吉利并購沃爾沃案例淺析

1、吉利并購沃爾沃案例淺析 汽車給人們的生活帶來了極大的便利，現(xiàn)如今，車已經(jīng)成為了人們生活的必需品。在這個現(xiàn)代化的時代，早早就步入工業(yè)時代的歐洲在汽車領(lǐng)域占到了半壁江山。反觀，我國的汽車行業(yè)起步較晚，技術(shù)能力薄弱，市場競爭力遠遠比不上歐美。可是就是在這樣的大環(huán)境下，一度被外界視為“窮小子”的吉利成功卻收購歐洲豪華品牌“沃爾沃”，上演了一場“蛇吞象”的壯舉，震驚了全球的汽車行業(yè)。吉利成功收購沃爾沃開辟了中國汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的大門，成就了時至今日，中國海外并購史上的傳奇經(jīng)典。深謀遠慮，“蛇吞象”并不是癡心妄想并購是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購實施，企業(yè)要考慮的第一個問題就是“我為什么要實施

2、這次并購”?即并購的必要性，并購行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。而這個問題的答案早在吉利并購沃爾沃的前8年就給出了答案。早在2001年，吉利掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉;2002年就萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢想;2004年提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想，陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品，逐步進軍商務(wù)車和高端車;2007年5月，吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向為技術(shù)優(yōu)勢。而沃爾沃作為歐洲近百年的品牌，轎車品牌的核心價值就是安全和環(huán)保，并在汽車安全和專利方面擁有眾多的專利技術(shù)，多次進入

3、世界品牌500強，以其優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高的聲譽，更因此一度成為美國進口最多的車。從這個角度上說，如果實施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選?；谶@一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于2007年開始了對沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，時至今日，回首過往，讓我們先來看看兩個公司在當(dāng)時的情況。吉利：浙江吉利控股集團是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，產(chǎn)總值超過340億元，連續(xù)八年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)六年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地

4、企業(yè)”。截止2010年底，吉利汽車累計社會保有量超過180萬輛，吉利商標被認定為中國馳名商標。 沃爾沃：沃爾沃公司成立于1927年，總部設(shè)在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過19000名員工，在瑞典、比利時、中國和馬來西亞設(shè)立了生產(chǎn)廠和組裝線，在全世界超過100個國家和地區(qū)設(shè)立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有2400多家銷售網(wǎng)點。自第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余載。1999年，福特收購沃爾沃，其市值折合人民幣超過500億元。 硬件上看，兩家公司的差距確實不小，沃爾沃年銷售額達到150多億美元，吉利雖是中國的500強車企，但資產(chǎn)總額僅達到幾十億美元?？陀^上來看

5、，吉利想要并購沃爾沃，可謂是難于上青天。處心積慮，集“天時，地利，人和”成功完成并購 先期準備：李書福自2002年萌發(fā)并購沃爾沃的理想，耐心等待機會的同時，積極通過自主創(chuàng)新發(fā)展壯大吉利集團，為日后并購打下了基礎(chǔ)。2008年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財務(wù)總監(jiān)、董事會辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功，沃爾沃無意考慮吉利。在此次會面以后，李書?；貒缶烷_始組建吉利收購沃爾沃的專業(yè)團隊，以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊， 機會出現(xiàn)：機會總是留給有準備的人?；蛟S是吉利的不懈努力感動了上天，收購沃爾沃機會終于在不經(jīng)意

6、間出現(xiàn)了。沃爾沃自1994年被福特收購后，經(jīng)營狀況十分不理想，而2008年金融風(fēng)暴來襲，主營豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司更是遭到重創(chuàng)，據(jù)福特2009年財報披露，2009年沃爾沃累計虧損達到6.53億美元。沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時福特進行戰(zhàn)略調(diào)整，以減少無法彌補的、日漸增長的巨額經(jīng)營性虧損，在公司戰(zhàn)略中指出想擺脫沃爾沃等公司的拖累。這給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強”式的并購一個天大的機會。 多方支持：2009年9月，吉利首度證實競購沃爾沃；同年12月，商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅表示，商務(wù)部支持吉利收購沃爾沃。吉利收購沃爾沃從一開始就受到中國政府的支持，甚至是授意。從某種程度上說，吉利收購沃爾沃，絕不

7、僅僅是一個簡單的企業(yè)并購，而將對中國整個汽車工業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。吉利獲得了政府的支持，金融機構(gòu)和地方政府為吉利提供了強大的資金后盾。 成功并購：2010年3月28日，吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2010年8月2日，完成對沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購。至此，吉利實現(xiàn)了對沃爾沃“成功的并購”。成功只是一個開始，后面還有很長的路要走 并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營養(yǎng)”還是帶來一場“疾病”。吉利在這方面為維護沃爾沃的品牌形象，不僅保留了其工廠、總部和經(jīng)銷渠道，還保留了全部高管團隊和全部員工隊伍，李

8、書福主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”，兩個品牌獨自運營、獨立發(fā)展，并不是并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端的技術(shù)和品牌的需求，同時，必要的時候吉利會給沃爾沃以足夠的支持。 沃爾沃在改換門庭后迅速扭虧為盈并連續(xù)兩年盈利，2010年全年利潤3.2億美元。2011年上半年全球銷量和利潤實現(xiàn)兩位數(shù)增長，沃爾沃汽車全球銷量超過23萬輛，同比增長20%，這是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，同比增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實現(xiàn)了50%以上的銷量增長。同時，在歐洲很多國家停滯甚至是很多公司裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個就業(yè)崗位。因此歐盟專門給

9、中國政府寫信，感謝中國政府、感謝吉利，比利時政府還給李書福董事長頒發(fā)了大騎士勛章。近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃在吉利手中重獲新生。 在這次并購中，國家，吉利和沃爾沃三方都獲得了巨大了收益：1.對我國以及我國的汽車工業(yè)有深遠的意義，這是我國民營車企以及我國車企第一次收購進口高端品牌的汽車公司！2.提高吉利的知名度以及影響力，有助于將吉利旗下的各品牌汽車推廣到亞洲以及全世界。3.沃爾沃的安全技術(shù)，在國際上是公認的。并且，非常尖端。當(dāng)然，沃爾沃生產(chǎn)的主要是大排量的汽車。對于吉利來說，也可以得到大排量車的整體解決方案，用以生產(chǎn)吉利的高端自主品牌帝豪汽車，以及吉利旗下的其它品牌的汽車。4.進一步降低進口

10、高檔車的溢價能力，從而降低進口車的整體車價。5.提高沃爾沃的品牌知名度，增加銷量，增加利潤。競爭對手，主要鎖定在奔馳、寶馬以及奧迪等品牌。6.打造全新的高檔的綜合的沃爾沃汽車。據(jù)悉，會增加小排量汽車。另外，還會推出更多的款式以及更多的細分市場，以達到更強的競爭實力。7.沃爾沃的團隊，是一個豪華的國際班底。在沒有大的人事變化的情況下，保留瑞典研發(fā)中心，增設(shè)中國研發(fā)中心。中國研發(fā)中心以本國工程師以及研發(fā)人員為主。2個部門同時研發(fā)，進一步降低研發(fā)成本。而且，中國研發(fā)中心可能在開始階段的主要工作是，在沃爾沃的國產(chǎn)道路上，針對北歐地域以及簡約的設(shè)計風(fēng)格，進行進一步的適合中國市場的本地化改進。8.銷售網(wǎng)絡(luò)

11、。可以借助沃爾沃的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，進一步拓展吉利汽車其它品牌的銷售，降低市場拓展的風(fēng)險難度以及這方面的費用。從而，達到事半功倍的效果。根據(jù)吉利收購沃爾沃的案例，我們可以得出一些很有建設(shè)性的結(jié)論：1.重視海外并購后的企業(yè)整合加強并購后的管理。并購后能否進行有效的整合是海外并購成敗的關(guān)鍵，所以企業(yè)要重視并購后的整合過程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企業(yè)文化的整合。企業(yè)要重視溝通管理，如果目標企業(yè)本身具有較好的管理模式，經(jīng)營理念和企業(yè)文化，不妨保留其原有的管理制度，而將主要精力放在管理控制方面。此外對于目標企業(yè)原有的技術(shù)人才，企業(yè)應(yīng)積極的保留拉攏使其能繼續(xù)為企業(yè)效力以免造成人才的流失防止

12、核心技術(shù)流入競爭對企業(yè)造成更大的損失。2.并購之前加強對國際并購市場的調(diào)查研究。中國企業(yè)海外并購的一個重要障礙就是對國際市場的調(diào)查研究能力較弱。我們不難發(fā)現(xiàn)國外投資者在我國投資之前都會花大量時間與金錢對中國市場進行研究，因此我們要進行海外并購之前也要對當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟環(huán)境有詳盡的了解，要加強對國際并購市場的調(diào)查研究。這些調(diào)查研究可以企業(yè)自己成立團隊進行，當(dāng)然也可以聘請專業(yè)的中介機構(gòu)來幫助完成。 3.拓寬融資渠道，實行多元化融資。資金的籌集問題一直以來都是企業(yè)并購中的大問題當(dāng)然海外并購也不可避免的要面對大量資金的籌集問題。目前我國企業(yè)的并購融資大多采用現(xiàn)金收購或者股權(quán)收購的方式，但隨著并購數(shù)量的增加和并購金額的增大，已有的并購融資方式已經(jīng)不能滿足需要，所以必須在保持原有的籌資方式