標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理

1、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理1. 如何建立績效管理體系企業(yè)開展績效考核的前提，必須具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范化的運(yùn)作流程、良好的企業(yè)文化和共同的價(jià)值觀。就績效管理開展的過程而言，完整的績效管理過程是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段來展開的。如何建立有效的績效管理體系呢建立必要的基礎(chǔ)管理環(huán)境和條件我們常說沒有計(jì)劃（目標(biāo)）就沒有考核，沒有預(yù)算就沒有考核，沒有責(zé)權(quán)明晰的運(yùn)作流程也沒有考核。目前很多企業(yè)的績效管理工作效果不佳，很大程度上不在于績效考核制度流程、績效考核指標(biāo)制定得不夠完善，而往往在于沒有建立好企業(yè)開展績效管理體系所必須的前提基礎(chǔ)環(huán)境和條

2、件。制定有針對(duì)性的績效考核指標(biāo)體系績效管理的核心是考核指標(biāo)體系的制定。針對(duì)目前國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理現(xiàn)狀和水平而言，績效考核指標(biāo)體系的制定一定要符合現(xiàn)狀，突出重點(diǎn)，不可完全照抄照搬其他行業(yè)或者同行業(yè)其他企業(yè)的考核指標(biāo)。一般而言，目前房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的控制重點(diǎn)在于按計(jì)劃和目標(biāo)成本完成項(xiàng)目的開發(fā)目標(biāo)，并盡快實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目銷售，資金回籠。那么，我們?cè)诳冃Э己酥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)中，就要重點(diǎn)關(guān)注銷售收入、成本、項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。加強(qiáng)績效考核全過程的管理，完善績效管理循環(huán)績效管理是包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)。在績效管理實(shí)施過程中，我們要克服和

3、避免重績效實(shí)施和考核環(huán)節(jié)，忽視績效計(jì)劃和績效反饋環(huán)節(jié)的情況。當(dāng)然，在績效管理體系建立和實(shí)施的過程中，企業(yè)決策層的重視和支持是最重要的保證。2. 如何設(shè)定績效考核指標(biāo)體系績效考核體系是由一組既各自獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。a) 績效考核指標(biāo)制定的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則系統(tǒng)化原則聚焦原則平衡原則b) 績效考核指標(biāo)體系的主要內(nèi)容一般來說，一個(gè)完整的績效考核體系包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：業(yè)績考核， 指對(duì)被考核部門和被考核人完成經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。業(yè)績考核考核的方法有很多種，如 BSC KPI和工作目標(biāo)(MBO等，不同的企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇。需要注意的是，由于房

4、地產(chǎn)開發(fā)具有周期長的特點(diǎn)，所以在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)應(yīng)也別關(guān)注基于開發(fā)計(jì)劃分解的各項(xiàng)工作過程目標(biāo)的完成情況對(duì)業(yè)績考核指標(biāo)的影響，以體現(xiàn)“結(jié)果考核和過程考核并重，以過程考核促進(jìn)結(jié)果考核”的目的。能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項(xiàng)能力；態(tài)度考核衡量各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、 思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況。c) 制定有針對(duì)性的績效指標(biāo)體系制定具有針對(duì)性的績效考核指標(biāo)體系是績效管理工作的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。以萬科為例，其績效考核集團(tuán)有相應(yīng)的指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)方面，越是高層越是采用可量化的指標(biāo)為主的方式，

5、如對(duì)總監(jiān)層 面（包括副總）的考核通?；诓捎?4 、 5 、 6 方式，即平衡計(jì)分卡的 4 個(gè)維度、客戶滿意調(diào)查的 5 個(gè)維度以及員工滿意調(diào)查的 6 個(gè)維度，而部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解，有些公司會(huì)結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。在設(shè)定行為指標(biāo)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注與公司核心價(jià)值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識(shí)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長、責(zé)任心等指標(biāo)。某標(biāo)桿企業(yè)各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法：對(duì)職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對(duì)職員的考核每月進(jìn)行一次；主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)為主，個(gè)別公司采用 360 評(píng)價(jià)方法，但上級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重在80

6、以上；考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各25 、 60 、 15三個(gè)等級(jí)比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于 7 人必須有一人是需改進(jìn)；考核結(jié)果并不與獎(jiǎng)金直接對(duì)應(yīng)掛鉤，但作為分配獎(jiǎng)金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時(shí)作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級(jí)則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級(jí)的可能；對(duì)普通員工的考核主要以計(jì)劃考核為主（通常占70），比較少運(yùn)用量化的 KPI 指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占 30左右；員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。3. 如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核有不少企業(yè)在推行績效考核時(shí)，

7、只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì) 的考核，這樣會(huì)帶來不可忽視的反面效應(yīng)。它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“個(gè)人獨(dú)?！?意識(shí)，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。作為需要部門之間、 崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開發(fā)活動(dòng)，如果過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核，忽 視周邊績效問題，往往后造成不良的結(jié)果。從績效的分類來看，績效不僅有個(gè)人績效，還有組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和流程績 效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，需根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，來選擇 是否要適當(dāng)加入一些與團(tuán)隊(duì)績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指 標(biāo)。止匕外，在部門內(nèi)部各位員工績效考核等級(jí)分布，可采用個(gè)人績效與部門績效線 掛鉤的比例控

8、制法，也可采用一定的修正系數(shù)來根據(jù)部門績效調(diào)整個(gè)人績效等級(jí) 等方法來加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核。如一個(gè)個(gè)人績效與部門績效考核結(jié)果分布掛鉤的例子：員工檔次分配部門所處檔次良好合格需改進(jìn)不合格10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格一10%80%10%需改進(jìn)一5%85%10%不合格一-90%10%4. 如何實(shí)現(xiàn)對(duì)高層/中層/員工的考核 a）采用有區(qū)別的考核指標(biāo)體系例如：萬科對(duì)一線公司和對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人的考核運(yùn)用的方法是BSC也就是平衡計(jì)分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過的管理工具。萬科在2001 年開始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對(duì)一線公司的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼

9、，包括四個(gè)緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I(yè)對(duì)一線公司負(fù)責(zé)人考核，只看你當(dāng)期的利潤是否完成了，這樣很容易導(dǎo)致一些公司有短期行為，只保證當(dāng)年度績效指標(biāo)看上去非常漂亮就可以了。這四個(gè)緯度分別有差不多三到四個(gè)指標(biāo)， 應(yīng)該說財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度。 作為萬科這樣的上市公司，財(cái)務(wù)緯度是不能放棄的，所以財(cái)務(wù)緯度是萬科這幾年比較重要的目標(biāo)，但客戶緯度從原來的15現(xiàn)在調(diào)到了25。對(duì)于一線公司，萬科希望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標(biāo)，來更加綜合、更加均衡的來考核一個(gè)公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。對(duì)于一線職能

10、部門萬科主要是用KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。每一個(gè)部門都會(huì)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這個(gè)業(yè)績指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。以人力資源部為例，一個(gè)很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)會(huì)作為人力資源部關(guān)鍵的指標(biāo)。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對(duì)中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對(duì)基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對(duì)于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對(duì)營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/ 總監(jiān)與銷售計(jì)劃考核的周期就要相對(duì)頻繁一些。c) 采用有區(qū)別的考核形式針對(duì)高層 / 中層 / 基層崗位在考核指標(biāo)體系、考核周期等方面的差別，相應(yīng)地就要對(duì)不同崗

11、位采用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實(shí)施有區(qū)別的考核形式的例子：高層員工績效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期半年度考核年度考核員工類別工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)副總裁/集團(tuán) 職能總監(jiān)/下 屬公司總經(jīng) 理、副總經(jīng)理一50-60%5040%50-60%5040%其他員工績效考核指標(biāo)/權(quán)重/周期員工類別季度業(yè)績考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)季度業(yè)績考核平均能力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)集團(tuán)部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公一40%-50%60%-50%85%10%5%司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理集團(tuán)部門/下屬公司其他管一一100%80%10%10%理技術(shù)類員工集團(tuán)部門/下

12、屬公司事務(wù)類員工100%一一80%5%15%備注：表中列舉的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。5.如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核a）項(xiàng)目績效考核的特點(diǎn):地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控模式和組織形式不同，對(duì)項(xiàng)目的定位和考核重 點(diǎn)也不相同；項(xiàng)目開發(fā)周期較長，項(xiàng)目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于 常規(guī)的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）；不同項(xiàng)目開發(fā)的背景和條件不相同；相對(duì)于其他行業(yè)，項(xiàng)目開發(fā)過程中人員流動(dòng)率較高。b）根據(jù)項(xiàng)目不同設(shè)計(jì)有差別的項(xiàng)目考核指標(biāo)體系：一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部對(duì)作為利潤主體的區(qū)域公司或項(xiàng)目公司所開發(fā) 項(xiàng)目的考核的重點(diǎn)為項(xiàng)目利潤考核和進(jìn)度考核。與利潤目標(biāo)相關(guān)的指

13、標(biāo)包括規(guī)劃 指標(biāo)、成本費(fèi)用和利潤目標(biāo)；與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括土地權(quán)證辦理、拆遷安 置、方案設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、工程建設(shè)等項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。但由于項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，各項(xiàng)目考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)于大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級(jí)管理單元， 那么對(duì)項(xiàng)目的考核就要區(qū)分是新開發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司 / 城市公司開發(fā)的項(xiàng)目，還是開拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司 / 城市公司開發(fā)的項(xiàng)目，從而有針對(duì)性地制定不同的項(xiàng)目考核指標(biāo)。c） 項(xiàng)目績效考核的時(shí)間安排：在某項(xiàng)目周期（結(jié)算）結(jié)束后規(guī)定時(shí)間內(nèi)，根據(jù)該項(xiàng)目的計(jì)劃指標(biāo)完成情況和后評(píng)估結(jié)果對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行考核, 這有利于從

14、長期角度對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行激勵(lì)和約束。d） 項(xiàng)目績效考核結(jié)果的應(yīng)用：了解評(píng)價(jià)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理）對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)；為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理）的薪酬決策提供依據(jù)；為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（區(qū)域公司或項(xiàng)目公司經(jīng)理）的晉升、調(diào)動(dòng)等人事決策提供依據(jù)。6. 如何提高員工對(duì)績效考核的滿意度有關(guān)數(shù)據(jù)顯示， 萬科各分公司平均滿意率達(dá)到70以上，這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對(duì)比較高，大部分房地產(chǎn)公司滿意率在4060 之間。很多房地產(chǎn)公司的績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴(yán)謹(jǐn)和合理，但員工滿意度并不高。萬科的績效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)雖然也存在一些不太合適的地方， 但萬科員工對(duì)績效考核的滿意率在行業(yè)內(nèi)還是比較高

15、的，其主要原因是：員工對(duì)績效考核本身比較認(rèn)同，絕大部分員工認(rèn)為考核是必須的，已經(jīng)認(rèn)同以業(yè)績衡量員工價(jià)值的觀念，這種績效評(píng)價(jià)文化已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，而這種認(rèn)同感是影響滿意度的最重要的因素；在考核方法上采用了比較簡單的方法，采用以直接上級(jí)的考核為主，考核的主要內(nèi)容以計(jì)劃考核為主，考核評(píng)分通常采用網(wǎng)上評(píng)價(jià)，方便高效。員工自主參與度較高，包括計(jì)劃的制定，目標(biāo)達(dá)成的自我評(píng)價(jià)；充分的溝通，評(píng)價(jià)過程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評(píng)價(jià)后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時(shí)間需要30 分鐘以上；比較完善的管理體系支持，完善的內(nèi)部管理體系（包括流程管理、計(jì)劃管理）使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較明確，評(píng)價(jià)依據(jù)比較清晰。7. 標(biāo)桿企業(yè)

16、績效管理給我們的啟發(fā)要提升績效考核的滿意率首先需要建立績效驅(qū)動(dòng)的文化，讓員工認(rèn)同績效考核?？冃Э己说目冃ё钪匾挠绊懸蛩夭辉谟诳己吮旧淼闹笜?biāo)設(shè)計(jì)和方法、工具，而是員工對(duì)考核本身的認(rèn)同感、過程的溝通、員工的參與以及對(duì)個(gè)人的發(fā)展影響。不同的公司需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部文化、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)及發(fā)展階段設(shè)計(jì)績效考核的方案?？冃Ч芾眢w系需要與其它管理體系緊密配合。績效管理不是孤立的，與其它管理體系相互影響。如果沒有嚴(yán)格的計(jì)劃管理體系就無法對(duì)員工的計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)劃經(jīng)常變化或者公司運(yùn)作根本不注重計(jì)劃性，再好的績效考核體系也無法發(fā)揮作用。再如有些公司內(nèi)部沒有建立完善的流程管理體系，做事的方法和標(biāo)準(zhǔn)不明確就無法對(duì)員工的績效進(jìn)行公平和客觀的評(píng)價(jià)。曾經(jīng)一家客戶在設(shè)計(jì)針對(duì)目標(biāo)成本