員工差異化管理模式淺析最終論文

1、員工差異化管理模式、員工差異化管理的概念 一）、員工差異化管理的提出企業(yè)組織中的員工個體由于先天遺傳素質(zhì)、后天努力、外界環(huán)境的不同而 呈現(xiàn)出不同個性，即個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存 在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。員工的差異化管理能夠充分利用個體差異帶 來的互補增值效應，根據(jù)員工的個體差異特征實施 “適才適崗 ”的選拔程序，在 工作實踐中進行人職匹配調(diào)整、對組織成員進行差異化的教育與培訓，為員工 提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，從而實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，建立高效組織。處于 同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。同一 個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大

2、小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這 既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待 組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶 來的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，是人力資源管理中必須面對 的問題。二）、員工差異化管理的原因員工的個體差異（個別差異、個性差異），是指 “員工在人事、情感、意志 等心理活動過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、生理特點 ”。它 表現(xiàn)在“質(zhì)和量兩個方面 ”，“質(zhì)的差異指心理生理特點的不同及行為方式上的不 同，量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低 ”。由于先天素質(zhì)的不同，個 體對相同或相似的外界刺激的反應存

3、在差異；由于個體的成長環(huán)境、主觀努力 等因素的不同，每個人的心理活動過程表現(xiàn)出個別的、獨特的風格，即表現(xiàn)出 個體差異性。二、員工差異化管理與組織影響一）、員工個體差異對組織績效的影響員工差異性與基于創(chuàng)造力的績效評價尺度呈正相關(guān)，個體差異性的增加將導致組織群體創(chuàng)造力和工作績效的提高。具有不同觀點的差異性群體的成員， 能夠?qū)κ占男畔⑻岢龆喾N解釋，并集中不同觀點以提供對問題的創(chuàng)造性的行 動或解決方案，為進行創(chuàng)造性的決策制訂提供了巨大的潛能。由不同成員組成 的差異性群體可以接近更為廣闊的社會網(wǎng)絡，使得可用新信息更容易地與決策 融為一體，從而提高了對快速變化的組織環(huán)境的適應能力。組織成員組成的差 異性

4、并不總是提高組織績效，組織成員組成的差異性同樣可能降低群體的績 效，有研究表明成員組成的行為傾向、專業(yè)背景和經(jīng)驗的差異性會增加管理團 隊的反復性，產(chǎn)生不和諧，導致低水平的意見統(tǒng)一性，進而破壞作為團隊的管 理能力，從而影響決策的制定與執(zhí)行。二）、利用員工差異管理塑造高效組織現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控 制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個個體都能充分自身優(yōu)勢和潛能 進而提高整個組織的績效。同一個個體往往會因為存在于不同的組織而所起到 的作用的大小甚至于性質(zhì)也可能有所不同。其影響既取決于組織的性質(zhì)也取決 于組織對個體差異性的不同

5、認識和利用。所謂差異化人力資源管理就是人力資 源管理者根據(jù)組織中成員的不同的個性特征，充分發(fā)揮和利用領導者自身的心 理目標在工作中的積極的影響力，對其實施不同領導，從而為順利實施組織的 發(fā)展目標提供行為動力和智慧。三、員工差異化管理的模式分析一）實施 “適才適崗 ”的選拔模式員工要將自身的個性特點、學習興趣和將來的職業(yè)準備相結(jié)合，不斷尋求 能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求企業(yè)在人 才招聘的最初環(huán)節(jié)把 “適才適崗 ”作為重要標準，選擇最合適的人才。對人員的 選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析，即將該職位所包含 的任務、責任等特征用正式的文件明確下來。因

6、為招聘、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來 最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且 要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以 及技能等方面的個體差異，真正做到 “適才適崗 ”。即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具 體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調(diào)整等社會性學習過程，有些員工 能夠適應的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個性上不能夠適應 某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作實踐中應該進行人 職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績效標準外，還應考慮員工的個性特點是否與環(huán) 境相適應。不僅在縱向職位調(diào)整上考慮員

7、工個性心理因素有重要意義，而且在 橫向職位調(diào)整上員工的個性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實踐中 發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時豐富了員工的工作內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手， 應對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。二）對組織成員采用差異化的教育與培訓模式企業(yè)應根據(jù)實際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力類型等的不同差異進行不同 層次，不同需要的培訓，進行專業(yè)技術(shù)培訓和特殊能力的培訓，從而有助于又 快又好地完成既定的工作任務，充分發(fā)揮出各種能力的作用。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發(fā)展目標、崗 位技能的提高同組織目標統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個責、權(quán)、利統(tǒng)一的 命運共同體，且在其中都有一

8、種危機感、責任感、主體感和成就感，從而促進 個人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個體差異，進 行差異化教育和培訓。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能和貢獻，提高他們的地位 和待遇，而不是迫使適合研究設計的人員為了晉升而承擔自己不適合的管理工 作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個體差異特征，使每項工作都由適合的 人來承擔，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。這樣做的目的不僅可以使個體對組織 的目標任務有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有 更深入的認識，從而使個體在組織中的自我定位更加準確，成員間相處更為融 洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。三）創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化模式

9、組織文化是組織成員共享的由管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行 為模式構(gòu)成的體系。管理理念假設屬于深層次的文化成分，用以指導價值觀導 向和工作行為；核心價值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種 行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個性差異管理上升為 組織文化這一層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認可和深刻地理解，并 成為實踐中指導員工行為的標準之根據(jù)組織文化創(chuàng)建的方法，結(jié)合個性心理知識的特點，在創(chuàng)建尊重個性差 異的組織文化時以下幾點值得借鑒：差異化人力資源管理要求管理者對員工培訓的項目中包含個性心理的理論 知識，并提供相關(guān)的測量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了

10、解他人， 樹立個性差異管理意識；在組織內(nèi)開展關(guān)注個性心理的活動，促進組織建立積 極應對差異的價值觀；建立完備的員工個性心理檔案；高層領導積極參與個性 差異管理政策的制定和執(zhí)行，并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招 聘實踐中理解差異，應用差異，建立相應的行為準則。結(jié)合組織自身的特點和優(yōu)勢，創(chuàng)建尊重個性差異文化，并考慮該文化特征 與組織的核心價值觀相融合的程度。四、人才差異化管理模式一）、四種模式管理學家泰勒所說：“不同的人，只要工作對他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作，他就是第 一流的工人，就是人才。 ”因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的績效。人 才管理要因才施管，首先就要會識別人才，

11、識別人才的差異。按照這樣的思 想，我們可以將一個組織內(nèi)的人才分為四類：開拓型人才：指那些能吃苦，勤奮向上，對環(huán)境適應能力極強的人。創(chuàng)新型人才：指那些思維敏捷、博學超群，自己有明確目標，并能努力實現(xiàn)目標的人。 實用型人才：指在既定條件下，能按照上級的目標、步驟努力完成任務的人。平庸型人 才：指給予了良好的條件、明確的目標與步驟，仍不能勝任工作的人。這四類人才的特點是：1。"開拓型人才由于具備相當?shù)哪芰Γ艹袚厝?，在實踐中顯得有些恃 才傲物，不善于與人合作，但對組織的貢獻可能最大，對組織的忠誠度最高；2。"創(chuàng)新型人才思維敏銳，富于想像，不安于現(xiàn)狀，當環(huán)境條件變得不利于其專長發(fā)

12、揮時，極容易跳槽，對組織的忠誠度較低；3。"實用型人才比較循規(guī)蹈矩，也有用武之地，對組織的忠誠度僅次于開 拓型人才，是最穩(wěn)定的群體；4。"平庸型人才懶于承擔責任，不聽指揮，很難與人合作，對組織的忠誠 度也最低，但因自身的弱點和毛病在任何組織都不受歡迎，因此，跳槽傾向最 弱。按照 “二八原則 ”，一個組織 80%的業(yè)績是組織內(nèi) 20%的人才創(chuàng)造的，可以將 這 20%的人界定為開拓型人才和創(chuàng)新型人才，實用型人才也很重要，平庸型人 才越少越好。二）、如何進行人才差異化管理人才管理的關(guān)鍵是激勵。美國哈佛大學詹姆斯教授對激勵問題的專題研究 結(jié)論是：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過

13、20%30%，實施激勵后，其能力則 可發(fā)揮到 80%90%?？梢娂畹卯敚粋€人可頂四個人用。因此，建立良好的 激勵機制，根據(jù)不同的人才，采取不同的、恰當?shù)?、適度的激勵措施是管理成 功的關(guān)鍵所在。對于開拓型人才，由于其很重視自我價值的實現(xiàn)，管理者應為他們創(chuàng)造機 會，充分放權(quán)，根據(jù)每個人的專長、能力水平、興趣愛好，確定最佳工作崗 位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺。同時，幫助其擬定一個體現(xiàn)企業(yè)和 個人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃，使其看到自己的發(fā)展前景，增強努力進取、與 人合作的內(nèi)在動力。應大膽地把他們推到管理、科研、生產(chǎn)的重要崗位，賦予 必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在一步步走向成功。

14、真正做到 “用人不疑，疑人也用 ”，最大限度地給予其施展才能的空間。對于創(chuàng)新型人才，經(jīng)常進行有效的溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，為 其創(chuàng)造發(fā)揮特長的良好條件，提高其對組織的忠誠度和與人合作的意識，克服 浮躁心理，增強穩(wěn)定性，真正解決好 “用好人、留住人、吸引人 ”這一深層次的 關(guān)系組織命運的問題。管理者要有一定的預見性，要在其有跳槽意向之前進行 有效的溝通，提高其相應待遇并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。對于實用型人才，要發(fā)揮其對工作認真負責、勤勤懇懇的優(yōu)點，進一步提 高其工作積極性，尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。應有意識地通過如團隊培訓這 種形式，營造一種使每個成員與人坦誠交流的氛圍，形成一種自由的、直接

15、 的、開放的溝通，增強成員的彼此互動，提高他們的開放和接納度，激發(fā)其創(chuàng) 造性。對于平庸型人才，管理者要實施感情投資。實踐證明，一個組織內(nèi)管理人 員對下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)就不佳了， 這就是“皮格瑪利翁 ”效應在組織管理中的應用。管理者首先要加強與下屬的溝 通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對組織的某些制度、 措施不滿，要給予解釋或改進，爭取理解和支持；如果是因為自身的原因，要 其限期改正，實在不行再考慮辭退。正如美國管理大師德魯克所說的：改善落后的比提高先進的更利于提高整體績效。五、知識型人才差異化管理模式一）、知識型人才的特點知識經(jīng)濟時代的競爭

16、是人才的競爭，是知識的載體 知識型員工的競 爭。彼得 德魯克認為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或 信息工作的人。知識型員工具有以下幾個特點：第一，知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二，他們的忠誠度更多的是針對自己的專業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函自愿數(shù)，他們能夠加入某企業(yè)是根據(jù)自身的選擇，而不是被迫，因此他們是 者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第 三，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致 ,他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投 入意味著他們很少把工作周定義為每天工作 58小時，每周工作5天；第四，他 們一般都有較高的報酬 ,希

17、望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重支 持。知識型員工的特點是主動性強，追求自我發(fā)展，要求以人為本的管理文 化。以人為本的企業(yè)文化是從人的個性和需求出發(fā)，重新設計組織，使企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。知識型員工可以通過兩個維度進行區(qū)分，一個維度是戰(zhàn)略價值性；另一個 維度就是資產(chǎn)專用性，兩者相結(jié)合構(gòu)成了不同類型的知識員工。戰(zhàn)略價值性。 知識型員工擁有的人力資本在實現(xiàn)企業(yè)的目標過程中的重要性是不一樣的。它 主要反映員工所擁有的知識和技能，對于企業(yè)是否是獨一無二、 "不可替代。如果尋找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，說 明這類知

18、識型員工的知識和技能對于這個企業(yè)而言就具有很高的戰(zhàn)略價值。同 時，這種價值還應該體現(xiàn)在與知識型員工的雇傭成本，包括招聘、培訓、薪酬 福利等方面的支出相比較所反映出來的價值，是一種相對價值。資產(chǎn)專用性。 這主要指知識員工所擁有的知識和技能對于特定企業(yè)、特定崗位的專用程度。 如果某項知識或技能一旦挪作它用，其價值大大受損，或者不具有流動性，根 本無法轉(zhuǎn)移。那么這類知識或技能就具有很高的專用性；相反，如果很容易轉(zhuǎn) 做他用，而其價值受損不大，則這類知識或技能的專用性程度就較低，如通用 性資產(chǎn)。二）、知識型員工分類根據(jù)知識型員工戰(zhàn)略價值性的大小和專用性程度的高低，可以把知識型員 工分為以下 4 個類型：

19、核心型知識員工。戰(zhàn)略價值大，同時其人力資本高度專用的知識員工。他們所擁有的知識和能力對于企業(yè)的生存與發(fā)展而言非常重要，是企業(yè)的關(guān)鍵性 資源，給企業(yè)所帶來的戰(zhàn)略性收益遠遠超出雇傭成本。同時該類知識員工的人 力資本是高度專用的。周圍型知識員工。這類員工所擁有的知識和技能對于企業(yè)而言比較重要， 具有較高的戰(zhàn)略價值，但是相對于核心型員工，其人力資本的專用性程度低， 很容易轉(zhuǎn)作它用。因此一般對這類員工主要注重短期的高價值性，為企業(yè)帶來 穩(wěn)定的現(xiàn)金流。邊緣型知識員工。這類員工擁有的知識和技能比較普通，其人力資本不具 有專用性特點，對企業(yè)價值性也不大。這類員工之所以存在要么是因為不善于 學習，跟不上企業(yè)發(fā)展

20、的需要，新知識積累過程較慢；要么是企業(yè)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型之后，導致原來戰(zhàn)略價值大的知識或技能被動貶值。盟友型知識員工。這類員工擁有的知識和技能專用性程度比較高，但暫時 無法直接為企業(yè)創(chuàng)造客戶價值，即戰(zhàn)略價值性不大，主要指從事基礎研究的科 研人員。其周期長、成本高、風險大以及短期收益不明顯等特點決定了企業(yè)為 了減少風險，降低費用，提高成功幾率，傾向于與其他企業(yè)或者專業(yè)科研機構(gòu) 合作，形成一種全新的雇傭模式。三）知識性員工差異化管理模式根據(jù)知識型員工的自身特點，我們可以針對不同類型的員工，采取差異化 的管理模式，更好地管理知識型員工對于核心型知識員工，需要構(gòu)建心理契約管理模式。核心型知識員工的人 力資本戰(zhàn)略價值高，但專用性也極強，具有較差的流動性。在管理這類知識員 工時，企業(yè)要不斷提供創(chuàng)新的動態(tài)知識以及良好的持續(xù)學習環(huán)境來提高員工持 續(xù)地進行人力資本投資，培育企業(yè)的核心競爭力。要建立利于員工不斷學習的 內(nèi)部選拔、提升機制。通過有計劃的有目的的在職培訓鼓勵員工持續(xù)地進行人 力資本投資，制定詳細的員工職業(yè)生崖規(guī)劃，為員工的不斷激發(fā)潛能和個人成 長提供良好的空間。