人力資源概念

1、人力資源概念1 、人力資源：人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織利用的體力和腦力的總和。2 、人力資源的數(shù)量：（ 1 ）現(xiàn)實數(shù)量：現(xiàn)實國民經(jīng)濟活動中已經(jīng)被利用的人力資源數(shù)量 （已就業(yè)、 正在尋求人口）（ 2 ）潛在數(shù)量：根據(jù)一個國家具有勞動能力的人口量進行計算（適齡、未成年、老齡）3 、 人力資源性質(zhì)： （每小點的定義理解，用自己的話解釋說明就可以）（ 1 ） 能動性： 指人總是有目的、 有計劃地使用自己的腦力和體力。 是區(qū)別于自然資源的重要特征，主要體現(xiàn)為人的自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動。（ 2 ） 時效性： 與人的生命周期緊密相連， 為了避免老齡后腦力與體力不斷衰退， 需 要在成

2、年期進行開發(fā)利用。（ 3 ）增值性： 人力資源在開發(fā)和使用過程中， 一方面可以創(chuàng)造財富； 另一方面通過知識經(jīng)驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現(xiàn)價值增值。與自然資源相比，人力資源最特殊，具有明顯的增值性。（ 4 ）社會性：人所具有的體力和腦力明顯受到時代和社會因素的影響。（ 5 ）可變性： 人在勞動過程中會因為自身心理狀態(tài)等因素的不同而影響勞動成果及其作用的發(fā)揮程度（ 6 ）內(nèi)耗性：內(nèi)耗性要求不斷開發(fā)潛能新價值。4 、人力資源的分布和構(gòu)成（案例）（ 1 ）國家：年齡結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（ 2 ）企業(yè)：年齡構(gòu)成、學歷構(gòu)成、職位構(gòu)成、部門構(gòu)成、素質(zhì)構(gòu)成5 、人力資源管理：企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保

3、持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學系統(tǒng)的技術(shù)和方法，進行各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導、控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。6 、 人力資源管理模式（選擇可能性大，各模式特點理解）（ 1 ） 工業(yè)模式： 20 世紀50年代以前。以勞動關(guān)系的協(xié)調(diào)為主，關(guān)注的問題主要包括： 工作規(guī)則的建立、 職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯規(guī)劃， 以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、 雇傭關(guān)系、績效評估等（ 2 ）投資模式： 20世紀 6070 年代。 管理的重點為培訓開發(fā)， 具體措施包括給員工更多的自主權(quán)、工作豐富化、培訓和長期薪酬3）參與模式： 20世紀 8090 年代。管理過程中更多采用民主、參與的方式(4)

4、高度靈活模式：20世紀90年代以后。適應多變環(huán)境，采取靈活模式，主要內(nèi)容有靈活的雇傭關(guān)系、多樣的報酬、聘請顧問等。(借用 外腦”)7、 人力資源管理的功能：(每小點的解釋部分理解)(1) 吸納：吸引并使優(yōu)秀的人才加入企業(yè)，為企業(yè)挑選出合格的人才。(2) 維持：采用各種辦法將優(yōu)秀人才繼續(xù)留在本企業(yè)(3) 開發(fā)：不斷培訓員工，提高其工作能力，使其具有滿足企業(yè)當前與未來工作所需的知識和技能。(4) 激勵：最大限度地使用已有的人力資源，讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。8、 人力資源管理的目標：(1) 最終目標：實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(2) 具體目標：保證人力資源的質(zhì)量和數(shù)量

5、創(chuàng)造營造良好的人力資源環(huán)境 保證員工價值評價的準確有效 實現(xiàn)員工價值分配的公平合理10、管理者分類：(1)在組織中所處層次不同：高層、中層、基層管理者(2)管理職責設計范圍不同：專業(yè)管理者、綜合管理者(3)管理活動與組織目標實現(xiàn)的關(guān)系不同：直線管理者、輔助管理者11、管理者應具備的技能(羅伯特卡茲觀點)技術(shù)技能、人際技能、概念技能。12、人力資源管理者和部門應承擔的活動:時間附加值戰(zhàn)略性和變革性的活動10%60%業(yè)務性的職能活動30%30%行政性的事務活動60%10%13、人力資源管理者和部門的角色(案例)戰(zhàn)略儀俾過程管理專冢黃單推動石r人員其工量勵者日常牖作(1) 戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理者和

6、部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施，這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。(2) 管理專家：人力資源管理者和部門要進行各種人力資源管理制度和政策的設計及執(zhí)行，要承擔相應的職能管理活動。(3) 員工激勵者：人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)間的心理契約， 通過各種手段激發(fā)員工的獻身精神，使他們更加積極主動地工作。(4) 變革推動者：人力資源管理者和部門要積極推動各項變革的實施， 組織發(fā)展需要適應內(nèi)外部環(huán)境的變化并不斷進行變革，而所有的變革都需要員工參與。14、人力資源管理者的素質(zhì)(填空可能性大，每小點解釋了解就行)(5) 專業(yè)素質(zhì)

7、：人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。(6) 業(yè)務知識：人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(7) 實施能力：人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力(8) 思想道德素質(zhì)15、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)(案例)：服務中心、業(yè)務中心、專家中心。16、人力資源管理環(huán)境的辨別環(huán)境多復 雜 中低高度性低度中高少變化小穩(wěn)定性變化大（ 1 ）低度不確定環(huán)境：影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較少，相似程度較高、變化程度也較小。（ 2 ）中低不確定環(huán)境：影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量

8、較多，相似程度較低、變化程度也較小。（ 3 ） 中高不確定環(huán)境： 影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量上少于中低不確定性環(huán)境，相似程度更高，但變化程度也較大。（ 4 ） 高度不確定環(huán)境： 影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較多， 相似程度較低、 變 化程度也較大。17 、工作分析6W 和 1H:who ; what ; where ; when ; why ; for who（ whom ） ;how18、工作分析（JA）又稱崗位分析、職位分析，指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把 與這種職位有關(guān)的信息描述出來，進而使其他人能了解這一職位的過程。19 、以下專業(yè)術(shù)語要求明白其意思（選擇）（ 1 ）行動：

9、工作活動中不便再繼續(xù)進行分解的最小單位（ 2 ）任務：工作活動中為達到某一目的而由相關(guān)行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述（ 3 ）職責：由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關(guān)任務集合（ 4 ）職位：由一個人完成的一項或多項相關(guān)職責的集合（ 5 ）職務：主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的統(tǒng)稱（ 6 ）工作：一個或一組職責類似的職位所想成的組合（ 7 ）工作族：企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群（ 8 ）職業(yè)：由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合（ 9 ）職業(yè)生涯：一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位（ 0 、工作分析實施過程：（1）準備階段：明確

10、工作分析的目標和用途成立工作分析小組對相應的參與人員進行培訓做好其他準備工作（2）調(diào)查階段：設計計劃實踐表選擇恰當?shù)恼{(diào)查方法搜集有關(guān)職位、工作的資料搜集有關(guān)職位的信息（3）分析階段：整理資料審查資料分析資料注 ：分析資料原則： a 對工作活動是分析，不是羅列b 針對的是職位，不是人；c 要以當前數(shù)據(jù)為依據(jù)（4）完成階段：編寫職位說明書對整個分析過程進行總結(jié)評價將整個工作分析成果運用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面21 、工作說明書包括：（ 1 ）工作描述（ 2 ）工作規(guī)范：職位的標識、職位概要、履行職責、業(yè)績標準、工作關(guān)系、使用設備、工作環(huán)境及條件、任職資格、其他備注信息22 、工作分析的方

11、法：（ 1 ）定性方法：觀察法、工作實踐法、訪談法、問卷法、工作日志法（ 2 ）定量方法：職位分析問卷法（ PAQ） 、職能工作分析法（FJA） 、弗萊曼工作分析系統(tǒng)法23 、人力資源規(guī)劃：又稱人力資源計劃，指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃指導下進行人員供需平衡， 以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求， 為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量的人力資源保證。24 、人力資源規(guī)劃內(nèi)容：（1）人力資源總體規(guī)劃：供給和需求的比較結(jié)果闡述人力資源需求和配置的總體框架確定人力資源投資預算（2）人力資源業(yè)務規(guī)劃：人力資源補充計劃人力資源配置計劃人力資源開發(fā)計劃員工關(guān)系管理計劃 員工退休解聘計劃25 、人力資源規(guī)劃分類：

12、（ 1 ）按規(guī)劃獨立性：獨立性的、附屬性的（ 2 ）按規(guī)劃范圍大小：整體的、部門的（ 3 ）按時間長短：短期、中期、長期26 、人力資源規(guī)劃的步驟：（ 1）準備階段：外部信息：a經(jīng)營環(huán)境信息；b直接影響人力資源供給和需求的信息內(nèi)部信息a 組織環(huán)境信息； b 管理環(huán)境信息； c 政策、財務、擴張、收縮現(xiàn)有人力資源信息：基本信息、工作經(jīng)歷等。數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力、態(tài)度、技能、經(jīng)濟（ 2 ）預測階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預測方法對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測（ 3 ）實施階段：根據(jù)供給和需求之間的比較結(jié)果，通過人力資源規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力

13、資源的需求得到正常滿足。（ 4 ）評估階段：a 在實施過程中要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結(jié)果， 并對平衡供需的措施作出調(diào)整b 要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估， 對預測的準確性和措施的有效性作出衡量， 找 出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。27 、人力資源需求預測：對企業(yè)在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。28 、人力資源需求的影響因素：（ 1 ）社會因素：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、政府政策（ 2 ）組織因素：組織戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務、職位工作量、生產(chǎn)效率29 、人力資源需求預測方法（ 1 ）主觀判斷法：主要憑經(jīng)驗來進行主要用于進

14、行短期預測，并且適用于規(guī)模較小或經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)，要求管理人員必須具備豐富的經(jīng)營，避免 “帕金森定律”（ 2 ）德爾菲法：專家意見法。避免個人判斷的片面性；專家獨立判斷，避免從眾行為；多輪預測方式。（ 3 ）趨勢預測法：一元線性回歸。有較大局限性，多適用經(jīng)營穩(wěn)定企業(yè)，并且主要作為一種輔助方法來使用。（ 4 ）回歸預測法：多元線性回歸。借鑒統(tǒng)計學中的方法，考慮因素比較全面，預測準確性較高。（ 5 ）比率預測法：需對未來的業(yè)務量、人均生產(chǎn)效率及其變化作出準確估計，很難做到。所需人力資源= 未來業(yè)務量/ 目前人均生產(chǎn)效率（1+ 生產(chǎn)效率變化率）30 、人力資源供給預測：企業(yè)根據(jù)既定目

15、標對未來一定時間內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況進行的分析預測。31 、人力資源供給預測方法：（ 1 ）技能清單：是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括：員工培訓背景、工作經(jīng)歷、工作能力的評價等內(nèi)容。（ 2 ）人員替換法：對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后判斷其晉升或調(diào)動，以此預測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣某一職位出現(xiàn)空缺時，可以及時進行補充。（ 3 ） 人力資源 “水池 ”模型： 在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預測人力資源的內(nèi)部供給，它預測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。未來供給 = 現(xiàn)有人員數(shù)量+ 流入人員數(shù)量 流出人員數(shù)量（ 4 ） 馬爾可夫矩陣 （重點， 會計算） ： 用來預測等

16、時間間隔點上各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術(shù)32 、招聘錄用：在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程， 它的實質(zhì)就是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位。33 、招聘活動的 6R 要求（要會說明）（ 1 ）恰當?shù)臅r間righttime（ 2 ）恰當?shù)囊髍ightcost（ 3 ）恰當?shù)膩碓磖ightsource（ 4 ）恰當?shù)娜诉xrightpeople（ 5 ）恰當?shù)姆秶鷕ightarea（ 6 ）恰當?shù)男畔ightinformation34 、影響招聘活動的因素：（ 1 ）外部因素：國家法律法規(guī)、

17、勞動力市場條件、競爭對手（ 2 ）內(nèi)部因素：企業(yè)自身形象、招聘費用、企業(yè)政策35 、招聘流程：1 ）確定職位空缺：數(shù)量與質(zhì)量（ 2 ）選擇招聘渠道：內(nèi)部與外部（ 3 ）制定招聘計劃：招聘規(guī)模、范圍、時間、費用（ 4 ）選擇招聘來源與方法：內(nèi)部與外部（ 5 ）回收應聘資料：建立人才庫（ 6 ）評估：時間、成本、應聘比率、錄用比率36 、選拔與錄用：又稱人員甄選。通過運用一定的工具和手段，對應經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察， 區(qū)分他們的人格特點和知識技能水平， 預測他們未來的工作績效， 從而最終 挑選出企業(yè)所需恰當職位空缺者。37 、選拔測試方法：知識測試、能力測試、性格興趣測試、工作樣本測試、評

18、價中心測試。38 、培訓開發(fā)：企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績。 ，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性活動。39 、培訓開發(fā)設計原則（ 1 ）服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則（ 2 ）目標原則：為被培訓者設定具體目標（ 3 ）差異化原則：培訓對象和內(nèi)容差異化（ 4 ）激勵原則：調(diào)動員工積極性、主動性（ 5 ）講求實效原則：內(nèi)容切合實際，能夠提高員工績效（ 6 ）效益原則：成本最低40 、培訓與開發(fā)的分類（了解）（ 1 ）按對象不同：新員工培訓、在職員工培訓（ 2 ）按培訓方式不同：在職培訓、脫產(chǎn)培訓

19、注： 在職培訓方法：指導、工作輪換、特殊委派脫產(chǎn)培訓方法：講授法、討論法、案例教學、角色扮演、考察、進修、學歷教育、網(wǎng)絡培訓、拓展訓練（ 3 ）按性質(zhì)不同：傳授性培訓、改變性培訓（ 4 ）按內(nèi)容培訓：知識性培訓、技能性培訓、態(tài)度性培訓41 、培訓開發(fā)工作的具體實施：（ 1 ）培訓前的準備工作：培訓需求分析：A 麥吉，塞耶：提出組織分析、任務分析、人員分析來確定組織人員要求。a 組織分析：對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析，對企業(yè)整體績效進行評價b 任務分析：確定各個職位的工作任務，以及完成任務所需的知識、技能和態(tài)度c 人員分析：對員工個人績效做出評價，分析員工職位變動B 諾伊：員工個人績效影響因素a

20、 個人特征：知識、技能、能力、態(tài)度b 投入：資源、支持c 產(chǎn)出：績效標準d 結(jié)果：鼓勵、激勵e 反饋：信息 確保受訓員工做好準備： 了解培訓目的、 幫助員工建立信息、 保證受訓員工具有基本學習能力。（ 2 ）培訓實施（ 6W1H ）培訓目標 皮格馬力翁效應培訓內(nèi)容和對象培訓者培訓的時間培訓的地點和設施培訓的方式方法和費用（ 3 ）培訓成果的轉(zhuǎn)化：條件：良好氛圍、上級支持、同事支持（ 4 ）培訓評估和反饋：培訓評估標準：柯克帕特里克的四層次評估模型：反應層、學習層、行為層、結(jié)果層評估設計42 、績效：員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的，并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。43 、績效特點：多因性、多維性、變動性44 、績效管理：制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。45 、績效管理組成：績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋46 、績效管理過程：準備階段、實施階段、反饋階段、運用階段。47 、 SMART 原則：（ 1 ） specific ：明確、具體（2）measurable: 可衡量的（ 3 ） attainable ：可達到的（具有挑戰(zhàn)性且能達到）（ 4 ） relevent ：相關(guān)的（與部門、組織戰(zhàn)略目標相關(guān)）（ 5 ） time-based ：確定考