資源與運(yùn)營(yíng)管理(案例題)已排完

1、資源與運(yùn)營(yíng)管理（案例題）已排完1995年12月1日夜，馬爾登米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒(méi)有簡(jiǎn)單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn)，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營(yíng)的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個(gè)月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個(gè)月，然后再開(kāi)始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。 費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級(jí)管理人員以

2、及來(lái)自各個(gè)部門(mén)的代表組成的危機(jī)處理小組。這個(gè)危機(jī)處理小組每天開(kāi)會(huì)討論傷者的處境，對(duì)公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評(píng)估，建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭(zhēng)取社區(qū)資源的幫助甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過(guò)后，公司重建廠房，買(mǎi)入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開(kāi)工時(shí)，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對(duì)公司很高的忠誠(chéng)度為公司贏得了較高的市場(chǎng)聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。 (1). 火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房

3、，采用了新技術(shù)重新開(kāi)工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（ ）變革。A 激進(jìn)式B 漸進(jìn)式C 緩慢式D 潛在式參考答案：A (2). 在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（ ）引發(fā)的。A 內(nèi)部原因和外部原因B 既不是內(nèi)部原因也不是外部原因C 內(nèi)部原因D 外部原因參考答案：D (3). 由于采用了新的機(jī)器設(shè)備，員工們就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)，由此帶來(lái)的變革屬于（ ）因素。A 競(jìng)爭(zhēng)B 消費(fèi)者C 技術(shù)進(jìn)步D 人口統(tǒng)計(jì)參考答案：C (4). 馬爾登公司由于火災(zāi)帶來(lái)的一系列變革可能會(huì)令員工不安，甚至對(duì)員工士氣極具破壞性，此時(shí)作為管理層不應(yīng)該（ ）。A 設(shè)立危機(jī)處理小組B 做工作來(lái)提高員

4、工士氣C 積極傾聽(tīng)員工的建議和想法D 裁減人員，以開(kāi)源節(jié)流參考答案：D (5). 不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實(shí)施的變革的特點(diǎn)是（ ）。A 細(xì)微的B 轉(zhuǎn)變性的C 根本性的D 自上而下的參考答案：A 2001年之前，東陽(yáng)公司通常需要11天的時(shí)間才能確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)168小時(shí)。但是，2001年以后，由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個(gè)小時(shí)，而結(jié)算則只需要1個(gè)小時(shí)。采購(gòu)流程總共只需要19個(gè)小時(shí)。2002年，由于這個(gè)系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬(wàn)到六百萬(wàn)元。 (1). ()不會(huì)影響到公司供應(yīng)

5、管理方面的效率。A 采購(gòu)系統(tǒng)的效率B 供應(yīng)商的結(jié)算速度C 信息系統(tǒng)的處理效率D 物料的價(jià)格水平參考答案：D (2). 確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商是采購(gòu)流程中的（）。A 第一階段（提出采購(gòu)申請(qǐng)）B 第二階段（擬定采購(gòu)說(shuō)明）C 第三階段（提供報(bào)價(jià)單）D 第四階段（提出訂購(gòu)單）參考答案：B (3). （）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。A 貨物的數(shù)量B 貨物的報(bào)價(jià)C 運(yùn)輸費(fèi)用D 交付期限參考答案：C (4). 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的采購(gòu)量是以（）為前提。A 顧客需求量B 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人主見(jiàn)C 企業(yè)的利潤(rùn)D 供應(yīng)商的供貨能力參考答案：A (5). 該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存控制帶來(lái)很多

6、好處，不屬于這些好處的是（）。A 可以減少庫(kù)存量B 某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃C 可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的需求量D 發(fā)出訂單的效率提高參考答案：B 2001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。 該煤礦上一年產(chǎn)量3萬(wàn)噸，稅利60萬(wàn)元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬(wàn)元，善后處理費(fèi)用是130萬(wàn)元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬(wàn)元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬(wàn)元，資源損失價(jià)值30萬(wàn)元。并經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)調(diào)查，該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的。 (1). 該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)

7、該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān)于三級(jí)安全教育，說(shuō)法正確的是（ ） 。A 三級(jí)安全教育只針對(duì)新員工進(jìn)行B 安全教育后員工無(wú)需考核就可以上崗C 在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同D 安全教育持續(xù)的時(shí)間半天或一天都可以參考答案：C (2). 三級(jí)安全教育中，部門(mén)的職責(zé)不包括（ ）。A 介紹本部門(mén)或車(chē)間生產(chǎn)特點(diǎn)、性質(zhì)B 介紹消防安全知識(shí)C 介紹部門(mén)或車(chē)間安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)制度D 講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)參考答案：D (3). 企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育，這里的新職工不包括（）。A 新聘正式員工B 新客戶(hù)C 新招合同工D 新招兼職人員參考答案：B

8、(4). 該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（ ）。A 立即上報(bào)有關(guān)部門(mén)B 和傷亡者訂立賠償協(xié)議，私下解決問(wèn)題，以逃避法律制裁C 秘密調(diào)查，對(duì)事故責(zé)任人處以巨額罰款D 封鎖消息以免人心惶惶參考答案：A (5). 員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（ ）。A 正確使用工作設(shè)備B 關(guān)心他人的健康與安全C 報(bào)告并調(diào)查事故D 及時(shí)匯報(bào)工作場(chǎng)所的安全隱患參考答案：C 2006年10月3日，空客宣布：由于對(duì)之前的線路重裝問(wèn)題所需時(shí)間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時(shí)，整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。 如果說(shuō)有什么能夠給空客的延期時(shí)間表做最佳的注

9、腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧海寧為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問(wèn)題，并將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短為2年。 發(fā)貨時(shí)間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30的空客公司，不得不通過(guò)大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動(dòng)來(lái)確保收支平衡。 如果說(shuō)A380風(fēng)波能有受益者的話(huà)，那一定是宿敵波音。對(duì)未來(lái)一段時(shí)間準(zhǔn)備采購(gòu)大容量飛機(jī)的客戶(hù)們來(lái)說(shuō)， 波音的

10、747擴(kuò)大型“夢(mèng)幻客機(jī)”將是更好的選擇。 (1). 不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是（ ）。A 研發(fā)人員能力不足B 領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁C 對(duì)困難的預(yù)計(jì)不足D 項(xiàng)目的時(shí)間安排不合理參考答案：A (2). 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（ ）。A 造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的B 項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的C 主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化D 顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化參考答案：B (3). 根據(jù)目前的情況，A380項(xiàng)目可能無(wú)法通過(guò)項(xiàng)目PCT測(cè)試，其原因在于（ ）。A 員工能力差B 供應(yīng)商的問(wèn)題C 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)強(qiáng)D 成本超支和時(shí)間推延參考答案

11、：D (4). 關(guān)于項(xiàng)目PCT測(cè)試，說(shuō)法正確的是（ ）。A 項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無(wú)需進(jìn)行測(cè)試B 項(xiàng)目測(cè)試中的“P”指的是成本C 成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值D 項(xiàng)目測(cè)試中的“C”指的是時(shí)間參考答案：C (5). 從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ ）。A 時(shí)間管理能力B 解決問(wèn)題能力C 計(jì)劃、組織和管理資源的能力D 其他選項(xiàng)都對(duì)參考答案：D 1992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話(huà)為中心的專(zhuān)

12、業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。諾基亞的決策者以其對(duì)移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳把握，抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢(shì)，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時(shí)，諾基亞操作簡(jiǎn)便的數(shù)字移動(dòng)電話(huà)已準(zhǔn)備就序。這些電話(huà)經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話(huà)，成為世界最大移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)商。 (1). 對(duì)諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分

13、析角度一般不包括（ ）。A 文化和結(jié)構(gòu)B 提供服務(wù)的質(zhì)量C 團(tuán)隊(duì)技能D 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參考答案：D (2). 諾基亞在推出以移動(dòng)電話(huà)為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行SWOT分析，其中公司的優(yōu)勢(shì)是（ ）。A 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)速度慢B 擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用C 諾基亞同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)D 擁有電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)參考答案：B (3). 用SWOT分析法進(jìn)行分析，諾基亞公司推出移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)時(shí)，面臨的機(jī)會(huì)是（ ）。A 充足的資金和人力B 擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠C 移動(dòng)通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢(shì)D 奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司參考答案：C (4). 對(duì)于諾基亞的轉(zhuǎn)型，可以借助于“四步法”進(jìn)行決策，解決問(wèn)題，其中

14、第一步是（ ）。A 查明問(wèn)題B 尋求解決方案C 做出決策D 執(zhí)行與評(píng)估參考答案：A (5). 利用SWOT分析法對(duì)推出移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（ ）A 第一步 查明問(wèn)題B 第二步 尋求解決方案C 第三步 做出決策D 第四步 執(zhí)行與評(píng)估參考答案：B C 場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè)計(jì)的，基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對(duì)于我來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我，但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我。候選人都處理得很好，

15、但是這對(duì)他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在面試上?！?場(chǎng)景二:“我們招募新員工的時(shí)候組建了一個(gè)招聘小組對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷(xiāo)售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是，人力資源部經(jīng)理好像覺(jué)得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見(jiàn)。我感到自己不受重視，似乎我的意見(jiàn)毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直可笑，想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！” (1). 場(chǎng)景一中采用的面試方式是（ ）。A 個(gè)別面試B 成組面試C 小組面試D 會(huì)議型面試參考答案：A (2). 在第一個(gè)面試場(chǎng)景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（）優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有得以發(fā)揮。A 提高判斷的準(zhǔn)確性B 有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的

16、關(guān)系C 克服個(gè)人偏見(jiàn)D 便于做出用人決策參考答案：B (3). 場(chǎng)景二中采用的面試方式是（ ）。A 個(gè)別面試B 成組面試C 小組面試D 會(huì)議型面試參考答案：C (4). 第二個(gè)面試場(chǎng)景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（）。A 一個(gè)人占主導(dǎo)地位B 給候選人很大壓力C 面試的時(shí)間長(zhǎng)D 客觀性較強(qiáng)參考答案：A (5). 要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以采用（）的方法。A 非結(jié)構(gòu)化面試B 結(jié)構(gòu)化面試C 隨機(jī)提問(wèn)D 不直接提問(wèn)參考答案：B 朝陽(yáng)公司在長(zhǎng)期的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，朝陽(yáng)公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。 該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類(lèi)型，并實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)、

17、部門(mén)級(jí)和項(xiàng)目級(jí)不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。 朝陽(yáng)公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來(lái)跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來(lái)保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫(xiě)工作任務(wù)書(shū)和制定項(xiàng)目時(shí)間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)執(zhí)行工作。 部門(mén)經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問(wèn)題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施

18、。 位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。 良好的項(xiàng)目管理幫助朝陽(yáng)公司取得了很大的業(yè)績(jī)。 (1). 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（ ）要素。A 項(xiàng)目關(guān)系人B 項(xiàng)目時(shí)間C 項(xiàng)目參與人D 項(xiàng)目所需資源參考答案：B (2). 在朝陽(yáng)公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（ ）。A 該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B 該項(xiàng)目將涉及什么事情C 該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間D 該項(xiàng)目將獲得什么利益參考答案：D (3). 部門(mén)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)

19、行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（ ）階段。A 項(xiàng)目啟動(dòng)B 項(xiàng)目計(jì)劃制訂C 項(xiàng)目可行性分析D 項(xiàng)目收尾參考答案：C (4). 位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（ ）階段。A 項(xiàng)目的監(jiān)督和控制B 項(xiàng)目計(jì)劃制訂C 項(xiàng)目啟動(dòng)D 項(xiàng)目收尾參考答案：A (5). 朝陽(yáng)公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫(xiě)（ ）。A 任務(wù)說(shuō)明書(shū)B(niǎo) 項(xiàng)目企劃書(shū)C 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告D 職位描述書(shū)參考答案：C 昌

20、盛面粉廠非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷(xiāo)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。 該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿(mǎn)倉(cāng)時(shí)可以滿(mǎn)足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車(chē)間過(guò)道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無(wú)形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。正是通過(guò)這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過(guò)去的十多年里，不但能夠平安

21、度過(guò)原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。 (1). 一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程，說(shuō)法正確的是（ ）。A 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，采購(gòu)流程也各不相同B 采購(gòu)流程的第一步通常是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單C 報(bào)價(jià)單中應(yīng)注明訂購(gòu)貨物的數(shù)量D 賣(mài)方不承擔(dān)退換服務(wù)參考答案：A (2). 采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不包括（ ）。A 貨物的數(shù)量B 貨物的報(bào)價(jià)C 產(chǎn)品的折扣D 交付期限參考答案：C (3). 由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（ ）。A 生產(chǎn)計(jì)劃B 小麥價(jià)格趨勢(shì)C 庫(kù)存成本D 需求波動(dòng)參考答案：B (4). 該面粉廠快速有效的庫(kù)存管理能夠帶來(lái)的好處不包括減少

22、（）。A 存儲(chǔ)成本B 組織成本C 營(yíng)運(yùn)成本D 人工成本參考答案：D (5). 昌盛面粉廠在有些年份滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)存，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是（ ）。A 減少采購(gòu)中的成本B 減少流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用C 避免采購(gòu)中的失誤D 減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)參考答案：D D DB公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶(hù)提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國(guó)政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開(kāi)自己的市場(chǎng)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)。在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的回答眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。為了解決這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)DB的CEO

23、給公司主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見(jiàn)，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)施，CEO要求各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門(mén)員工的意見(jiàn)，尤其是抵制變革的員工的意見(jiàn)，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國(guó)際化的多種經(jīng)營(yíng)公司；為股東提供更高的投資回報(bào)率，在未來(lái)五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。 (1). 根據(jù)文中對(duì)變革過(guò)程的描述，該企業(yè)實(shí)施此次變革的類(lèi)型是（ ）。A 漸進(jìn)式B 混合式C 激進(jìn)式D 緩慢式參考答案：C (2). 該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是（ ）。A 自上而下的變革B 細(xì)微的變化C 自然發(fā)生的變革D

24、自下而上的變革參考答案：A (3). 引起該企業(yè)實(shí)施變革的最主要外部因素是（ ）。A 技術(shù)進(jìn)步B 競(jìng)爭(zhēng)C 消費(fèi)者D 全球化參考答案：B (4). 關(guān)于此次變革的最主要原因，說(shuō)法正確的是（ ）。A 顧客對(duì)提供的服務(wù)有意見(jiàn)B 部分員工對(duì)變革的抵制態(tài)度C 未來(lái)五年內(nèi)公司的規(guī)模可擴(kuò)大三倍D 時(shí)刻面臨被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并的危險(xiǎn)參考答案：D (5). 組織外部的變革看起來(lái)與組織無(wú)關(guān)，但如果不重視，也會(huì)帶來(lái)毀滅性后果，這些外部因素通常不包括（ ）。A 競(jìng)爭(zhēng)因素B 團(tuán)隊(duì)紛爭(zhēng)因素C 科技進(jìn)步因素D 全球化因素參考答案：B F 飛翔煤礦為了加強(qiáng)健康和安全管理，專(zhuān)門(mén)組織人員編寫(xiě)了勞動(dòng)安全規(guī)定。按照規(guī)定，公司新職工必須經(jīng)過(guò)

25、三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。安全教育里包括了勞動(dòng)安全文化的基本知識(shí)，企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況，勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例，車(chē)間主要危險(xiǎn)危害因素及安全事項(xiàng)，預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施等內(nèi)容。 公司規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。同時(shí)，公司法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理也必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職。公司還將安全教育工作納入培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃中，所需人員、資金和物資都及時(shí)給予保證。 規(guī)定實(shí)施一年后，飛翔煤礦的安全事故發(fā)生率下降了很多，一年里僅出現(xiàn)了一次3人受傷的安全事故。 (1). 公司新職工必須經(jīng)過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后

26、方可上崗，且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。這里所說(shuō)的三級(jí)安全教育中的“三級(jí)”指的是（）。A 企業(yè)級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)B 企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、個(gè)人級(jí)C 廠長(zhǎng)級(jí)、車(chē)間主任級(jí)、工人級(jí)D 企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、車(chē)間級(jí)參考答案：A (2). 飛翔煤礦規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。這體現(xiàn)了（）在健康與安全管理中的責(zé)任。A 員工B 專(zhuān)業(yè)人員C 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)D 技術(shù)骨干參考答案：C (3). 在健康與安全管理中，員工的責(zé)任不包括（）。A 努力合作，履行法律義務(wù)B 遵循安全規(guī)則和程序C 做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定來(lái)確保工作環(huán)境安全D 正確使用工作設(shè)備參考答案：C (4). 公司法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理也必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考

27、核合格后才能任職，其中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不包括（ ）。A 進(jìn)行安全維護(hù)B 遇到危險(xiǎn)挺身而出C 計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控并檢查D 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估參考答案：B (5). 企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，新職工不包括（）。A 新聘正式員工B 新招兼職人員C 新招合同工D 新客戶(hù)參考答案：D G 國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局副局長(zhǎng)于2002年7月7日召開(kāi)的全國(guó)煤礦安全生產(chǎn)緊急電話(huà)會(huì)議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說(shuō)明了煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)的嚴(yán)峻性，說(shuō)明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長(zhǎng)期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說(shuō)，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，一是

28、安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處；二是一些國(guó)有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實(shí)，對(duì)小煤礦死灰復(fù)燃、非法開(kāi)采打擊不力；四是一些地方和單位對(duì)煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無(wú)視監(jiān)察部門(mén)下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。 副局長(zhǎng)要求各地、各有關(guān)部門(mén)，針對(duì)上述問(wèn)題，繼續(xù)深入開(kāi)展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實(shí)抓好國(guó)有大礦“一通三防”，堅(jiān)決防止重、

29、特大事故；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實(shí)處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹安全生產(chǎn)法，依法加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。 (1). 煤礦事故頻出和員工的安全意識(shí)有一定的聯(lián)系，安全教育的對(duì)象不包括（ ）。A 新上崗的員工B 老員工C 技術(shù)操作人員D 參觀視察人員參考答案：D (2). 副局長(zhǎng)指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處，其中（）不屬于員工的責(zé)任。A 正確使用工作設(shè)備B 遵循安全規(guī)則C 對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估D 履行法律義務(wù)參考答案：C (3). 個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無(wú)視監(jiān)察部門(mén)

30、下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說(shuō)明（）。A 生產(chǎn)任務(wù)重的情況下可以先施工B 監(jiān)察部門(mén)監(jiān)督力度不夠C 個(gè)別企業(yè)擁有特權(quán)D 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒(méi)有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任參考答案：D (4). 為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對(duì)員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于（ ）級(jí)別的安全教育。A 企業(yè)級(jí)B 班組級(jí)C 部門(mén)級(jí)D 車(chē)間級(jí)參考答案：B (5). 煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂(yōu)，其中一點(diǎn)就是沒(méi)有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（ ）的責(zé)任。A 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)B 員工C 大眾D 政府官員參考答案：A 國(guó)昌公司正在開(kāi)發(fā)一套CRM管理軟件

31、，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因?yàn)橐患译娖髁闶坌袠I(yè)客戶(hù)的需求驅(qū)動(dòng)的，后來(lái)又爭(zhēng)取到國(guó)家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過(guò)高和對(duì)時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶(hù)試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶(hù)埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時(shí)都說(shuō)解決了某一問(wèn)題就可以了，結(jié)果這個(gè)問(wèn)題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場(chǎng)部門(mén)很早就為該軟件做了大量的市場(chǎng)宣傳，當(dāng)時(shí)的CRM概念在國(guó)內(nèi)剛剛興起，趕時(shí)髦的企業(yè)不少，銷(xiāo)售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣(mài)了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣(mài)的，不然

32、公司沒(méi)有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個(gè)客戶(hù)同時(shí)找上門(mén)來(lái)，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個(gè)項(xiàng)目之間來(lái)回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級(jí)，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項(xiàng)目的時(shí)候，財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告，該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬(wàn)元，還有3、4個(gè)無(wú)法驗(yàn)收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒(méi)有在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)項(xiàng)目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、問(wèn)題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)試，成本測(cè)試屬于項(xiàng)目PCT測(cè)試中的（ ）測(cè)試。A、P B、C C、T D、PT2、嚴(yán)格的說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（ ）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和時(shí)間

33、B、時(shí)間和人員 C、人員和績(jī)效 D、資源和績(jī)效3、原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶(hù)試用。這個(gè)項(xiàng)目拖延的原因是（ ）。A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi) B、顧客改變了初衷C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的 D、供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)交貨4、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ ）。A、時(shí)間管理能力 B、解決問(wèn)題能力 C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項(xiàng)都對(duì)5、從目前來(lái)看，該公司的項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試的原因是（ ）。A、項(xiàng)目的目標(biāo)太大 B、資金沒(méi)到位 C、供應(yīng)商的問(wèn)題 D、組織政策的妨礙答案：1.B 2.A 3.C 4.D 5.A

34、H 何先生是一家公司的老總，他的公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有： （1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，何先生和公司管理層經(jīng)過(guò)精心研究和策劃，做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過(guò)程中，何先生讓員工積極參與，讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃，并要求他們及時(shí)反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。 （2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)

35、，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化，不能及時(shí)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。針對(duì)這一矛盾，何先生果斷做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。 同時(shí)，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，何先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。 (1). 何先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于（ ）變革。A 激進(jìn)式B 混合式C 漸進(jìn)式D 緩慢式參考答案：C (2). 在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于（ ）變革。A 平穩(wěn)式B 混合式C 漸進(jìn)式D 激進(jìn)式參考答案：D (

36、3). 對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式，說(shuō)法正確的是（ ）。A 轉(zhuǎn)變性的B 自下而上的C 重大的、根本的D 非連續(xù)的參考答案：B (4). 影響該公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（ ）因素。A 人口統(tǒng)計(jì)B 競(jìng)爭(zhēng)C 消費(fèi)者D 技術(shù)進(jìn)步參考答案：A (5). 由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化，不能及時(shí)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（ ）因素。A 人口統(tǒng)計(jì)B 全球化C 消費(fèi)者D 技術(shù)進(jìn)步參考答案：C 湖南某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來(lái)，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)施ISO9000：2

37、000質(zhì)量體系。 質(zhì)量是企業(yè)的生命，過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷(xiāo)員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱(chēng)得上真正的市場(chǎng)名牌。 該公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時(shí)公司對(duì)新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)

38、。 盡管這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過(guò)多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場(chǎng)，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來(lái)，開(kāi)發(fā)了近3000個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率反而不斷擴(kuò)大。 (1). 該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（ ）。A 品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)B 產(chǎn)品特性C 產(chǎn)品價(jià)格D 客戶(hù)需求參考答案：C (2). “真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱(chēng)得上真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話(huà)正確的理解是（ ）。A 只有高質(zhì)量的、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴(lài)B 顧客總是很挑剔的，無(wú)法得

39、到滿(mǎn)足C 實(shí)際上并沒(méi)有真正的市場(chǎng)名牌D 消費(fèi)者并不買(mǎi)名牌產(chǎn)品的賬參考答案：A (3). “真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱(chēng)得上真正的市場(chǎng)名牌”，從這句話(huà)中我們得出，質(zhì)量管理要以（ ）為中心。A 供應(yīng)鏈B 領(lǐng)導(dǎo)C 決策D 客戶(hù)參考答案：D (4). ISO 9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（ ）。A 領(lǐng)導(dǎo)作用B 降低成本、提高利潤(rùn)C(jī) 管理的系統(tǒng)方法D 互利的供應(yīng)鏈關(guān)系參考答案：B (5). 該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ ）原則。A 以運(yùn)營(yíng)為

40、中心B 領(lǐng)導(dǎo)作用C 全面參與D 持續(xù)改進(jìn)參考答案：D 海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿(mǎn)足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶(hù)之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。 海爾的優(yōu)勢(shì)很多，同時(shí)又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察而忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火

41、如荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說(shuō)，外部的信息化尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。 海爾成為中國(guó)走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。海爾在未來(lái)必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！ (1). 根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不包括（ ）。A 海爾集團(tuán)是世

42、界第四大白色家電制造商B 海爾集團(tuán)在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平C 海爾集團(tuán)是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首D 海爾集團(tuán)只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察參考答案：D (2). 根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（ ）。A 海爾要不斷地提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平B 國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈C 海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察D 海爾在傳播和公關(guān)技巧方面欠缺參考答案：B (3). 通過(guò)SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說(shuō)法不正確的是（ ）。A 海爾集團(tuán)要防微杜漸，防止問(wèn)題擴(kuò)大B 目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，所以順其自然就好C 提高在公關(guān)和傳播方面的能力D

43、確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神參考答案：B (4). 對(duì)海爾進(jìn)行SWOT分析的過(guò)程是四步法的（ ）階段。A 第一步 查明問(wèn)題B 第二步 尋求解決方案C 第三步 做出決策D 第四步 執(zhí)行與評(píng)估參考答案：B (5). 對(duì)海爾可能存在的問(wèn)題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于“四步法”的（ ）階段。A 查明問(wèn)題B 尋求解決方案C 做出決策D 執(zhí)行與評(píng)估參考答案：A 華能?chē)?guó)際的母公司及控股股東華能?chē)?guó)電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能?chē)?guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華能?chē)?guó)際 2001年年

44、報(bào)簡(jiǎn)表）表2001 單位：萬(wàn)元 項(xiàng)目/年度 20031 20021 20011 1.應(yīng)收帳款余額 235683 188908 125494 2.存貨余額 80816 94072 73946 3.流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 830287 770282 1078438 4.固定資產(chǎn)合計(jì) 3840088 4021516 3342351 5.資產(chǎn)總計(jì) 5393006 4840387 4759474 6.應(yīng)付帳款 65310 47160 36504 7.流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 824657 875944 1004212 8.長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì) 915360 918480 957576 9.負(fù)債總計(jì) 1805327 1841584 1

45、998292 10.實(shí)收資本 2189526 2049931 1945097 11.留存收益 1398153 948870 816085 12.股東權(quán)益總計(jì) 3587679 2998801 2761182 (1). 華能?chē)?guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)表是（ ）。A 產(chǎn)量表B 資產(chǎn)負(fù)債表C 損益表D 現(xiàn)金流量表參考答案：B (2). 該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能?chē)?guó)際（ ）。A 一定時(shí)期資金流入和流出的情況B 一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況C 資金的使用情況D 資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況參考答案：D (3). 該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（ ）項(xiàng)目。A 稅后凈利潤(rùn)B 稅前利潤(rùn)C(jī) 銷(xiāo)售利潤(rùn)D 銷(xiāo)售毛利

46、參考答案：A (4). 從表中可以看出，我們通常所說(shuō)的所有者權(quán)益是指（ ）。A 負(fù)債總計(jì)B 資產(chǎn)總計(jì)C 股東權(quán)益D 未分配的利潤(rùn)參考答案：C (5). 表中的留存收益不會(huì)用于（ ）。A 股息支付B 購(gòu)買(mǎi)存貨C 償還債務(wù)D 購(gòu)買(mǎi)廠房參考答案：A 華盛國(guó)際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華盛國(guó)際 2001年年報(bào)簡(jiǎn)表）表2001 單位：萬(wàn)元 項(xiàng)目/年度 20031 20021 20011 1.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 2347964 1872534 1581665 2.主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 1569019 1252862

47、1033392 3.主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn) 774411 615860 545743 4.其他業(yè)務(wù)利潤(rùn) 3057 1682 5.營(yíng)業(yè)費(fèi)用 44154 32718 17583 6.財(cái)務(wù)費(fèi)用 55963 56271 84277 7.營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 677351 528553 443831 8.利潤(rùn)總額 677408 521207 442251 9.凈利潤(rùn) 545714 408235 363606 10.未分配利潤(rùn) 1398153 948870 816085 (1). 華盛國(guó)際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（ ）。A 收入表B 資產(chǎn)負(fù)債表C 損益表D 現(xiàn)金流量表參考答案：C (2). 該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華盛國(guó)際（ ）。A 一定時(shí)期

48、資金流入和流出的情況B 在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況C 資金的使用情況D 資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況參考答案：B (3). 財(cái)務(wù)報(bào)表中的營(yíng)業(yè)費(fèi)用不可能是（ ）。A 廣告費(fèi)B 管理費(fèi)用C 一般辦公費(fèi)用D 應(yīng)收賬款參考答案：D (4). 由上表可計(jì)算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（ ）萬(wàn)元。A 78645B 112972C 131694D 153624參考答案：A (5). 表中的凈利潤(rùn)可用于（ ）。A 支付股息B 購(gòu)買(mǎi)存貨C 償還債務(wù)D 其他選項(xiàng)都對(duì)參考答案：D J 巨人公司正在開(kāi)發(fā)一套CRM管理軟件，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因?yàn)橐患译娖髁闶坌袠I(yè)客戶(hù)的需求驅(qū)動(dòng)的，后來(lái)又爭(zhēng)取到國(guó)家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過(guò)高和對(duì)時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶(hù)試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶(hù)埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時(shí)都說(shuō)解決了某一問(wèn)題就可以了，結(jié)果這個(gè)問(wèn)題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場(chǎng)部門(mén)很早就為該軟件做了大量的市場(chǎng)宣傳，當(dāng)時(shí)的CRM概念在國(guó)內(nèi)剛剛興起，趕時(shí)髦的企業(yè)不少，銷(xiāo)售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣(mài)了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣(mài)的，不然公司沒(méi)有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個(gè)客戶(hù)