發(fā)，探討私營內部的激勵機制的選擇與設計。1私營內部

2、激勵的現(xiàn)狀通過對私營和國有內部激勵機制的比較分析， 筆者認為私營內部的激勵機制主要 有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點， 在現(xiàn)實經濟生活中，主要體現(xiàn)為以下四 個方面： 用人機制落后，用工形式任人唯親由于私營從一開始就沒有可以模仿的榜樣， 可以拷貝的組織在中國只有兩種：一 種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī) 范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查中，業(yè)主本 人投資占投資總額的而在所有其他投資者中，又有是業(yè)主的親屬，這種產權 結構是構成家族制的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽始彝ァ薄ⅰ凹彝ナ健背蓡T的做法比較普遍。對于鄰

3、居、同鄉(xiāng)、同學、朋友， 私營主將他們植入家庭內部的“孝、 悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信 守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變?yōu)樗饺岁P系，從而促進的利益 發(fā)展。同時我們也可以看到，有些私營的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派 意識嚴重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國現(xiàn)代私營還沒有形成獨具特色的文化， 沒有強 大的凝聚力，這為的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國的許多私營在用人上 有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私 營都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系 維系的勞動用工形式。即使私營業(yè)主重視人才的引進，但的核心職位都被內部

4、人 員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯 親的用工形式還容易在內形成“家天下”，導致人才對缺乏認同感，從而離開。 激勵與約束機制不健全美國心理學家赫茨伯格通過對美國 200多個工商機構的工作人員進行調查研 究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類： 保健因素和激勵因素。保 健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關的一些因素， 它的缺乏可使職工產業(yè)較大 的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密的一些因素， 如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長與發(fā)展，工作的責任與權限等，它可以使人 對工作產生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持

5、久、 充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各 種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國一些私營，特別是 一些高科技，雖然能以優(yōu)厚的物質條件招聘人才，但是很多私營在引進人才之后， 由于自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作， 以及寬松的 工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題， 從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現(xiàn)，人才的流失就 成為必然。私營人才流失的另一方面原因是對人才的約束機制沒有有效地建立起 來，現(xiàn)在許多私營知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才， 但是他沒有想

6、到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。 因為 利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技， 剛進的一名大學畢業(yè)生合同沒到期就自動離職， 由于沒有相應的約束機制，他們 對此也無可奈何。在人才培訓與開發(fā)上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。 主素質低下，忽視與員工的情感交流 近年來，私營主的文化水平具有不斷提高的趨勢， 一些受過較高教育的青年人正 越來越多地投身到私營的行列。但是，從總體上看，我國私營主的文體層次較低， 素質較差。根據四川省對200個個體工商戶、私營的調查表明，受過大專以上高 等教育的私營主占總數(shù)的比例僅為 14%受過中等教育的占%受過小學教

7、育的 占文盲占%湖南省對196名私營主的調查表明，受過大專以上教育的僅占% 受過初中和高中教育的分別為 口%受過小學教育的占%由此可見，在我國私 營主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到 80%上，受過大專以上教育 的人僅占10%雖。而且在這些私營主中很多都出生于農民，小農意識嚴重。由于 自身素質的限制，他們往往把中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一 個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張， 雖然私營也高薪聘用了 一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。忽視勞動者的社會福利保障 我國私營在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空

8、 白。很多私營的經營者將社會保險看作是的多余開支， 不參加社會保險，據保險 公司調查，私營未給職工參加任何保險的占 92%上。據調查資料顯示，在私營 中，當員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占 %工資全部扣除的占%還有勺要被扣 除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由支付，勺人由支付一部分，另有需要 由自己支付。當職工生病不能工作時，有勺人工資照發(fā)，有勺人要被扣除部分 工資，還有要被扣除全部工資，另有不了解這方面的規(guī)定；對于養(yǎng)老問題，有% 的職工所在私營已參加了社會養(yǎng)老保險，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計資料可以 看出，絕大多數(shù)的私營主只顧自身利益和短期利益， 而沒有考慮員工的利益和的 長遠發(fā)展，為眼前的蠅

9、頭小利而使員工缺乏安全感， 從而造成人才流失，使的發(fā) 展受到阻礙，私營要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員 工解除后顧之憂。2私營內部激勵機制的選擇原則每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則，私營內部的激勵機制的設計也不是憑 空想象，無章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與丫理論, 山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。 歸納來講，私營內部激勵機制的選 擇應遵循以下原則： 激勵必須堅持公正的原則許多處理問題不公正，結果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確 評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這 樣必然產生不良后果。應

10、按貢獻大小，給予不同的激勵。激勵必須堅持效用最大化原則一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利于的短期利益，更要有利于長遠利益。日本著名家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地 位，地位應給予那些有相應才華的人”。激勵必須堅持物質利益必要性的原則要深刻的認識到，的活力來源于合理的利益結構。日本的員工為什么那么拼命的 干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。的利益好，人 人受益；反之，人人都要付出代價。激勵必須不斷創(chuàng)新人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創(chuàng)新。如精神激勵、物質激勵、個體 激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內

11、容，新形式。激勵必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動性人員結構復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的 人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。激勵是一個系統(tǒng)工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業(yè)發(fā)展機制、 人才生長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、 市場調節(jié)機制等，管理者應對所有激勵行為進行調節(jié)，使其朝著有序、有利、有 效的方向發(fā)展。實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產生激勵作用，從而在 內形成相互激勵的連動效應。3私營內部激勵機制的設計 俗話說：“量體裁衣”、“對癥下藥”，由于不同層次的員工的需要是不同的， 不能千篇一律地用同一

12、種激勵方式，因此中國的私營要從不同的需要出發(fā)制定有 效的激勵方法。對中高層管理人員的激勵激勵的作用對于高層次的人力資源，如經理人顯得尤其重要。家才能屬于個人， 如果“激勵”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。筆者認為，解決對高層次人力資源的激勵原則就是的價值與人力資本的價值一升 值。私營的制度創(chuàng)新應力圖更好地解決激勵問題， 特別是長期激勵的問題。主要 的激勵方式有年薪、情感等其他方式。（1）年薪制。從理論上說，年薪的均衡價格通常在要素市場上確定，是高級人 才的心理價位（供給方）和崗位薪資（需求方）博弈的結果。高級人才一旦得以與心理價位基本一致的年薪，就可以認為該年薪對其有激勵作用。 為突

13、出激勵作 用，年薪又分為底薪（按月發(fā)放）和加薪（相機發(fā)放），底薪是對其正常勞動的 承認，加薪是對其經營業(yè)績的承認。加薪既具有激勵作用，又體現(xiàn)了約束作用。 需要說明的是，按照傳統(tǒng)的人力資本理論，由于人力資本的流動性使得人力資本 不具有抵押性，而且人力資本往往會采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。 本文認為，在存在高級勞動力市場的情況下，人力資本也具有相當大的抵押性， 從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。 從報刊上看到廣東的經理人員的年 薪有百萬元以上的，但廣州、深圳較具規(guī)模的私營年薪一般為30 50萬，而且年薪制一般呈現(xiàn)南高北低、東高西低。這種薪酬級差大體上正反映了不同地區(qū)的 觀念差異。實

14、行年薪制一般又輔之以獎勵制，從而是年薪制具有彈性。獎勵與經 營成果掛鉤，使卓有成效的經理人員能夠得到相應的激勵。（2）股票期權激勵。股票期權（stock Op tion ）是一種可行的長期激勵方法， 它比較有效地解決了激勵和約束的均微問題。股票期權是由的所有者向中的高級人才提供的一種權利，允許他們在特定的 時期內，一般35年，按照某一預先設定的價格一一一即所謂的“執(zhí)行價格”， 購買本的股票。這種權利不能轉讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股 票期權只允許持有者享受股票升值所帶來的收益權，一般不支付股息。現(xiàn)在，有的上市公司為了增強經營者與股東的利益，也把經營者股票期權與股息掛鉤，以 激勵經

15、營者開拓創(chuàng)新。實行股票期權的內在原理是：通過給予經營者等高級人才股票期權， 使得他們的 目標函數(shù)、行為選擇與的長期發(fā)展目標相一致， 實現(xiàn)價值的最大化。鑒于期權形 式具有不確定性和風險性，其激勵的效果應具有長期性和持久性。而且這種通過 行使期權而獲得收益的方式既是一種激勵措施，同時又是一種約束手段。所以， 股票期權經常被稱為“金手銬”。以美國為例，7080年代，美國跨國公司的高級經營者很少持有股票期權，當 時的報酬基本上是現(xiàn)金。到了 80年代晚期，經營者的報酬結構發(fā)生了變化，股 票期權日益受到界的重視。到 1994年，有10%勺上市公司開始采用股票期權， 三年之后，這一比例達到45%目前，根據統(tǒng)

16、計，全球前 500家大工業(yè)至少89% 的已經向其高級管理人員實行了股票期權制度。高級管理人員的年收入中，來源于股票期權的比例越來越大。而代表美國新經濟發(fā)展方向的硅谷地區(qū)的高科技， 普遍采取了這種制度，而且收到了很好的效果。(3)情感待遇等其激勵。不管是采用哪種方式的激勵，都要使和它的管理人員 結成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要 留住人才，需要事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育文化相結合，采 取其它一些增加凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經營服裝的美特斯邦威公司 為了激勵和留住技術骨干，曾經讓他們入股，但他們錢不多，不愿意投資入股， 董事長周成建曾經想

17、到送股，但后來改由公司購買高檔住宅送給骨干， 骨干非常 滿意。因為住房是看得見、摸得著，掌握在自己手中，比受贈股份來得更實在。 普通員工的激勵激勵的運用是以人的需求為突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進其工作 積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵方法歸結為三種模式：目標激勵模式。恰當適度的目標是激勵工作的前提。心理學家洛克在1967年提出一種論點，認為爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機， 外來的刺激因素， 如獎勵、對工作結果的了解、社會壓力等，都通過影響目標再影響動機，霍爾等 人于1970年更論證了設置目標可起良性的心理循環(huán)作用。目標促進努力，努力 產生成績，成績增強自尊心和使命感

18、，從而產生更高的目標。參與激勵模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動的參與，從 而增加他們對組織目標的自我關注， 發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動性，顯示出更高的 生產效率，加快組織目標與個人目標的實現(xiàn)。成就激勵模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進一步激 發(fā)那些對組織目標的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。具體運用到私營中，可表現(xiàn)為以下幾種方式：(1)信任激勵。一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社 會就無法正常有序地運轉。對于私營來講，信任是經營者和員工目標一致的基礎。 上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單

19、位 團隊精神和凝聚力的形成。經營者對下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、 尊重下屬的勞 動、職權和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在 放手使用上。只有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能 動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn) 了這一點。信任就是對員工個人尊嚴的肯定。MOTOS個季度都會問員工6個問題，來進行它內部的溝通，而這種舉動會讓你覺得公司為你做了很多， 你作為員 工應該去回報，由此員工就有了家的感覺，積極性就自然調動起來了。(2) 職務激勵。對一個德才兼?zhèn)洹芾?、善用人、能夠開辟一個部門新局面 的可造之才。就應及時地提

20、拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名 私營的領導就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不 見”。壓制和埋沒人才只能讓自己的蒙受損失?！盀楣僖蝗?，就要造福一方”， 作為私營的領導一定要有“膽識虎龍， 無私辨良才”的膽識，這才能齊聚本地賢 士、廣納八方英才。(3) 群體激勵。群體激勵是個人在群體活動中受群體關系的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫情的群體中， 個人會受到群體力量的激勵而不甘落 后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把辦成“職 工之家”，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性， 甚至難以生存。日本 家盛田昭夫說過：“家最

21、重要的任務是在于培育職工之間的健康關系， 在公司中 產生一種大家族的整體觀念。”這種在內部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了 20世紀70年代以后就被稱之為“團隊精神”或“團隊文化”， 驅使 著每個職工自強不息、進而對產生信賴感、歸宿感和責任感。美國管理學家哈默 指出，群體激勵是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代管理的基礎，是重新構建公司的一個 基本出發(fā)點，具有強大的生命力。(4) 情感激勵?！案腥诵恼?，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素， 人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情 感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求我們的上司要關心員工，在滿足 人們物質需要的同時，關心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制 力和心理調節(jié)力。特別是對于家族制，要想調動家族外的員工的積極性， 就要首 先在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團 結融洽的家庭式氛圍；增強對本單位的歸屬感?！坝眯膿Q心”是營造一致利益的 最好的辦法。“卓有成效的福利需要和員工達成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝 爾一語驚人：“要真正獲得員工