內(nèi)部競聘應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵細節(jié)

1、內(nèi)部競聘應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵細節(jié)競聘上崗是企業(yè)為了引進更強有力的競爭機制，解決“人員能上不能下”的用人機制，改變過去由上級提名和任命制， 而采取“賽馬不相馬”的方式來選拔人才，使“能者上，平者讓，庸者下”，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動，使職得其才，才得其用，能崗匹配。很多年輕的 優(yōu)秀員工通過“競聘上崗”走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，這不僅充分調(diào)動了員工的積極性和工作熱情，并且對增強企業(yè)的活力，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，也起到了非常重要的作用。但企業(yè)在實行“競聘上崗”的過程中，由于缺乏專業(yè)知識和相關(guān)經(jīng)驗，往往忽視操作過程中的一些關(guān)鍵細節(jié)， 在競聘中出現(xiàn)了諸多不盡人意的地方，使得企業(yè)非常被動， 甚至有些企業(yè)對采用

2、競聘方式選拔人才的做法也一度產(chǎn)生懷疑。例如有的企業(yè)一場競聘下來，導(dǎo)致原來許多干得很好的管理人員紛紛落馬，而競聘上崗的管理人員卻差強人意；有的企業(yè)竟然讓一位畢業(yè)僅兩個月的大學(xué)生競聘上了營銷總監(jiān)，原因是該企業(yè)競聘時只是把競聘人員的演講分?jǐn)?shù)作為評價標(biāo)準(zhǔn)，把一場選拔重要管理人員的競聘搞成了演講比賽；更有一些企業(yè)競聘過后，員工發(fā)現(xiàn)管理人員基本上仍是原班人馬，個別新聘上崗人員也是某某領(lǐng)導(dǎo)的“親信”， 使競聘變成了 “走過場、走形式”。這樣的競聘結(jié)果不僅對企業(yè)造成了極大的損害，同時， 也引起了員工的抱怨，一些有真才實干的人要么不再參加此類的競聘工作，要么另謀高就。競聘上崗應(yīng)遵循“公正、公開、透明”的原則和“

3、標(biāo)準(zhǔn)明確、程序規(guī)范、競爭公平”的要求，以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒。要確保企業(yè)人才競聘上崗的科學(xué)性和有效性， 達到企業(yè)通過競聘引入競爭機制、選拔優(yōu)秀人才的目的， 還需要注意以下幾個關(guān)鍵細節(jié)。競聘前的崗位分析許多企業(yè)認為反正是內(nèi)部招聘，員工對企業(yè)的情況都很熟悉，做不做崗位分析、有沒有崗位說明書關(guān)系不大； 開展競聘工作時，只要把參與競聘的崗位統(tǒng)計一下， 羅列出其崗位名稱， 再規(guī)定出競聘人的最低學(xué)歷要求就可以了。這樣一來，跨部門報名的人往往只憑自己的經(jīng)驗和職位名稱形成自己的認識，而這種認識往往是片面的。尤其是在當(dāng)前變革時代，新的崗位層出不窮，員工很難全面、準(zhǔn)確地掌握這些信息。

4、如產(chǎn)品經(jīng)理，項目經(jīng) 理，組織發(fā)展主管，品牌經(jīng)理等等崗位的職責(zé)和要求，不一定為員工所熟知。如果在競聘前 不能向員工詳細描述競聘崗位的崗位信息及崗位要求，報名者就會因不了解真實情況而作出 盲目的選擇。通過工作日志分析、 問卷調(diào)研、關(guān)鍵人員訪談等方法進行崗位分析，并形成規(guī)范性的文件一一以崗位說明書的形式向員工公開這些崗位信息，使報名者充分了解競聘崗位的綜合情況，并針對具體的崗位任職要求，選報與自己的素質(zhì)能力、興趣特長相吻合的職位，這樣就 會在很大程度上提高競聘的效率和效果。為進一步明確競聘時應(yīng)考察候選人的哪些素質(zhì)，應(yīng)在做好工作分析的同時， 構(gòu)建相應(yīng)的素質(zhì)能力模型。素質(zhì)能力模型是對員工核心素質(zhì)能力進行

5、不同層次的定義，以及相應(yīng)層次的行為描述，確定其關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統(tǒng)的招聘、選拔大多重知識、技能方面，而素質(zhì)模型則強調(diào)一個人的成功與否與其成就動機、合作能力、自信等特點 的關(guān)聯(lián)性更大。知識、技能比較容易測量，而態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等素質(zhì)盡管很重要，但是 難以把握，不易測量，因而常常被人忽視。職級序列越高的崗位， 對應(yīng)要求任職人具備的素質(zhì)能力等級也越高。 這樣，通過詳盡的 崗位說明及崗位勝任素質(zhì)能力模型， 一方面可將不符合條件的應(yīng)聘者拒之門外， 提高競聘的 效率，降低相關(guān)成本；一方面也為建立客觀、明確的競聘考核標(biāo)準(zhǔn)提供了依據(jù)。競聘測試方法的適用性及有效性現(xiàn)在企業(yè)實施內(nèi)部競聘措

6、施和手段不外乎以下幾種：民主評議、筆試、面試、競聘演說、參照以往的工作業(yè)績。有的企業(yè)在競聘實施過程中使用了 以上一種或幾種方法， 有的企業(yè)是將這幾種方法結(jié)合一起進行的。無論使用哪些方法， 在具體操作過程中，都要注意一些至關(guān)重要、卻容易被忽視的細節(jié)）。除此之外，還應(yīng)采用“管理評價中心法”來選拔高層管理人員。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，測試專家小組對他們的行為表現(xiàn)做出觀察和評價，并以此作為選拔管理人員的依據(jù)。競聘上崗之后的配套工作競聘上崗的意義決不在于精簡了人員或者提拔了新人，應(yīng)該利用競聘上崗把人力資源管理機制建立起來。用一種新的

7、機制選聘上了新人，只是人力資源管理變革工作的一個環(huán)節(jié)。如果還是延續(xù)老一套管理模式，新人在新崗位上新鮮不了幾天，就可能重復(fù)老人的模式。因此需要及時開展競聘后的配套工作。崗前引導(dǎo)：許多企業(yè)認為經(jīng)過內(nèi)部競聘上崗的人員，都是企業(yè)的老員工， 對企業(yè)的基本情況很熟悉，因而對競聘成功的人員最多只是開個歡慶會，然后送到新任部門就萬事大吉了，沒有考慮到工作環(huán)境、工作性質(zhì)和工作內(nèi)容改變了， 內(nèi)聘員工也需要有一個“見習(xí)期”、“適應(yīng)期”，忽視了對新上崗員工的崗前引導(dǎo)，缺乏有計劃、有針對性的培養(yǎng)規(guī)劃，將使新人無法快速地融入新工作，最終導(dǎo)致能力不足、業(yè)績欠佳，無法完成崗位績效目標(biāo)，背離了內(nèi)部 競聘的初衷。加強績效管理：在加強崗前引導(dǎo)的同時， 應(yīng)該為新人制定明確的績效目標(biāo)，包括任務(wù)目標(biāo)和行為目標(biāo)，并設(shè)定績效的過程管理制度。作為一種機制建設(shè)，最重要的是建立根據(jù)績效 表現(xiàn)能上能下的制度， 如果在一定時間內(nèi)沒有實現(xiàn)績效目標(biāo)就得重新聘用新人。這就為競聘上崗者明確了努力