醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

1、吉林大學(xué)第一醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀分析財務(wù)管理是醫(yī)院管理的重要組成部分， 是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的核心， 是對醫(yī)院資 金的籌集、分配、使用、清償?shù)葮I(yè)務(wù)進(jìn)行決策、計劃、組織、執(zhí)行和控制等工作 的總稱。它滲透到醫(yī)院管理的各個領(lǐng)域、 各個環(huán)節(jié)之中， 直接關(guān)系到醫(yī)院的生存 與發(fā)展，醫(yī)院作為一類特殊的服務(wù)行業(yè)，具有雙重屬性：社會性和企業(yè)型，既承 擔(dān)著全社會的救死扶傷的任務(wù)， 又要考慮自身的生存和發(fā)展， 提高競爭力， 實線 其經(jīng)濟(jì)效益， 隨著醫(yī)療市場改革的不斷深入、 醫(yī)療市場競爭的加劇， 國家對醫(yī)療 市場管理日趨完善， 我院要在激烈的市場競爭中求生存、 謀發(fā)展， 就必須加強(qiáng)財 務(wù)管理。一、我院財務(wù)管理工作現(xiàn)狀分析（一）

2、對財務(wù)管理重要性的認(rèn)識不深刻一直以來， 醫(yī)院都存在著重醫(yī)療輕管理的現(xiàn)象， 特別是財務(wù)管理工作對醫(yī)院 經(jīng)營活動的重要影響常常被忽視。 我院中多數(shù)院長都是業(yè)務(wù)專家出身， 缺乏財務(wù) 管理經(jīng)驗， 沒有深刻認(rèn)識到財務(wù)管理對醫(yī)院管理的重要性。 我院高層管理人員不 重視財務(wù)人員，視財務(wù)人員為后勤工作者， 對財務(wù)管理的認(rèn)識不到位， 管理粗放， 大量的人員和工作重心都集中到會計核算工作上， 嚴(yán)重削弱了財務(wù)管理工作在醫(yī) 院管理中的核心地位， 認(rèn)為財務(wù)管理只是簡單的收支， 注重會計核算而輕視財務(wù) 管理工作的現(xiàn)象嚴(yán)重。（二）預(yù)算管理體制不健全 醫(yī)院預(yù)算管理是醫(yī)院結(jié)合醫(yī)院管理水平現(xiàn)狀， 資金使用狀況等， 根據(jù)其階段 性

3、管理目標(biāo)，編制業(yè)務(wù)收支計劃、投資計劃等預(yù)算，并設(shè)定相關(guān)的考核指標(biāo)，依 此對醫(yī)院進(jìn)行管理的一種活動。 作為財務(wù)管理的重要組成部分， 預(yù)算的編制可以 對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生重要的控制和約束功能。 但實際工作中， 我院預(yù)算編制卻 存在主觀、粗糙等缺陷，領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理意識淡薄，使得預(yù)算的執(zhí)行缺乏剛性，沒 有按照預(yù)算項目控制經(jīng)費。我院沒有配套的機(jī)構(gòu)監(jiān)督和保證預(yù)算的強(qiáng)制約束力， 沒有成立專門編制及控制預(yù)算的部門， 也沒有專門人員對費用支出時是否符合預(yù) 算進(jìn)行把關(guān)。主要表現(xiàn)為：第一，對預(yù)算管理重要性認(rèn)識不足，不具有絕對控制 性，將預(yù)算管理簡單地等同于對歷史數(shù)據(jù)的推算， 使得嚴(yán)肅的預(yù)算管理程序流于 形式，只表現(xiàn)為

4、簡單的計劃與控制， 缺乏必要的事前論證和事后評價過程， 缺乏 對經(jīng)濟(jì)行為的導(dǎo)向作用。 第二，很多醫(yī)療科室認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事 情，對于如何確定預(yù)算模式， 如何確定預(yù)算金額， 考核指標(biāo)等等都應(yīng)該由財務(wù)部 門完成，不注重各部門之間的協(xié)調(diào)， 以至于編制出來的預(yù)算往往缺乏科學(xué)性、 可 操作性和有效的控制監(jiān)督， 從而造成單一的財務(wù)管理， 不能與實際情況更好的融 合在一起。正是由于醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制方法和過程不科學(xué)，財務(wù)預(yù)算編制方法主要 以增量預(yù)算為主，大部分在上年的基礎(chǔ)上調(diào)整形成。 特別是支出預(yù)算中對新技術(shù)、 新項目的估計不足，預(yù)留余地小，預(yù)算內(nèi)容調(diào)整少，甚至不調(diào)整，使財務(wù)預(yù)算與 實際收支差距

5、大。（三）內(nèi)部控制不完善 我院有些部門認(rèn)為內(nèi)部控制是財務(wù)部門和審計部門的事情， 不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì) 價值，并且內(nèi)部控制的工作程序比較繁瑣， 因而我院管理層和員工對內(nèi)部控制熱 情不高，造成內(nèi)部控制形同虛設(shè)， 主要表現(xiàn)在：一是認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督， 把內(nèi)部控制看作一堆手冊、文件和制度，出了問題往往互相推諉、指責(zé)，最終不 了了之；二是運行成本增加，制約了內(nèi)控制度的發(fā)展。第二，外部監(jiān)督不完備。 外部監(jiān)督是指財政、稅務(wù)、審計、銀監(jiān)、證監(jiān)、保監(jiān)等部門的監(jiān)管。我院也沒有 第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)參與對我們的賬目進(jìn)行審核， 沒有合作的會計師事務(wù)所為其把脈。 新醫(yī)院財務(wù)制度 要求公立醫(yī)院每年接受會計師事務(wù)所的審計， 這是

6、對外部監(jiān) 督措施的完善。（四）績效評價與績效管理運用不靈活。目前，我院績效評價的主要方式是建立績效評價指標(biāo)體系， 通過設(shè)置不同層 次的指標(biāo)權(quán)重， 對參與績效評價的樣本量進(jìn)行排序或打分。 我院績效評價和績效 管理中還存在如下問題。 第一，績效評價的整體性不強(qiáng)?？冃гu價更多的反映 了科室或個人的目標(biāo)取向， 如綜合目標(biāo)責(zé)任制和年終考核等， 缺少全面反映醫(yī)院 組織目標(biāo)的考核方法。 主要是通過建立測評體系來進(jìn)行獎金分配、 科室和人員考 核，績效評價的主要控制手段是調(diào)節(jié)科室獎金份額或年終獎額度， 沒有對科室整 體運行水平作出應(yīng)有的評價。 盡管目前績效評價體系和方法比以前更科學(xué)， 但著 力點往往過分突出績效

7、考核， 偏離了績效管理的真正含義。 全面的績效管理是由 績效計劃、績效實施與改進(jìn)、績效考核 （評價 ）和績效反饋四個環(huán)節(jié)所組成，形成 一個高效的組織管理和實施循環(huán)。 只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效實施和運行， 形成 持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理的作用。 第二，指標(biāo)權(quán)重確定存 在主觀性。 目前確定績效指標(biāo)權(quán)重的方法主要是主觀賦權(quán)法， 很少考慮客觀賦權(quán) 法 （如因子評價法和相關(guān)系數(shù)法等 ）。尤其是當(dāng)主觀賦權(quán)法流于形式，機(jī)械地套用 績效評價時，評價過程只是填表游戲，不能真正激勵我院工作人員積極性。二、完善我院財務(wù)管理的建議（一）重視財務(wù)管理的作用把財務(wù)管理工作放在醫(yī)院管理工作的首位， 加強(qiáng)院領(lǐng)

8、導(dǎo)的財務(wù)管理認(rèn)識， 舉 辦院領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理知識培訓(xùn)，使他們深刻認(rèn)識醫(yī)院財務(wù)管理的重要性。同時， 樹立現(xiàn)代財務(wù)理財觀， 改變重會計核算， 輕財務(wù)管理的狀況， 完善財務(wù)管理方法 體系，包括財務(wù)預(yù)測、計劃控制、核算分析和績效考評等，樹立以財務(wù)管理為核 心的觀念。（二）完善醫(yī)院預(yù)算管理體制醫(yī)院應(yīng)在科學(xué)預(yù)測各種因素對醫(yī)院收支影響的前提下，合理編制年度預(yù)算， 堅持量入為出、收支平衡的原則，全面反映醫(yī)院財務(wù)狀況，統(tǒng)籌安排各項資金， 保證全年工作計劃順利完成。成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長、總會計師、財務(wù) 科長以及其它各職能科室主任作為主要負(fù)責(zé)人。 院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體 預(yù)算負(fù)責(zé)， 各科科主任對本科室預(yù)

9、算負(fù)責(zé)。 在預(yù)算編制過程中， 對單位財務(wù)活動 進(jìn)行計劃分析，并結(jié)合資產(chǎn)的使用情況， 對上年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析研究， 必須充分考慮醫(yī)院的實際情況、資金狀況，對重點建設(shè)、發(fā)展的項目，在資金安 排上要給予優(yōu)先，對不合理的支出結(jié)構(gòu)要進(jìn)行調(diào)整， 以實現(xiàn)醫(yī)療資源的科學(xué)配置， 提高資金使用效益。 在預(yù)算的執(zhí)行過程中， 要嚴(yán)格按照預(yù)算控制各項收支， 不得 擅自調(diào)整預(yù)算。 加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理， 首先要編制正確的現(xiàn)金流量表。 現(xiàn)金流量表 以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)，反映醫(yī)院支付能力、經(jīng)營能力、投融資能力等。現(xiàn)金流量 表將現(xiàn)金流量的變化從經(jīng)營活動、 投資活動和籌資活動三方面做出解釋， 也反映 出當(dāng)期我院經(jīng)營活動的熱點。

10、 讓我院的資金狀況現(xiàn)出原形。 在此基礎(chǔ)上， 與其他 報表相結(jié)合， 理清和資產(chǎn)負(fù)債表、 收入支出總表的勾稽關(guān)系， 分析現(xiàn)金流量指標(biāo) 的變化，從而得出對我院現(xiàn)金流量狀況的改進(jìn)意見。（三）強(qiáng)化內(nèi)部控制、接受外部監(jiān)督以防御風(fēng)險完善醫(yī)院內(nèi)部控制制度、 充分利用內(nèi)部控制保障醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行、 防范各類經(jīng) 營風(fēng)險具有重要意義。建立內(nèi)部會計管理體系，明確界定會計人員的職責(zé)、 權(quán)限， 確定會計部門與其他職能部門的關(guān)系，財務(wù)核算的組織形式等。根據(jù)崗位分工、 崗位職責(zé)、利用分工產(chǎn)生的相關(guān)關(guān)系、相互制約，使其制度化、系統(tǒng)化，從而形 成一個嚴(yán)密的內(nèi)部控制機(jī)制。 加強(qiáng)內(nèi)部控制可從如下幾方面入手： 提高院領(lǐng)導(dǎo)對 內(nèi)部控制制度建

11、設(shè)的思想認(rèn)識， 確保內(nèi)部控制制度得以實施； 建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)， 特別是現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)， 當(dāng)醫(yī)院現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)時， 提前采取有效防范措施； 建立健全內(nèi)部審計， 增強(qiáng)內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性； 加強(qiáng)對內(nèi)部控制的評審和 評價，定期對內(nèi)部控制設(shè)計和實施的有效性進(jìn)行評估，提出改進(jìn)意見和建議等。 同時，加強(qiáng)醫(yī)院的外部監(jiān)督， 主管部門可以委派會計入駐醫(yī)院， 或聘請第三方獨 立審計機(jī)構(gòu)對醫(yī)院財務(wù)實施定期或?qū)ｍ棇徲嫛?從外而內(nèi)、 內(nèi)外兼修地監(jiān)控醫(yī)院經(jīng) 營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，保證醫(yī)院的健康運行。（四）構(gòu)建科學(xué)的績效評價機(jī)制 醫(yī)院的績效評價與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)是密不可分的。 績效評價是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略 目標(biāo)的手段， 醫(yī)院實行績效評價的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 因此，要把 戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各個維度與每一層級進(jìn)行績效管理與評價， 以保證實現(xiàn)績效的同 時，向整體戰(zhàn)略目標(biāo)一步步推進(jìn)。 而戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰往往成為醫(yī)院進(jìn)行有效績效 評價的障礙之一。醫(yī)院要根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和管理需要，建立全院、科室、