薪酬理論與管理

1、薪酬理論與管理一、名詞解釋（五選四，每詞五分，共20 分）1、利潤分享計劃利潤分享計劃是當(dāng)公司達(dá)到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分配給員工。利潤分享計劃一般是針對公司的全體員工，所以也可以作為組織獎勵計劃話的一種形式。利潤分享計劃有兩種形式，一種是現(xiàn)金現(xiàn)付制 (Current Profit Sharing), 即每隔一段時間（通常是按季度 / 年度），將一定比例（通常 10%-15%）的利潤作為獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般的所謂的現(xiàn)金分紅類似。另一種是延期支付制 (Deferred Profit Sharing), 就是把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶，等員工退休后再支付給他們。2、寬帶薪酬

2、寬帶薪酬是根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績效及薪酬。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、大規(guī)模職位輪換相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。3、績效加薪（merit pay）績效加薪是最為常用的一種加薪方式，是根據(jù)員工的年度績效評價結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分，是對員工優(yōu)良工作績效的獎勵。它的一個顯著特點即增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基

3、本工資額都獲得增長， 下一次加薪是在已經(jīng)增加了的基本工資額的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，也就是說，績效加薪具有很強(qiáng)的累加性，它會增加基本工資的固定基數(shù)，同時不斷增大工資支付成本。4、股票期權(quán)股票期權(quán)是股票增值授予方案中最主要、最常用的一種長期激勵計劃。具體來說，股票期權(quán)就是指公司給被授予者， 及股票期權(quán)授予人在獲得授權(quán)以后能夠在約定時間內(nèi)按約定價格和數(shù)量購買公司股票的權(quán)利。 如果在約定的行權(quán)期股票市價高于約定甲， 股票期權(quán)授權(quán)人就會向公司購買股票，從而獲得價差收入；如果所購股票的市價在行權(quán)后繼續(xù)上升，授權(quán)人還可以通過股票轉(zhuǎn)售獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。行權(quán)價差收入和轉(zhuǎn)手增值收入的合計，就是授權(quán)人獲得的股票期權(quán)收入

4、。5、二元工資袋目前我國的政府部門及事業(yè)單位實行的工資制度是二元工資體系，也叫二元工資袋，是指以政府為雇主的人（含公務(wù)員），每個人的工資袋里裝著兩部分工資：首先是國家財政給的，是正常工資，這部分水平并不高；另一個部分是單位給的，通常能占到工資總量的2/3 或者 3/5 。二、簡答題（三選二，每題20 分，共 40 分）1、簡述目標(biāo)管理法及其特點。（一）目標(biāo)管理是上世紀(jì)由德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并激勵員工努力完成工作目標(biāo)。（二）這是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核方法，其內(nèi)在的假設(shè)認(rèn)為績效的全部意義在于目標(biāo)的實現(xiàn)和完成， 即有意義的績效是指事

5、先制定好的目標(biāo)，是能夠促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的。一般包含以下過程：1、確定組織目標(biāo)：組織目標(biāo)可以是下一年的工作目標(biāo)或整個組織的戰(zhàn)略計劃目標(biāo)；2、確定部門目標(biāo)：部門目標(biāo)有組織目標(biāo)分解而來，一般由部門領(lǐng)導(dǎo)和上級領(lǐng)導(dǎo)共同制定；3、討論部門目標(biāo)，并分解到個人目標(biāo)：部門目標(biāo)確定后，應(yīng)在部門內(nèi)獲得更為充分的討論，在部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的集體討論中設(shè)定員工個人的績效目標(biāo)( 一般個人目標(biāo)為短期的) ；4、對工作的績效結(jié)果進(jìn)行考核：將績效完成狀況和目標(biāo)要求進(jìn)行比較；5、提供反饋。（三）目標(biāo)管理的特點1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目

6、標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)手段”鏈。2、強(qiáng)調(diào)“自我控制” 。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人” ，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身。也就是說，必須以對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理” ，它使管理人員能夠控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。3、促使下放權(quán)力。集權(quán)

7、和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。4、注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。 實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。2、簡述績效考核應(yīng)該關(guān)注的關(guān)鍵問題。目前績效考核中存在的問題主要

8、有：績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，暈輪效應(yīng)，居中趨勢，偏松或者偏緊傾向，考核者個人偏見等。因而，解決這些問題的關(guān)鍵，應(yīng)注意以下幾點：1、明確績效考核內(nèi)容、人員和目標(biāo)要讓全體員工理解， 績效考核的目的是通過一系列的卓有成效的工作， 促進(jìn)公司全體員工進(jìn)而提高公司整體工作績能水平，不可認(rèn)為只是單純的扣工資和發(fā)獎金，不是員工即得利益的再分配，以使考核能夠順利的實施，不至于在員工中產(chǎn)生不良的情緒。2、考核實施工作要條理明晰由于績效考核主要有兩方面的工作：一是確定工作要項，二是確定評價標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到公司員工工作性質(zhì)的差別， 目前考核要素即工作要項的欠全面性，評價標(biāo)準(zhǔn)即增減分的標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)性等原因，首先應(yīng)在公司小范圍內(nèi)

9、展開，涉及的員工數(shù)量不宜太多，經(jīng)過一個考核周期(一般為 3 個月)后，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)， 并將考核結(jié)果在中層經(jīng)理會議上反饋給各個部門和組織，在和各負(fù)責(zé)人充分溝通后，聽取他們對于考核標(biāo)準(zhǔn)及考評指標(biāo)的意見。3、科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)或要素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)， 在考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)設(shè)計的基礎(chǔ)上， 采取針對于不同目標(biāo)人群的不同考核方法，從而制定出更具針對性和科學(xué)性的有自身公司特色的評價體系。4、慎重處理涉及員工切身利益的工資的問題由于考核體系的推出與實施， 勢必會對企業(yè)原有薪酬福利制度的相關(guān)條款進(jìn)行修改， 特別是與考核體制配套的績效工資，但要注意的是工資中績效工資所占比例不宜過大，以免造成急功近利、拔苗助長的后果?？?/p>

10、效工資確是提高員工積極性的有效杠桿，但是不能成為員工收入的主流，否則會導(dǎo)致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊伍中不穩(wěn)定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團(tuán)和氣的思想，這樣就失去了績效考核的意義。5、重視績效考核面談我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準(zhǔn)備、實施面談和面談效果評價。6、健全績效考核的配套組織體制“績效考核”是把雙刃劍，搞好了可以促進(jìn)公司員工整體效能的提高，并反映在公司經(jīng)營效益上 ; 如果在前期設(shè)計上、中期執(zhí)行上、后期反饋上工作不細(xì)致、考核指標(biāo)設(shè)計不具適用性、考核結(jié)果的反饋不夠、績效面談和溝通不足，都會影響今后

11、的工作，并在員工中產(chǎn)生不良的情緒。由此，為了保證考核工作的公平性， 消除員工的抵觸心理， 推動考核工作的開展， 并使之達(dá)到較好的效果，在考核工作中要遵循的首要原則就是：公開、公平、公正。7、績效考核重在持之以恒實踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。8、樹立正確的績效考核思想績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對于考核指標(biāo)和要素的選擇和設(shè)計要求較高，不可能一蹴而就，加之公司內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，對于考核體系的靈活性要求很高

12、，要根據(jù)實際情況進(jìn)行必要的調(diào)整，不能一成不變的執(zhí)行，要保有一定的靈活性和適應(yīng)性。3、簡述如何建立基于能力的薪酬體系。（一）概念：基于能力的薪酬體系，不是根據(jù)職位價值大小來確定員工的報酬，而是拋開職位因素，完全按照員工具備的與工作相關(guān)的能力高低來確定員工的報酬水平。（二）建立基于能力的薪酬體系的步驟：1、開發(fā)分層分類的能力模型分層分類能力模型的開發(fā)主要包括界定企業(yè)各層各類人員所通用的核心能力，即哪些能力支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，是企業(yè)的成功關(guān)鍵，是全體員工都必須具備的能力特征。然后，企業(yè)要在劃分職位簇的基礎(chǔ)上，針對每個職位簇的工作內(nèi)容和成功關(guān)鍵，提煉出適用于每個職位簇的個性化能力。將通用能力和每個職位簇需

13、要的個性化能力相結(jié)合，就得到了企業(yè)的分層分類的能力模型。2、對能力進(jìn)行定價對能力進(jìn)行定價是指確定員工更夠根據(jù)其具備的各項能力獲得多少報酬。能力定價最基本的方法有兩種：一是市場定價法，二是績效相關(guān)法。市場定價法是指對每項能力在相關(guān)勞動力市場上所獲得的報酬進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)這種薪酬調(diào)查結(jié)果確定每項能力在本企業(yè)應(yīng)該獲得的報酬。績效相關(guān)法是指根據(jù)每項能力與工作績效的相關(guān)性來確定每項能力的價格，與工作績效的相關(guān)性越高，該能力的價格越高。在對每項能力進(jìn)行定價的基礎(chǔ)上，需要將各項能力的價格分解到它的每個等級上，從而決定員工通過具備某個能力的具體等級要求而獲得多少對應(yīng)的報酬。3、建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)基于能力的工

14、資結(jié)構(gòu)大多采用寬帶工資結(jié)構(gòu)， 也就是在組織中僅僅采用少數(shù)幾個工資寬帶來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職位結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)根據(jù)員工總體的能力差異性來決定企業(yè)需要多少個工資寬帶；然后，對每個工資寬帶的人員進(jìn)行能力定價；根據(jù)每個工資寬帶人員的平均能力要求，結(jié)合每項能力各個級別的定價，得到該工資寬帶的中點工資。同時，建立起該工資寬帶的工資范圍、最高工資和最低工資。三、論述題（二選一，40 分）1、結(jié)合企業(yè)實際，試論述總體薪酬管理。答：從某公司（高科技企業(yè)）戰(zhàn)略性報酬體系的構(gòu)建談總體薪酬管理（一）總體薪酬概念總體薪酬是指員工從組織獲得的可感知的、有價值的所有貨幣性報酬與非貨幣性報酬的總和，也是組織吸引、保留或激勵員工的策略

15、工具之總和。企業(yè)向員工提供的總體薪酬取決于組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略和 HR戰(zhàn)略，內(nèi)容包括貨幣薪酬、福利、工作與生活平衡、績效與認(rèn)可、個人發(fā)展與職業(yè)機(jī)遇共五個板塊，這些因素共同發(fā)揮作用，以吸引、激勵和保留企業(yè)的優(yōu)秀核心雇員，提高員工滿意度和參與度，從而提升企業(yè)的整體績效。（二）背景介紹公司的現(xiàn)行薪酬體系是以職位、能力和績效為基礎(chǔ)的。公司認(rèn)為，一個好的薪酬體系，應(yīng)當(dāng)建立在對職位、能力和績效的全面考察的基礎(chǔ)之上，并且要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略在這三者之中有所側(cè)重。在本公司， 員工的基本工資是根據(jù)員工所在職位、 輔之以能力和績效而最終決定的。 在獎金的發(fā)放上，主要考慮的是績效，在股票期權(quán)上，則比較好的兼顧了三者。（三）

16、薪酬管理1. 薪酬構(gòu)成目前聯(lián)想的薪酬分為四大塊，即基本工資、獎金、股票期權(quán)和福利。（ 1）基本工資在確定員工的基本工資時，企業(yè)堅持的基本原則是“義崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績。為確定各崗位的相對價值，確保內(nèi)部公平，公司采用IPE 崗位評價工具，本著夠用、適用、好用的原則，在對公司100 多個標(biāo)桿崗位進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的評估之后，利用差值比較法確定了公司所有崗位的崗位等級。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬調(diào)查，公司建立了覆蓋集團(tuán)所有崗位的基本工資體系。公司基本工資的調(diào)整一般分為兩種情況：工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。公司工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要建立在外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上。為確保薪酬的外部公平， 公司每年都會進(jìn)行一次

17、薪酬調(diào)查。根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略和支付能力，決定是否需要調(diào)整和調(diào)整的幅度等。工資級別的調(diào)整。員工工資級別的調(diào)整一般分為兩種情況：一是因為員工崗位變動如職位晉升或員工業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀所引起的日常調(diào)整；二是年度調(diào)整， 年度調(diào)整的主要依據(jù)是員工的年度考核結(jié)果。（ 2）獎金在公司，獎金的發(fā)放是嚴(yán)格基于業(yè)績的。公司的獎金分配分為兩個層面。集團(tuán)根據(jù)業(yè)績確定各事業(yè)部的獎金包，各事業(yè)部根據(jù)獎金包，制定自己的獎金分配方案進(jìn)行自主分配。原則上，員工的獎金主要由其所在部門/ 團(tuán)隊的業(yè)績以及個人的業(yè)績共同決定。在考核各事業(yè)部的業(yè)績時，公司一般會采用以下兩類指標(biāo)：短期績效。短期績效指標(biāo)多以財務(wù)指標(biāo)為主，如銷售

18、額、利潤等。在確定事業(yè)部的年度經(jīng)營目標(biāo)如利潤時，集團(tuán)根據(jù)該事業(yè)部的歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測，確定一個基數(shù)，然后以此為中心，從易到難將經(jīng)營目標(biāo)分成多檔：檔次越高，其對應(yīng)的獎勵系數(shù)（完成目標(biāo)的難度越大）和扣減系數(shù)（沒有完成目標(biāo)）就越大。各事業(yè)部根據(jù)自己的預(yù)期，自行選擇其中的某一檔作為來年的經(jīng)營目標(biāo)。用這樣的方式確定事業(yè)部的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點：第一，它成功的降低了總部和事業(yè)部在確定年度經(jīng)營目標(biāo)過程中的談判成本，避免了因談判能力不足而引起的獎金在各事業(yè)部之間的分配不公；第二，鼓勵各事業(yè)部根據(jù)實際情況給自己設(shè)置難度大的經(jīng)營目標(biāo)；第三， 由于年度經(jīng)營目標(biāo)是由事業(yè)部自己認(rèn)定的， 是內(nèi)生而非外部強(qiáng)加的，所以它能更好

19、地使各事業(yè)部根據(jù)目標(biāo)制定切實可行的工作計劃，以保證目標(biāo)的完成/ 超額完成。戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。為了確保各事業(yè)部在關(guān)注短期財務(wù)目標(biāo)的同時關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司設(shè)置了戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。常見的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子包括：新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。（ 3）股票期權(quán)股票期權(quán)是公司長期激勵的主要方式。為了使員工利益與公司利益有機(jī)結(jié)合起來，公司對滿足一定條件的員工提供股票期權(quán)。（ 4）其他福利公司的福利待遇比較優(yōu)厚，除法定福利外，目前頗受員工歡迎的福利項目有：補(bǔ)充醫(yī)療保險、出國休假、帶薪休假等。2. 薪酬管理公司建立了兩極人力資源管理體系：集團(tuán)人力資源部的主要職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，

20、制定并執(zhí)行集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，搭建統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)高效的人力資源管理平臺。各事業(yè)部的人力資源管理部門的主要職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略和本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特點， 在本系統(tǒng)內(nèi)落實集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、建立人力資源管理制度、執(zhí)行人力資源管理活動。在薪酬管理上，集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、基本工資標(biāo)準(zhǔn)、股票期權(quán)的授予和管理、各事業(yè)部獎金寶的確定等重大事項由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)。 薪酬管理上日常事務(wù)如員工的基本工資的確定和等級調(diào)整、獎金包在事業(yè)部內(nèi)的具體分配等則由事業(yè)部的人力資源部門根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的政策、結(jié)合本系統(tǒng)的實際具體執(zhí)行。此外，公司員工的薪酬也是嚴(yán)格保密的。（四）薪酬管理的評價公司的人力資

21、源管理包括薪酬管理無疑是非常成功的。但是，任何管理制度都不是完美的，公司的薪酬管理亦不例外。從長遠(yuǎn)的角度看，公司在薪酬管理方面存在以下隱憂：1. 統(tǒng)一的工資體系與公司業(yè)務(wù)多元化和員工分類管理之間的矛盾。公司實行的是全集團(tuán)統(tǒng)一的工資體系，這在過去是相當(dāng)合適的， 因為它大大減少了各事業(yè)部之間工資待遇上的不平衡。但是，隨著公司在多元化道路上越走越遠(yuǎn)，不同的行業(yè)有不同的特點和不同的工資水平，統(tǒng)一的工資體系就可能會成為阻礙公司多元化的重要障礙。2. 帶寬過窄與公司漸趨成熟之間的矛盾如前所述，公司目前的基本工資的確定原則是“以崗付薪”，員工的基本工資在員工崗位所對應(yīng)工資級別為中心在比較小的區(qū)間內(nèi)、由員工的能力和業(yè)績決定。按正常情況，如果崗位不發(fā)生變化，員工在幾年內(nèi)即可達(dá)到本崗位的最高工資。這種以“等多級少”為特征的工資結(jié)構(gòu)對一個發(fā)展非常迅速的成長型企業(yè)可能非常適用。但當(dāng)公司步入成熟期后，由于其業(yè)務(wù)模式相對固定，能給員工提供的發(fā)展機(jī)會也將越來越稀缺，在這個時候，窄帶工資體系就會產(chǎn)生問題了。以上是本企業(yè)在總體薪酬管理上的實踐。2、結(jié)合企業(yè)實際，談?wù)剳?yīng)該如何制定符合企業(yè)發(fā)展要求的、健康合理的薪酬戰(zhàn)略。（略）5771001803090012095 5790368228596330825771001