商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理過程中幾大問題的探討與研究

1、商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理過程中幾大問題的探討與研究現(xiàn)在的購物中心， 其實不是一個消費(fèi)產(chǎn)品的場所， 而是一個消費(fèi)時間的場所，體驗的是一種生活方式。沒干過商業(yè)地產(chǎn)，你無法體會到底有多難！門檻高，風(fēng)險大。對于從住宅地產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)商而言， 普遍存在五個方面的問題：預(yù)算管控難、招商管理難、業(yè)態(tài)規(guī)劃難、運(yùn)營管理難、橫向協(xié)同難。通過對各大商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)深入研究后， 我們發(fā)現(xiàn)， 支撐成功商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營核心的背后遵循著 “客戶滿意商家滿意開發(fā)商滿意”的本質(zhì)邏輯，在此認(rèn)知的基礎(chǔ)上，我們展開來談一談，如何應(yīng)對商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理中的五大問題。問題 1：預(yù)算管控難相比住宅地產(chǎn)而言， 商業(yè)地產(chǎn)的精細(xì)化管控要求更高

2、， 住宅地產(chǎn)的報表精確度以“萬元”計，而商業(yè)地產(chǎn)的報表要精細(xì)到元甚至角、分， 因而要求商業(yè)地產(chǎn)的預(yù)算管控體系能夠真正建立起來。 在預(yù)算管控方面的難點主要體現(xiàn)在實現(xiàn)以下三個方面可控。1、預(yù)算目標(biāo)可控商業(yè)地產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)的編制更為復(fù)雜， 同樣是收支兩條線， 商業(yè)地產(chǎn)的收入預(yù)算目標(biāo)需分為銷售收入和租金收入； 支出預(yù)算目標(biāo)需分為開發(fā)成本、運(yùn)營成本和三大費(fèi)用。其中“租金收入預(yù)算目標(biāo)”和“運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)”的編制及過程控制顯得尤為重要。標(biāo)桿企業(yè) L 企的解決思路，一是基于合同的租金預(yù)算管控體系。首先，基于合同的預(yù)算編制思路。 L 企的租金預(yù)算目標(biāo)是基于每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過“預(yù)計合

3、同”的方式解決。其次，預(yù)計合同服從整體租金規(guī)劃?？珍佀鶎?yīng)的“預(yù)計合同”租金規(guī)劃， 取決于此商鋪所對應(yīng)的業(yè)態(tài)規(guī)劃， 如果此鋪規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)， 則需參照餐飲業(yè)態(tài)的租金規(guī)劃目標(biāo)， 來倒算出此商鋪今年必須貢獻(xiàn)的租金收益，從而推導(dǎo)出最遲開業(yè)的時間要求。再次， 四個維度把關(guān)預(yù)算目標(biāo)。 各商鋪對應(yīng)的租金預(yù)算目標(biāo)確定后， 在簽訂合同的過程中， 基于預(yù)算單價、 保底收入、 上手合同價格、同樓層同業(yè)態(tài)最高租金水平等四個維度， 與合同價進(jìn)行對比， 決定是否審批此合同。最后，租賃政策實時監(jiān)控。如果有新的租賃政策出臺， L 企還將各合同執(zhí)行的情況與租賃政策進(jìn)行實時比對， 找到與租賃政策不吻合的點。二是運(yùn)營成本預(yù)算管控

4、體系首先，基于項目將運(yùn)營成本分成三大類。 L 企的運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)的編制基于合理、 規(guī)范的運(yùn)營成本科目樹來編制， 將運(yùn)營成本分為運(yùn)營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統(tǒng)一匯總。其次，統(tǒng)一運(yùn)營成本科目確保口徑一致。 L 企專門制定商業(yè)項目運(yùn)營成本管理制度， 將實際業(yè)務(wù)與運(yùn)營成本科目的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，確保不同項目的運(yùn)營成本歸類的統(tǒng)一性。再次， 兩道關(guān)卡把關(guān)確保運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)不被突破。 第一關(guān)是付款申請時， 將付款申請金額與運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)相比對， 控制不超目標(biāo)；第二關(guān)是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)騰挪。 在實際業(yè)務(wù)中， 可能會出現(xiàn)一些突

5、發(fā)情況而導(dǎo)致運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)被突破。此時， L 企允許單季度運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)被突破，但是， 需在隨后幾個季度中削減運(yùn)營成本預(yù)算目標(biāo)，確?？傤A(yù)算目標(biāo)不被突破，這樣充分體現(xiàn)政策靈活性。2、運(yùn)營指標(biāo)可控在編制合理的預(yù)算目標(biāo)之后， 需要將其逐層細(xì)分為商業(yè)管理團(tuán)隊管理過程中需實時關(guān)注的關(guān)鍵KPI 指標(biāo)， 如資產(chǎn)收益率、 租金增長率、EBITDAR潤額、建面租金單價、租金占營業(yè)額比重等，還包括客流量、 營業(yè)額這些關(guān)鍵的經(jīng)營指標(biāo)， 這些指標(biāo)既體現(xiàn)了商管團(tuán)隊的管理能力， 更體現(xiàn)了不同商家的盈利能力， 也是作為將來業(yè)態(tài)優(yōu)化調(diào)整的關(guān)鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。首先，建立分級的 KPI 監(jiān)控體系。對于 L

6、企而言，將集團(tuán)整體的KPI 指標(biāo)分成四個層級，便于不同層級的管理者予以重點關(guān)注。在此分類的基礎(chǔ)上， 通過各種類型的可視化界面， 對 KPI 指標(biāo)進(jìn)行全面監(jiān)控，確保公司各級領(lǐng)導(dǎo)對商業(yè)項目的整體經(jīng)營狀況了如指掌。其次，對重點指標(biāo)進(jìn)行專項管理。如對“客流量”和“營業(yè)額”這兩個核心指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控， 以便我們識別各商鋪的經(jīng)營效益， 適時進(jìn)行業(yè)態(tài)的持續(xù)優(yōu)化。這兩個指標(biāo)可進(jìn)行專門監(jiān)管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、 天氣、 節(jié)假日對商家營業(yè)額及客流的影響，據(jù)此制定出合理的運(yùn)營措施，保障商業(yè)項目持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)營。再次，對異常指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控。對于商業(yè)項目而言，除了實時關(guān)注正常的日常經(jīng)營指標(biāo)， 還有幾個非常

7、重要的異常指標(biāo)需要我們實時監(jiān)控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標(biāo)超過公司的預(yù)警線，則需對其重點關(guān)注和分析，制定針對性解決措施。3、現(xiàn)金流可控對于商業(yè)項目而言， 商管團(tuán)隊首先要保證現(xiàn)金流的持續(xù)穩(wěn)定， 其次還需關(guān)注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進(jìn)行合理預(yù)估，用以預(yù)測將來的現(xiàn)金流，從而預(yù)測現(xiàn)金流量表中的波峰，提前進(jìn)行削峰填谷，確保現(xiàn)金流安全。首先， 商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要梳理現(xiàn)金流平衡策略。 可以參考遵循以下三個等式：可售型物業(yè)的銷售收入=持有型物業(yè)的開發(fā)成本、訂單資金=開發(fā)貸款準(zhǔn)備金、租金+物業(yè)費(fèi)+停車場收入=資本化利息。其次，可以通過信息化平臺，對整體現(xiàn)金流進(jìn)行完整分析，通過對已知現(xiàn)

8、金流的了解，對將來的現(xiàn)金流發(fā)生情況進(jìn)行合理預(yù)估。問題 2：招商管理難對于剛從住宅轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言， 在解決了預(yù)算管控和資金的問題之后， 需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。 這些新轉(zhuǎn)型的開發(fā)商存在一個共同特點， 那就是沒有一個強(qiáng)有力的品牌資源庫作為發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的堅強(qiáng)后盾， 主要體現(xiàn)在三個方面。1、品牌資源庫儲備很多轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理， 但是由于招商代理行業(yè)的不成熟， 也導(dǎo)致商業(yè)項目出現(xiàn)一些不可預(yù)知的風(fēng)險和問題。另外， 如果沒有充足的品牌資源儲備， 就會導(dǎo)致項目的招商談判陷于被動，而與一些商家簽訂“喪權(quán)辱國的賣國條約

9、” ，也極大程度影響了招商節(jié)點的達(dá)成。按照標(biāo)桿 L 企的做法， 首先應(yīng)做好品牌庫的儲備。 主力店需按照1:3 來儲備，次主力店需按照 1:5 來儲備，小商鋪需按照 1:10 來儲備；其次要檢視品牌資源庫的充足性。 有了儲備目標(biāo)之后， 就要按照商業(yè)項目的招商業(yè)態(tài)規(guī)劃， 來檢視目前的品牌資源庫是否充足， 提前做好應(yīng)對措施；再次，前置開展招商工作?；跈z視結(jié)果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達(dá)到預(yù)定要求，進(jìn)而掌握招商談判過程的主動。2、招商計劃的跟進(jìn)落實標(biāo)桿企業(yè) L 企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。一是按照三大節(jié)點把控招商計劃：分別按照招商進(jìn)度達(dá)到30%、80%、 100%三個節(jié)點對招商

10、計劃予以跟進(jìn)；二是按照不同的業(yè)態(tài)分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業(yè)態(tài)分解成不同的招商子計劃， 體現(xiàn)不同業(yè)態(tài)的專業(yè)要求， 有利于招商目標(biāo)達(dá)成；三是通過招商分級授權(quán)確保關(guān)鍵招商： L 企的主力店招商由招商 總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)談判， 而次主力店招商由招商經(jīng)理負(fù)責(zé)， 小商鋪的招商由一般招商主管或員工負(fù)責(zé)。 通過這種分級授權(quán)模式， 確保重要招商工作的推動效果；四是實時預(yù)警招商進(jìn)度： L 企通過信息化平臺，實時提醒招商人員每周需要跟進(jìn)的商家有哪些， 分別跟進(jìn)到什么節(jié)點， 下一步節(jié)點需要做什么工作等。 同時還可將需要審批的招商談判結(jié)果實時推送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)， 便于領(lǐng)導(dǎo)實時關(guān)注， 加快審批效率， 進(jìn)而加快

11、招商談判進(jìn)程。3、品牌庫及時刷新當(dāng)招商節(jié)點達(dá)成并順利達(dá)成開業(yè)目標(biāo)之后， 如何對運(yùn)營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒， 使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現(xiàn)空鋪時再開始招商而導(dǎo)致空置率大幅提升？首先， 實時體現(xiàn)所有商鋪的租賃狀態(tài)。 針對商業(yè)項目的所有商鋪，L 企將其租賃狀態(tài)分成五類： 正常租賃、 本年到期、 預(yù)警、 主動調(diào)整、空鋪。特別針對預(yù)警（三個月內(nèi)即將到期）和主動調(diào)整項，系統(tǒng)自動發(fā)送預(yù)警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；其次，編制二次招商計劃?；谏啼伒恼w租賃狀態(tài)，將即將到期、 已經(jīng)到期和主動調(diào)整的信息進(jìn)行整合， 輸出 二次招商調(diào)整計劃 ，基于此計劃開展前置招商工作；再

12、次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統(tǒng)中發(fā)起審批， 入庫之后， 即可開展后續(xù)的合約談判工作。問題 3：業(yè)態(tài)規(guī)劃難對于眾多從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型至商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言， 業(yè)態(tài)規(guī)劃方面主要存在以下兩個方面的難題。很多轉(zhuǎn)型的開發(fā)商更多關(guān)注品牌規(guī)劃而忽略了其背后的租金規(guī)劃。因此，需要將業(yè)態(tài)規(guī)劃目標(biāo)與租金規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行對應(yīng)，還要將租金規(guī)劃按照每個商鋪的主選、 備選情況進(jìn)行租金水平的全面對比， 從中找到每個商鋪的最高、 最低租金水平所對應(yīng)的整體租金水平， 實時了解業(yè)態(tài)規(guī)劃落位對整體租金水平的影響， 出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警時適時干預(yù)項目運(yùn)營。二是沒有合適的手段實現(xiàn)對業(yè)態(tài)規(guī)劃落位進(jìn)行有效監(jiān)控。 業(yè)

13、態(tài)規(guī)劃落位的監(jiān)控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平臺來協(xié)助監(jiān)控： 第一， 招商期按周進(jìn)行監(jiān)控。招商期談判變數(shù)太多，一旦某主力店商家談判結(jié)果有變，則會產(chǎn)生一系列影響， 所以招商期的監(jiān)控頻次要高， 實時反映各商家的招商談判進(jìn)程，并體現(xiàn)與之對應(yīng)的租金水平；第二，運(yùn)營期按月進(jìn)行監(jiān)控。相比招商期而言，運(yùn)營期的二次招商影響較小，所以監(jiān)控頻次按月進(jìn)行即可。問題 4：運(yùn)營管理難對于眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商而言， 開業(yè)節(jié)點的達(dá)成并不意味著 “開業(yè)大吉”而是“開業(yè)大急” ，因為開業(yè)之后項目進(jìn)入持續(xù)運(yùn)營階段，管理難度更高，主要體現(xiàn)在以下三個方面。一是業(yè)態(tài)持續(xù)調(diào)整。 業(yè)態(tài)的持續(xù)調(diào)整

14、對一個商業(yè)項目持續(xù)、 成功運(yùn)營至關(guān)重要， 但應(yīng)依據(jù)什么來進(jìn)行業(yè)態(tài)持續(xù)調(diào)整、 有哪些具體步驟呢？看看標(biāo)桿企業(yè)L 企的做法。首先，業(yè)態(tài)調(diào)整的基本原則： L 企明文規(guī)定， 開業(yè)之后六個月必須進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整， 同時每個季度也必須有調(diào)整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調(diào)整重心不一： L 企認(rèn)為，在整個運(yùn)營期內(nèi)，調(diào)整的重心應(yīng)該按照“客流提升一營業(yè)額提升一提袋率/客單價提升一租金提升”這四個階段來開展；再次，持續(xù)調(diào)整的兩大依據(jù)： L 企基于兩大數(shù)據(jù)來源持續(xù)調(diào)整業(yè)態(tài)， 分別是滿意度數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析數(shù)據(jù)， 前者包括消費(fèi)者滿意度數(shù)據(jù)（消費(fèi)行為、消費(fèi)習(xí)慣、認(rèn)知度）和租戶滿意度數(shù)據(jù)（租戶服務(wù)需

15、求、 促銷經(jīng)營需求） ， 后者包括租售比、 銷售坪效、 租金坪效、日客流等，真正體現(xiàn)“客戶滿意一商家滿意一開發(fā)商滿意”的商業(yè)運(yùn)營管理思想；最后，持續(xù)調(diào)整的經(jīng)營分析數(shù)據(jù)： L 企通過對同業(yè)態(tài)商家的經(jīng)營情況進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋?找到連續(xù)幾月排名靠后的商家， 主動對其進(jìn)行調(diào)整。二是租賃政策落地。 每個商業(yè)公司都會有其一整套租賃政策， 這里面包括了不同類型合同的審批流程、 裝修免租期優(yōu)惠政策、 租金優(yōu)惠政策、租金減免工作等。 對于集團(tuán)而言，如何確保一線作業(yè)規(guī)范符合公司租賃政策要求， 避免過多尋租空間， 確保公司收益不受侵蝕？首先，將公司的租賃政策通過業(yè)務(wù)流程予以固化。 L 企將商管公司所有業(yè)務(wù)的流程都通過信

16、息化平臺固化， 比如主力店合同、 次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據(jù)公司制度要求予以固化；其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例， L 企不允許補(bǔ)錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發(fā)生，所以將這些作為業(yè)務(wù)流程的審批要點予以固化， 確保公司租賃政策得到有效執(zhí)行；再次， 通過報表集中體現(xiàn)不符合政策的業(yè)務(wù)， 便于監(jiān)控運(yùn)營過程中存在的風(fēng)險。三是重點業(yè)務(wù)管理。 在實際運(yùn)營過程中， 還會存在一系列重點業(yè)務(wù)，包括促銷活動管理、租費(fèi)收取等。按照經(jīng)驗，一個商業(yè)項目養(yǎng)商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動， 以確保商業(yè)項目的人氣和旺度， 那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業(yè)項目的基本定位呢？

17、促銷活動到底對哪些商家的營業(yè)額有正向促進(jìn)作用呢？另外， 是否能夠有一個平臺將財務(wù)部門從繁重的費(fèi)用賬單打印、 租金賬單打印、 費(fèi)用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導(dǎo)后續(xù)促銷活動開展，并通過“萬元客流量”和“萬元營業(yè)額”分析效果；其次，租約管理。需根據(jù)不同的業(yè)態(tài)、不同的商家設(shè)定不同的租金收取模式， 設(shè)定好基本參數(shù)之后， 系統(tǒng)自動生成租金賬單和費(fèi)用賬單， 并且可以通過信息化系統(tǒng)自動套打合同模板， 從源頭上規(guī)避管控風(fēng)險；再次，特殊業(yè)務(wù)。比如應(yīng)收變更、提前解約、品牌變更、租金變 更等，需進(jìn)行實時監(jiān)控；最后， 財務(wù)

18、管理。通過系統(tǒng)生成租金賬單和費(fèi)用賬單后， 可套打繳費(fèi)通知單， 既提升了財務(wù)工作效率、 減少出錯， 還提升了租戶體驗。問題5：橫向協(xié)同難對于從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言， 商管公司應(yīng)確保對開發(fā)公司的協(xié)調(diào)力度， 避免出現(xiàn)進(jìn)度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術(shù)不合格而導(dǎo)致后期大量的運(yùn)營整改成本。 但實際上， 商管 公司對開發(fā)公司及跨專業(yè)線的協(xié)同難度非常大。首先是經(jīng)營目標(biāo)難以統(tǒng)一的問題。 眾多標(biāo)桿企業(yè)的商管公司普遍反映商業(yè)板塊對住宅開發(fā)板塊的協(xié)調(diào)力度不夠， 在前期技術(shù)對接、 工 程開發(fā)建設(shè)過程中以及后期整改過程中都處于弱勢地位。 其中也有二 者收益模式不同的原因， 商管公司的財報相比住宅開

19、發(fā)而言要難看很 多， 這必然導(dǎo)致很多老板會習(xí)慣性地重視住宅開發(fā)而不重視商業(yè)開發(fā)，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。 在這一點上， 老板 從根本意識上的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵所在。分別以W M H企為例，W企采用集團(tuán)集權(quán)模式，協(xié)調(diào)工作交由 集團(tuán)總部進(jìn)行，“自上而下”解決協(xié)同難的問題；M企通過強(qiáng)有力的 PMO組織，整合商管、開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，集中應(yīng)對橫向協(xié)同難的問題；H企在原開發(fā)板塊的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上， 新成立商業(yè)管理中心， 于是商管 與開發(fā)的橫向協(xié)同變成同一公司兩個部門間的協(xié)同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業(yè)運(yùn)營委員會來實現(xiàn)跨部門間的橫向協(xié)同。其次是工作界面難以劃分的問題。 很多商管公司領(lǐng)導(dǎo)都非常關(guān)注商管公司和開發(fā)公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業(yè)到11 / 12底應(yīng)該歸誰管， 這些問題如果不想清楚， 也會影響到商業(yè)項目的成敗。標(biāo)桿企業(yè)的做法是： 物業(yè)歸商管公司管理是主流趨勢； 工程多由開發(fā)板塊管理，M企也嘗試過由商管團(tuán)隊負(fù)責(zé)；設(shè)計多由開發(fā)板塊管 理，但商管公司的招商團(tuán)隊需要配備懂設(shè)計的專業(yè)人員。再次是跨專業(yè)協(xié)同難度大的問題。 商業(yè)地產(chǎn)相比住宅開發(fā)多了兩個核