第9章-KT策劃模式與技術(shù)

1、KT策劃模式與技術(shù)策劃模式與技術(shù)策策商務(wù)策劃原理與實(shí)踐商務(wù)策劃原理與實(shí)踐第四部分第四部分第第9 章章上兵伐謀，謀定而后動(dòng) 本講大綱KT策劃模策劃模式與技術(shù)式與技術(shù)12一、一、KT 策劃模式的理念與思維方式策劃模式的理念與思維方式 二、二、KT 策劃模式的步驟與技術(shù)策劃模式的步驟與技術(shù) KT策劃模式的理念策劃模式的理念與思維方式與思維方式一、一、KT策劃模式的理念策劃模式的理念（一）分析問題方面（一）分析問題方面 1.分析問題者有一項(xiàng)工作上的預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，也就是用以衡量實(shí)際工作的“應(yīng)然”的標(biāo)準(zhǔn)。 2.所謂問題，乃是偏離標(biāo)準(zhǔn)的一種偏差。 3.通常一位經(jīng)理人員應(yīng)該從幾項(xiàng)問題中依急迫性、嚴(yán)重性和可能的擴(kuò)

2、大性的程度的輕重緩急順序來選擇與計(jì)劃行動(dòng)。 4.偏差必須準(zhǔn)確地加以認(rèn)定，確定其發(fā)生的地方并且加以說明。 5.受到問題原因影響的和未受到它影響的兩者之間，一定有可以區(qū)分之處。 6.一個(gè)問題的原因，乃是一種經(jīng)過某種特殊的狀況而造成一種新的非預(yù)期的效果的變化。造成一項(xiàng)偏差的可能原因，是從分析問題時(shí)所發(fā)現(xiàn)的有關(guān)變化中找出來的。 7.造成一項(xiàng)偏差的最可能的原因，就是最能解釋在界定問題中的一切事實(shí)的那一項(xiàng)原因。（二）決策分析方面（二）決策分析方面 1.要作最妥善的決策，首先必須訂立決策的目標(biāo)。 2.依任務(wù)的重要性來將目標(biāo)加以分類。 3.擬定各種可供選擇的計(jì)劃措施。 4.把各種可行的辦法和確定的目標(biāo)加以對(duì)照

3、衡量。衡量每一個(gè)辦法，看它是否能符合必要目標(biāo)的要求。 5.選擇與評(píng)估達(dá)成目標(biāo)的最好辦法作為暫時(shí)的決策。換句話說，就是選擇最能完成任務(wù)的措施，而最后的抉擇可能是此種或幾種辦法的結(jié)合。 6.研討暫時(shí)的決策將來是否會(huì)產(chǎn)生不良的后果。將來的不良后果就是今日決策所造成的問題。這種可能的威脅，應(yīng)該就其嚴(yán)重性與發(fā)生概率的可能性加以衡量。 7.為控制最后抉擇的決策的效果，應(yīng)該同時(shí)采取可以防止可能發(fā)生的不良后果變成新問題的措施，并且要確保已采取的措施能充分實(shí)施。一、一、KT策劃模式的理念策劃模式的理念以上有關(guān)問題分析與決策的基本理念，可整理成KT策劃模式的流程運(yùn)作示意圖，如下所示： 探索問題探查可能 原因應(yīng)變措

4、施查證確認(rèn)偏移陳述檢定真因探查真因解釋推論評(píng)比初選 方案擬定 研擬方案 基準(zhǔn)分類 設(shè)定案由 決策分析 尋找弱點(diǎn)問題分析 預(yù)防措施 潛在問題與機(jī)會(huì)分析情景評(píng)估一、一、KT策劃模式的理念策劃模式的理念KT策劃模式的流程運(yùn)作示意圖 KT策劃模式包含“情境探索”、“問題分析”、“決策分析”及“潛在問題分析”4種思考技術(shù)，其中每個(gè)階段又包含5個(gè)段落，共計(jì)有20段的作業(yè)項(xiàng)目，其程序如下：第一，情境探索第一，情境探索 (SA)(SA)：清理盤點(diǎn)；分解切割；設(shè)定優(yōu)先；辨認(rèn)特質(zhì)；規(guī)劃管理。第二，問題分析第二，問題分析 (PA)(PA)：偏異陳述；探查原因；解釋推論；檢定真因；查證確認(rèn)。第三，決策分析第三，決策分

5、析 (DA)(DA)：設(shè)定案由；基準(zhǔn)分類；研擬方案；評(píng)比初選；選定方案。第四，潛在問題分析第四，潛在問題分析(PPA)(PPA)：探索問題；尋找弱點(diǎn)；探查問題；預(yù)防措施；應(yīng)變減害。一、一、KT策劃模式的理念策劃模式的理念二、二、KT 策劃模式的思維方式策劃模式的思維方式 KT策劃模式可分為下列四種基本思維方式： 評(píng)估思維：評(píng)估思維：對(duì)“現(xiàn)在發(fā)生什么事（What is going on）？”這一問題，予以評(píng)估及澄清，然后將復(fù)雜的狀況細(xì)分為可以管理的組成要素，并且決定優(yōu)先處理順序和應(yīng)該采取何種行動(dòng)，以及何時(shí)、如何和由誰(shuí)來完成這些行動(dòng)。 溯因思維：溯因思維：“這事為什么發(fā)生（Why did this

6、 happen）？”是一種因果思考模式，即對(duì)發(fā)生的問題經(jīng)過探索了解問題發(fā)生的原因，以便能采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆?dòng)。 創(chuàng)造性思維：創(chuàng)造性思維：“應(yīng)采取哪一個(gè)行動(dòng)方案（Which course of action should we take）？”，當(dāng)運(yùn)用這一程序時(shí)，則意味著我們必須作某些選擇，以便我們能夠決定何種方案最有可能達(dá)成某一特別的目標(biāo)。 前瞻性思維：前瞻性思維：“未來的變化如何（What lies ahead）？”，當(dāng)運(yùn)用這一程序時(shí)，則意味著我們必須針對(duì)已采取的行動(dòng)計(jì)劃的作業(yè)流程中的最弱環(huán)節(jié)，應(yīng)用已知或假設(shè)的數(shù)據(jù)加以預(yù)防及緊急應(yīng)變，以避免未來可能發(fā)生的不利結(jié)果，其最終目標(biāo)是為確保所采取的行動(dòng)計(jì)

7、劃能得以順利完成。KT策劃模式的步驟策劃模式的步驟與技術(shù)與技術(shù)一、一、 情境探索情境探索 “情境探索”(Situation Appraisal,SA)的應(yīng)用本質(zhì)，是要在繁雜的問題情境中探索、辨認(rèn)、分辨、排序，以找出舉足輕重的關(guān)鍵根源問題或重大而可行的機(jī)會(huì)和大幅減少我們浪費(fèi)于誤解和誤用數(shù)據(jù)上的時(shí)間及精力。 進(jìn)行此步驟時(shí)，辨識(shí)問題需要有系統(tǒng)地檢討工作環(huán)境，找出弱點(diǎn)、威脅或機(jī)會(huì)，然后分辨出哪些需要現(xiàn)在解決，哪些可以留到未來。因此，在這一階段，理性的問題解決者通常會(huì)問這樣幾個(gè)問題：怎么回事，從何著手，選用何種程序？對(duì)于有關(guān)“情境探索”的程序步驟，說明如下：（一）清理盤點(diǎn)（一）清理盤點(diǎn) 1.哪里沒有達(dá)到

8、標(biāo)準(zhǔn)？ 2.哪些預(yù)期中的改變會(huì)造成威脅或機(jī)會(huì)？ 3.要改善哪些地方？ 4.哪些決策是目前必須做的？ 5.需要采取哪些行動(dòng)？ 6.要執(zhí)行哪些計(jì)劃？ 在經(jīng)過上述一連串的探索詢問后，找出有關(guān)事項(xiàng)以利下一步驟的進(jìn)行。KT策劃模式的現(xiàn)況問題清理盤點(diǎn)表（見表），可供初次使用KT模式的問題解決者進(jìn)行問題盤點(diǎn)過程記錄。一、一、 情境探索情境探索提問項(xiàng)目實(shí)際現(xiàn)況異常說明備注正常異常哪里沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？哪些預(yù)期中的改變會(huì)造成威脅或機(jī)會(huì)？要改善哪些地方？哪些決策是目前必須做的？需要采取哪些行動(dòng)？要執(zhí)行哪些計(jì)劃？策劃模式的現(xiàn)況問題清理盤點(diǎn)表一、一、 情境探索情境探索（二）分解切割（二）分解切割 分解切割的主要任務(wù)是輸入

9、之前完成有關(guān)問題盤點(diǎn)后的有關(guān)事項(xiàng)，然后將其分解成能夠管理的部分，并輸出成單個(gè)事項(xiàng)之后，才能夠真正有效地對(duì)癥下藥，以利設(shè)定合理的優(yōu)先級(jí)。其理由是有些事項(xiàng)的狀況是由許多原因造成的，這些復(fù)雜狀況必須再細(xì)分為更小的有關(guān)事項(xiàng)，如此才較容易去解決，否則直接解決多個(gè)事項(xiàng)合成的狀況，問題將越來越復(fù)雜。因此，進(jìn)行此步驟時(shí)，可通過下列提問進(jìn)行選擇，作為此項(xiàng)步驟的參考點(diǎn)，并通過可靠的數(shù)據(jù)來認(rèn)清問題，以便將有關(guān)事項(xiàng)分解為可以管理的部分。一、一、 情境探索情境探索（三）設(shè)定優(yōu)先次序（三）設(shè)定優(yōu)先次序 在將復(fù)雜的有關(guān)事項(xiàng)分解成個(gè)別部分之后，接下來是設(shè)定合理的優(yōu)先次序。 此外我們也必須有一種有系統(tǒng)和有組織的方法，決定應(yīng)以哪

10、一種次序來處理分解過后的有關(guān)事項(xiàng)?？赏ㄟ^下列三個(gè)層面來考慮每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)。此方法可同時(shí)由個(gè)人或追求共同目標(biāo)的團(tuán)體使用，其內(nèi)容如下： 1.這一有關(guān)事項(xiàng)目前對(duì)于生產(chǎn)力、人員和資源的影響有多嚴(yán)重？ 2.它的時(shí)間急迫性如何？ 3.對(duì)于它可能的成長(zhǎng)程度估計(jì)如何？ 一般而言，重要性應(yīng)當(dāng)先于急迫性。因此在對(duì)于每一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)，進(jìn)行優(yōu)先次序時(shí)，可參考此項(xiàng)原則來予以考慮。除此之外，任何有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)，可依據(jù)80/20法則予以有秩序的評(píng)估。一、一、 情境探索情境探索（四）辨認(rèn)特質(zhì)（四）辨認(rèn)特質(zhì) 辨認(rèn)特質(zhì)這一步驟的焦點(diǎn)在于辨認(rèn)問題解決的特質(zhì)，其任務(wù)是找出適合的“分析技術(shù)”。進(jìn)行此步驟時(shí)，可借由對(duì)下列問題的判斷及選擇

11、，確保我們能夠正確選擇相關(guān)分析技術(shù)。 1.針對(duì)現(xiàn)況的問題點(diǎn)，我們是否確有應(yīng)然與實(shí)然兩者之間的偏離現(xiàn)象？不知原因?yàn)楹?？一定要找到原因才能采取行?dòng)？如果以上都回答“是”，則我們可以使用“問題分析”；反之，若上面三題之中有一題答案為“否”，則繼續(xù)回答下面的問題。 2.針對(duì)現(xiàn)況的問題點(diǎn)，我們是否必須在許多選擇中作出選擇其中一種的決定？或者是只有一個(gè)單一的選擇被評(píng)估？或需要設(shè)定一些目標(biāo)以決定如何從事某一活動(dòng)？如果上面三題之中有一題以上的答案為“是”，則可以使用“決策分析”；反之，若上面三題的答案都為“否”，則繼續(xù)回答下面的問題。 3.針對(duì)現(xiàn)況的問題點(diǎn)，我們是否正準(zhǔn)備行動(dòng)？要執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃？需要監(jiān)控現(xiàn)有的計(jì)

12、劃，以確保某一決策或未來活動(dòng)的安全？如果上面三題之中有一題以上的答案為“是”，則可使用“潛在問題與機(jī)會(huì)分析”；反之，若上面三題的答案都為“否”，則表示需要再次進(jìn)行“情境探索”，進(jìn)一步把問題分解切割。一、一、 情境探索情境探索辨認(rèn)特質(zhì)評(píng)估分析表辨認(rèn)特質(zhì)評(píng)估分析表 問題點(diǎn)：順序檢核項(xiàng)目判定判定標(biāo)準(zhǔn)判定結(jié)果1.是否針對(duì)現(xiàn)況的問題點(diǎn)，我們是否確有應(yīng)然與實(shí)然兩者之間的偏離現(xiàn) 象？如果左列項(xiàng)目都回答“是”的話，則我們可以使用“問題分析”。反之，若3題之中有一題答案為“否”，則繼續(xù)回答下面的問題使用問題分析繼續(xù)回答下面的問題不知原因?yàn)楹?？一定要找到原因才能采取行?dòng)？2.針對(duì)現(xiàn)況的問題點(diǎn)，我們是否必須在許多選

13、擇中作出決定？如果左列項(xiàng)目之中有一題以上的答案為“是”時(shí)，則可以使用決策分析。反之，若3題以上答案都為“否定”，則繼續(xù)回答下面的問題使用決策分析繼續(xù)回答下面的問題或者是只有一個(gè)單一的選擇被評(píng)估？或需要設(shè)定一些目標(biāo)以決定如何從事某一活動(dòng)？針對(duì)現(xiàn)況的問題點(diǎn)，我們是否有正準(zhǔn)備行動(dòng)？如果左列項(xiàng)目之中有一題以上的答案為“肯定”則可使用“潛在問題與機(jī)會(huì)分析”。反之，若3題答案都為“否定”，則表示需要再次進(jìn)行“情境探 索”，進(jìn)一步再把問題分解切割使用潛在問題與機(jī)會(huì)分析再次進(jìn)行情境探索要執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃？以確保某一決策或未來活動(dòng)的安全？一、一、 情境探索情境探索（五）規(guī)劃管理（五）規(guī)劃管理 在進(jìn)行規(guī)劃管理時(shí)，應(yīng)適

14、當(dāng)考慮如下問題： 誰(shuí)應(yīng)該參與以提供信息及分析狀況？ 誰(shuí)應(yīng)該為決策負(fù)責(zé)并確保落實(shí)決策的執(zhí)行？ 誰(shuí)應(yīng)該提供幫助？ 情境探索是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)活動(dòng)問題解決的起點(diǎn)。不論是否要執(zhí)行“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題與機(jī)會(huì)分析”，都必須先作“情境探索”。也就是說，在解決問題前須先解析現(xiàn)況，否則可能發(fā)生“病急亂投醫(yī)”而造成無法有效對(duì)癥下藥的情形發(fā)生。 綜合以上有關(guān)“情境探索”的說明，將其對(duì)照問題解決基礎(chǔ)模式的五大構(gòu)成要件之中的過程、策略、工具、知識(shí)運(yùn)作機(jī)制等要件做成綜覽表，如表所示。一、一、 情境探索情境探索情境探索綜覽表情境探索綜覽表 歷程 項(xiàng)目1.清理盤點(diǎn)2.分解切割3.設(shè)定優(yōu)先4.辨認(rèn)特質(zhì)5.規(guī)劃管理關(guān)

15、鍵詞輸入怎么回事基本任務(wù)掌握現(xiàn)況與探索問題本階段產(chǎn)出目標(biāo)厘清問題點(diǎn)與決定選用何種分析程序策略運(yùn)用提問法及運(yùn)用 NGT 法和 80/20 的重點(diǎn)處理原則等方法，并尋找與事件有關(guān)的負(fù)責(zé)人員來參與解決問題并分工合作，執(zhí)行項(xiàng)目的任務(wù)工具1. KT 的現(xiàn)況問題清理盤點(diǎn)表2. 辨認(rèn)特質(zhì)評(píng)估分析表3. 情境探索工作表知識(shí)運(yùn)作機(jī)制在此歷程的任一步驟，大都需要仰賴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供一些正確的數(shù)字型數(shù)據(jù)或與語(yǔ)言型的數(shù)據(jù)來加以運(yùn)作，以作為問題管理的優(yōu)先級(jí)、進(jìn)度管控與效果確認(rèn)一、一、 情境探索情境探索 同時(shí)針對(duì)上述情境探索的歷程，可開發(fā)出情境探索工作表，以作為實(shí)際問題解決時(shí)的記錄呈現(xiàn)，如表所示。一、一、 情境探索情境探索情

16、境探索工作表 步驟1：清理盤點(diǎn)步驟2：分解切割步驟3：設(shè)定優(yōu)先級(jí)步驟4：辨認(rèn)特質(zhì)步驟5：規(guī)劃管理列舉出自己所關(guān)心的以找出相關(guān)事項(xiàng)把有關(guān)問題事項(xiàng)分解成能夠管理部分按事件發(fā)生性質(zhì)即重要性、急迫性、成長(zhǎng)性等等來設(shè)定優(yōu)先級(jí)使用何種分析技術(shù)：?jiǎn)栴}分析；決策分析；潛在問題與機(jī)會(huì)分析規(guī)劃解決的方法：“何人、何事、何時(shí)、何地、何物”等項(xiàng)目策劃與管理的方式 重要性急迫性成長(zhǎng)性排序使用何種分析技術(shù)權(quán)責(zé)人員預(yù)計(jì)日期進(jìn)度管制二、問題分析二、問題分析（一）偏異陳述（一）偏異陳述 對(duì)問題進(jìn)行準(zhǔn)確說明是非常重要的，而這個(gè)敘述要能指出某一標(biāo)的以及一項(xiàng)或一種我們想要探討或解釋其失常的情形，因?yàn)殡S之而來的工作，皆是依據(jù)問題陳述的

17、內(nèi)容而來。反之，如果偏離情況的敘述模糊而又籠統(tǒng)的話，則會(huì)使解決問題的方向偏離我們所要的目標(biāo)?？偠灾?，界定好問題的陳述，才能有效地快速響應(yīng)與避免資源浪費(fèi)。需要特別注意的是，為避免造成無效率及沒有生產(chǎn)力的情形發(fā)生，勿將兩種或兩種以上的偏離情況綜合在一起進(jìn)行解決。（二）探查原因（二）探查原因 在探查原因時(shí)，可從四個(gè)方面描述問題：確認(rèn)，即何事或何物；地點(diǎn)，即何處發(fā)生；時(shí)間，即何時(shí)發(fā)生；廣度，即問題的影響程度。 在進(jìn)行此項(xiàng)步驟時(shí)，可參考“九何法”(何故、何意、何事、 何物、何人、何處、何時(shí)、何度、何從），具體運(yùn)用如下： Why：何故。 What：何意、何事、何物。 Who：何人。 Where：何處。

18、When：何時(shí)。 How serious：何度（影響程度）。 How come：何從（何去何從）。二、問題分析二、問題分析 （二）探查原因（續(xù)）（二）探查原因（續(xù)） 進(jìn)行此步驟時(shí)，可借由下列問句判斷是否為有關(guān)問題的有用描述： 到底什么事出現(xiàn)了問題？什么可能出問題但是卻沒有出問題？ 問題發(fā)生在哪個(gè)地點(diǎn)（位置）？為何其他地點(diǎn)（位置）卻沒出問題？ 什么時(shí)候才開始有這個(gè)問題？在什么時(shí)候之前沒有發(fā)生這個(gè)問題？ 現(xiàn)況問題所造成的影響有多嚴(yán)重？范圍有多廣？ 換句話說，即是針對(duì)何事、何地、何時(shí)、何度加以描述，并根據(jù)上面四項(xiàng)的角度來分析我們所要解決的問題。這是極為重要的，因?yàn)槿绱丝梢赃M(jìn)行明顯的對(duì)比，可以將原因的

19、范圍縮小，關(guān)鍵性的原因?qū)u漸地凸顯，使問題更容易解決。 所有問題的根源都只影響到“是”方面的敘述，因?yàn)槲覀兌际菑摹笆恰狈矫鎭碛^察問題，所以問題的根源比較起來應(yīng)該與“是”的方面有關(guān)。由此看來，對(duì)于所謂“不是”的方面，可視為一個(gè)基準(zhǔn)的參考，而“是”的方面，可視為一個(gè)實(shí)際發(fā)生的觀察對(duì)象，如此將更容易比對(duì)二者之間的差異，并從四個(gè)方面找出關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以便綜合可能的原因。二、問題分析二、問題分析（三）導(dǎo)出可能原因（三）導(dǎo)出可能原因 這些差異之處，一定在某個(gè)進(jìn)行過程中發(fā)生了某些變化，而這些變化可能是人員、機(jī)器設(shè)備、物料、作業(yè)方法或環(huán)境等造成問題的原因，因?yàn)檫@些變化影響到“是”的部分，而不是“不是”的部分。 因

20、此，我們?cè)谶@一階段所應(yīng)做的，乃是導(dǎo)出一切合理的可能原因，而非選擇問題的真正原因。（四）檢定可能原因（四）檢定可能原因 對(duì)每一個(gè)可能的原因，我們都要問：如果它是問題的真正原因，那么我們?nèi)绾谓忉寙栴}的每一個(gè)層面？換句話說，“真正的原因”必須要能解釋偏離現(xiàn)象中（即因?yàn)檫@些變化影響到“是”的部分）的“每一個(gè)層面”及“所有的層面”，因?yàn)檫@一原因造成了我們所描述的影響結(jié)果中的每一種情形。二、問題分析二、問題分析（五）查證確認(rèn)（五）查證確認(rèn) 通過以上步驟得到的結(jié)果，只是最后真正原因的候選項(xiàng)，我們必須對(duì)其進(jìn)一步加以證明、檢討。如果最后得到的與推論符合，則證明它確實(shí)影響了實(shí)然與應(yīng)然的偏差。 在進(jìn)行此步驟時(shí)，事實(shí)

21、上是對(duì)根據(jù)現(xiàn)狀所搜集的資料進(jìn)行紙上檢驗(yàn)，但是“證明”的工作如果時(shí)間允許且可行，可在實(shí)際工作環(huán)境內(nèi)進(jìn)行。 其中有關(guān)“證明”可以嘗試用兩種方式來完成：根據(jù)所分析的最可能原因來復(fù)制結(jié)果。例如，某一項(xiàng)問題是可以復(fù)制的（如機(jī)械故障的問題、輪胎泄氣、電話線路故障、日光燈不亮?xí)r等），在這種情況下，證明本身便提供了改善行動(dòng)。換句話說，透過證明的方法，即完成了問題解決。把懷疑引起此項(xiàng)最可能原因的“變化”加以反轉(zhuǎn)，看看問題是否會(huì)因此而停止。例如，某一路段最近時(shí)常發(fā)生交通堵塞問題，懷疑可能是因?yàn)樽罱鼊?dòng)過紅綠燈所造成的，此時(shí)可恢復(fù)原狀，看看問題是否會(huì)因此而解決。二、問題分析二、問題分析 查證確認(rèn)的工作或許需要花費(fèi)很

22、多時(shí)間，此時(shí)一個(gè)理性管理者就需要依賴直覺和以往經(jīng)驗(yàn)來判斷及確認(rèn)結(jié)論是否正確。此外，當(dāng)我們使用問題分析技術(shù)時(shí)，有可能結(jié)果是失敗的，其原因通常是由于所搜集到的資料太少，此外還有以下幾個(gè)原因： 1.對(duì)于問題中關(guān)鍵的差異之處及變化點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足。 2.在檢定步驟中，讓假設(shè)扭曲了你的判斷。其實(shí)“假設(shè)”本身并沒有什么不對(duì)，只要我們不要太早認(rèn)為它們是“事實(shí)”。 3.這種方法有其限制，如果我們無法找到解決問題所需的關(guān)鍵資料，那么問題便依然存在。 當(dāng)我們進(jìn)行此分析程序時(shí)，應(yīng)注意： 錯(cuò)誤的假設(shè)正確的推理狂熱的執(zhí)行陷入萬(wàn)劫不復(fù)的災(zāi)難 故而在進(jìn)行此一步驟時(shí)，雖應(yīng)大膽假設(shè)，但也要小心推理與求證。如此才有利于下一步驟的進(jìn)行。

23、二、問題分析二、問題分析 問題分析綜覽表 歷程項(xiàng)目1.偏異陳述2.探查原因3.導(dǎo)出可能原因4.檢定可能原因5.查證確認(rèn)關(guān)鍵詞輸入是什么原因造成基本任務(wù)尋找要因本階段產(chǎn)出目標(biāo)問題陳述與關(guān)鍵要因策略需精確地界定問題、透過二元比對(duì)方式比較事實(shí)與基準(zhǔn)的差異為何、運(yùn)用適度的驗(yàn)證等方式找出發(fā)生變異的證據(jù)工具使用問題分析工作表作為分析過程的呈現(xiàn)知識(shí)運(yùn)作機(jī)制在此過程的任一步驟，大都需要依賴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供一些正確的數(shù)字型數(shù)據(jù)或與語(yǔ)言型的數(shù)據(jù)來加以運(yùn)作二、問題分析二、問題分析 綜合以上有關(guān)“問題分析”的說明，對(duì)照問題解決基礎(chǔ)模式的五大構(gòu)成要件之中的過程、策略、工具、知識(shí)運(yùn)作機(jī)制等要件，制成綜覽表，如表所示。 此外，

24、問題分析技術(shù)能使人們以團(tuán)隊(duì)的方式在一起工作，把他們所知道的數(shù)據(jù)匯集成一個(gè)共同格式，以便找出某項(xiàng)問題的要因。 人們通過對(duì)問題的分析，發(fā)展出問題分析工作表(見表)，以供記錄問題分析使用。二、問題分析二、問題分析問題分析工作表 課題(Issue)：?jiǎn)栴}陳述：?jiǎn)栴}規(guī)格偏異現(xiàn)象(是)合理對(duì)比(不是)差異現(xiàn)象(差異點(diǎn))異動(dòng)觀察(變化點(diǎn))問項(xiàng)探詢提問的內(nèi)容何事我們所試圖要了解的是什么？何時(shí)這樣的情形有多久了？何地在企業(yè)內(nèi)哪個(gè)地點(diǎn)發(fā)生？程度數(shù)量有多少？影響為何？導(dǎo)出可能原因針對(duì)以上變化，予以解釋推論如下：檢定可能原因三、決策分析三、決策分析（一）決策案由（一）決策案由 決策案由是為我們提供以后所要計(jì)劃行動(dòng)的一

25、切事情的焦點(diǎn)，并為我們選擇及制定范圍與目標(biāo)。因此，它跟問題分析技術(shù)的“問題陳述”具有等同性質(zhì)，所以我們要注意此案由要能指出某種行動(dòng)及所欲達(dá)成的結(jié)果。（二）基準(zhǔn)分類（二）基準(zhǔn)分類 決策目標(biāo)是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲達(dá)成的明確細(xì)節(jié)，下面我們將其目標(biāo)分成“必要”、“期望”兩種類型來評(píng)估： 1. 1.必要。必要。它是確保成功決策所必須要有的東西。在選擇任何方案時(shí)，只要不符合“必要”條件， 則此方案將不能采用。而必要條件必須是可以衡量的，例如，在一項(xiàng)有關(guān)招聘人員的決策中，必要條件可以描述為：在此行業(yè)具有3年以上主管經(jīng)驗(yàn)，這樣才便于評(píng)估使用。 2. 2.期望。期望。期望是指在自身的資源限制基礎(chǔ)上，對(duì)

26、資源作最大利用、獲得最大的成果，并出現(xiàn)最少的缺點(diǎn)。換句話說，它能用以選擇出一個(gè)最佳方案，我們可利用它來進(jìn)一步了解每一個(gè)方案之間的差異及優(yōu)缺點(diǎn)。我們可對(duì)每一個(gè)期望賦予其權(quán)重，以選出一個(gè)最有利的方案。三、決策分析三、決策分析（三）研擬方案（三）研擬方案 當(dāng)我們沒有任何可供選擇的方案時(shí)，必須創(chuàng)造某些新的構(gòu)想，我們通?？梢岳盟赖年P(guān)鍵因素來建立一套選擇方案。首先，我們通過團(tuán)隊(duì)合作，運(yùn)用創(chuàng)意啟發(fā)的工具提出各種“點(diǎn)子”。其次，我們將最可行的“點(diǎn)子”組合成一個(gè)方案，最后，讓決策者對(duì)多個(gè)方案加以評(píng)選。 換言之，決策分析之前，必須做出各種不同的方案，然后根據(jù)之前的限制目標(biāo)，進(jìn)行最后的評(píng)選工作。三、決策分析三

27、、決策分析（四）評(píng)比初選（四）評(píng)比初選 根據(jù)所擬出的待選方案，以“必要”、“期望”的角度來評(píng)選。首先，以“必要”作為第一篩選條件，不符合即馬上刪除。其次，利用“期望”來評(píng)選最有利的方案，使用加權(quán)法選擇出最合適的方案。我們進(jìn)行此項(xiàng)步驟時(shí)需注意以下兩點(diǎn)： 1.如果必須在數(shù)種方案中選擇一種的話，我們必須要進(jìn)行“平衡”的選擇。一項(xiàng)選擇方案就算是最能夠完成目標(biāo)的，但如果具有嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)，也不算是最佳的選擇。此時(shí)，較為安全的可行方案反而是最好的平衡選擇。 2.如果我們必須在現(xiàn)行與提議的方案中作選擇的話，我們要將二者視為平等的選擇方案來考慮。換句話說，我們要將兩者都當(dāng)做是提案，根據(jù)我們的決策目標(biāo)來評(píng)估兩者的績(jī)效

28、。如果兩個(gè)方案存在沖突，為尋求共贏的局面，可增加必要的條件，然后由這些條件激發(fā)出更多的方案供選擇，最后評(píng)選出最佳方案。三、決策分析三、決策分析（五）方案選定（五）方案選定 評(píng)選出方案后，應(yīng)該進(jìn)一步探求其是否會(huì)產(chǎn)生不良后果，我們可問這樣一些問題，如“采用這一方案會(huì)產(chǎn)生什么后果”、“會(huì)有什么樣的變化能使得方案失敗”，等加以判斷。我們?cè)谧髯詈鬀Q定之前，必須再花些時(shí)間來認(rèn)清及評(píng)估這些候選方案可能產(chǎn)生的不良后果。例如，有可能會(huì)遇到什么困難？我們有能力承擔(dān)此風(fēng)險(xiǎn)嗎？如果不用此方案會(huì)如何？ 三、決策分析三、決策分析決策分析綜覽表 歷程 項(xiàng)目 1.決策案由2.基準(zhǔn)分類3.研擬方案4.評(píng)比初選5.方案選定關(guān)鍵詞

29、輸入如何擬定或選擇一個(gè)最適行動(dòng)計(jì)劃基本任務(wù)尋思對(duì)策并思考不良后果本階段產(chǎn)出目標(biāo)選定最適方案策略使用 NGT 法進(jìn)行擬定對(duì)策及精確地界定計(jì)劃行動(dòng)一切事情的焦點(diǎn)，例如，可依價(jià)值、程度、重要性等不同的層次來確立并思考選定所能承受的最低風(fēng)險(xiǎn)且又能符合目標(biāo)的方案工具使用決策分析工作表作為決策分析過程的記錄呈現(xiàn)知識(shí)運(yùn)作機(jī)制在執(zhí)行評(píng)比初選時(shí)，需事先收集一些情報(bào)數(shù)據(jù)以利進(jìn)行方案的評(píng)選三、決策分析三、決策分析 綜合以上有關(guān)“決策分析”的說明，將其與問題解決基礎(chǔ)模式的五大構(gòu)成要件之中的過程、策略、工具、知識(shí)運(yùn)作機(jī)制等要件對(duì)照，制成綜覽表（見表）。此外，根據(jù)上述歷程發(fā)展出了決策分析工作表(見表)，供記錄決策分析過程

30、所用。決策分析工作表決策案由: 候選方案決策目標(biāo)-基準(zhǔn)分類AB必要條件（訊息）（訊息）（訊息）1.2.3.期望條件權(quán)重說明評(píng)分加權(quán)說明評(píng)分加權(quán)說明評(píng)分加權(quán)1.2.3.評(píng)比初選項(xiàng)次(A)不良后果SP(B)不良后果SP()不良后果SP1.2.3.方案選定備注“S”為表示“嚴(yán)重性”，“P”為表示“機(jī)率”三、決策分析三、決策分析四、潛在問題四、潛在問題/機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)分析（一）探索問題（一）探索問題 探索問題時(shí)，通常要使用一種規(guī)劃技巧，譬如“工作架構(gòu)分析”或“作業(yè)流程圖”等。同時(shí)對(duì)執(zhí)行計(jì)劃中的一些重要步驟進(jìn)行追蹤管理。進(jìn)行潛在問題和機(jī)會(huì)分析時(shí)，我們可參考提出下列問題： 1.我們這樣做，哪里會(huì)出問題？ 2

31、.這項(xiàng)行動(dòng)能帶來什么額外的益處及機(jī)會(huì)？ 3.還有什么因素沒有考慮進(jìn)來？ 對(duì)于一些可能發(fā)生的負(fù)面問題或是正面機(jī)會(huì)，可能的話，我們可以事先規(guī)劃一些因應(yīng)措施，以消除潛在問題或是利用可能的即將到來的機(jī)會(huì)，增加方案的成功概率。（二）尋找弱點(diǎn)（二）尋找弱點(diǎn) 完成探索問題后，將會(huì)有各種問題出現(xiàn)在我們的眼前，此時(shí)我們就要考慮這些問題的嚴(yán)重性如何，可能發(fā)生的概率如何，等等。我們可以使用高、中、低三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)級(jí)，也可以從10到1打分。假如嚴(yán)重性高且概率高，則表示此問題潛藏著極大的危險(xiǎn)；如果嚴(yán)重性低且概率低，則表示此問題不會(huì)影響大局。如此列出一份清單，尋找我們所最關(guān)心的問題。 我們?cè)绞悄苊鞔_地界定潛在的問題，就越可能以有效的行動(dòng)解決問題，或是使問題的沖擊降到最低，使?jié)撛跈C(jī)會(huì)的利益發(fā)揮到最大。四、潛在問題四、潛在問題/機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)分析（三）探查原因（三）探查原因 在列出我們需要優(yōu)先解決的潛在問題機(jī)會(huì)點(diǎn)后，接下來必須去探查其背后的可能原因。例如，為什么會(huì)造成未來的危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī)，這些原因可以控制還是無法控制，等等。 考慮潛在問題機(jī)會(huì)時(shí)，可參考以下幾個(gè)問題： 1.什么原因會(huì)造成潛在的問題或機(jī)會(huì)？ 2.還有什么原因會(huì)造成相同的潛在問題或機(jī)會(huì)？ 3.說明每一種原因如何造成了潛在問題或機(jī)會(huì)。四、潛在問題四、潛在問題/機(jī)會(huì)分析