國企薪酬八大問題與改革對策研究

1、國有企業(yè)是一個特殊的群體：一方面,作為社會主義國家國民經(jīng)濟的主力軍,國有企業(yè)在 經(jīng)濟開展、社會穩(wěn)定方面承當著重要、關鍵的責任；另一方面,由于國家將大量的資本、資源、 經(jīng)營權(quán)力授予了國有企業(yè),這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場行為. 從某種程度上說,國有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點,這是我們思考國有企業(yè)薪酬變革 問題的根本點和出發(fā)點.在不久前閉幕的兩會上,溫家寶總理在?政府工作報告?中再次提出“深化國有大型企業(yè)公司制、股份制變革 ,建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度.回憶國有企業(yè)薪酬變革 的歷程,正是伴隨著 國有企業(yè)公司制變革 和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開.應該說,第一輪的國企薪酬變

2、革已經(jīng)根本完成,其標志在于：絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度,薪酬水平在一定程度上實現(xiàn) 了與社會的接軌,企業(yè)內(nèi)部適度拉開了分配差距,一定程度上表達了崗位價值,多數(shù)企業(yè)落實 了經(jīng)營目標責任制或與 銷售 額、利潤等顯形指標掛鉤的 績效 工資制.回憶變革 開放之前, 國有企業(yè)不需要了解外部薪酬水平、沒有個性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產(chǎn)生差異、“干好干壞一個樣,今天國企的薪酬體系與之相比已經(jīng)是天壤之別.然而,如同其他領域的變革 一樣,恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平, 相對突出的矛盾、 容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了,變革 也就自然而然地進入了 “深水區(qū),其所面臨的問題更加 深刻,解決起來也更為艱難.

3、這,就是今天國企薪酬變革所面臨的現(xiàn)實.具體來說,國有企業(yè)在方面存在著八個比擬突出的問題：(1)付薪依據(jù)不明確.多年以來,國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別,兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才理念的提出,職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大 局部企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一.但是,很少有企業(yè)能夠和愿意說明,為員工付酬的 依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會模糊地答復；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值, 根據(jù)為企業(yè)做出的奉獻,而什么是價值、如何評價為企業(yè)做出的奉獻又是說不清楚的事.現(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常 明確,就是為崗位價值付薪、為水平付薪、為業(yè)績付薪,而真的要把這個理論擺出來,可能很 多人難以接受

4、,可能會傷害老員工的感情,可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定,這也是許多國有企業(yè)不能 旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因.(2)通道單一,等級觀念主導分配.盡管大多數(shù)國有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、 年功、職稱、學歷、績效等多種因素,看起來好似已經(jīng)非?？茖W,但仔細推敲會發(fā)現(xiàn),級別仍 然是分配的主導要素.由于,根本工資、福利都是跟級別掛鉤的,績效工資的基數(shù)往往也是按 照崗位級別劃分的.換句話說,如果一個“科級干部當了經(jīng)理,結(jié)果比“處級干部的收入 還要高,這種現(xiàn)實大局部國企干部是難以接受的.對于絕大多數(shù)國有企業(yè)來說,改進版的等級 工資制仍是主流.要想獲得高收入,就要向金字塔的更高一級攀登,其他方式的通道,或者缺

5、 乏規(guī)劃,或者流于形式,都不是主流.(3)內(nèi)部層級差距不合理.為了保持團結(jié),防止沖突,大局部國企仍然采取較小的層級差 距,這種差距表達在固定工資,也表達在績效獎金的分配,例如,某企業(yè)年終獎金的分配采用 系數(shù)法,全部治理人員和員工最高的系數(shù)為1.3,最低的為1,這樣的差距顯然不能表達崗位價值的差異.同時,在薪酬的增長過程中,多數(shù)國企采取“齊步走的方式,進一步加劇了薪酬 結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢,所導致的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當?shù)氐?收入水平遠遠高于平均工資水平,而企業(yè)中層包括局部高層的收入在行業(yè)內(nèi)那么明顯偏低.近年 來,對國企高管薪酬方面的治理有所松動,層差小的現(xiàn)象目前主要表

6、達在中層與基層之間.(4)薪酬市場化程度缺乏.國有企業(yè)薪酬的市場化程度缺乏,首先表達在多數(shù)國有企業(yè)、 特別是大型國有企業(yè)所采取的相對封閉的薪酬體系,企業(yè)根據(jù)自己的節(jié)奏調(diào)薪,根據(jù)自己的資 源確定薪酬水平,這就導致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡-有的遠高于社會薪酬水平卻 還在不斷調(diào)高,而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào),導致人員嚴重流失.就企業(yè)內(nèi)部的不同層級和業(yè)務序列而言,有的崗位是社會平均工資的3-4倍,而有的卻不到一半.應該說,社會平均的薪酬水平,代表了勞動力市場的供求平衡點,企業(yè)可以根據(jù)自己的實 際確定薪酬策略,在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離,或者說明了勞動力本錢的浪費

7、,或 者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估,而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍,年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇.(5)薪酬、福利科目復雜,缺乏統(tǒng)籌.為平衡各方面的關系,表達對各方面力量的重視, 國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多,有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種,有的是國家頒布的、有的是行業(yè)公布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的,總之,多多益善,來者不拒.這樣 的薪酬模式之下,很難明確區(qū)分,薪酬的哪一局部是為了鼓勵什么樣的行為,員工也不會關注 各局部的區(qū)別和導向.相當一局部國有企業(yè)的治理層認為：國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng) 濟一樣靈活,福利好一點,大鍋飯的東西多一點,實際上

8、是對薪酬的一種補充.但他們可能沒 有想到,由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加,對員工的鼓勵效度在下降,企業(yè)的剛性本錢 在增加,一但經(jīng)營形勢有所變化,企業(yè)沉重的負擔將馬上凸顯.(6)多種用工形式,身份影響收入.近年來,局部國企意識到了自身人工本錢過高的問題, 較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式,且對上述人員采用市場水平的薪酬標準, 這種方法在一定程度上緩解了人工本錢壓力,但是,企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體,俗稱 “老人老方法,新人新方法.當前的情況下,“新人在有些企業(yè)已經(jīng)是事實上的業(yè)務骨干, 而“老人那么坐吃身份的優(yōu)勢,卻拿著比新人高數(shù)倍的收入.隨著新?勞動合同法?的出臺, 如果不給

9、新、老人員公平開展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準,這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角 度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn).然而,對于某些企業(yè)來說,這局部員工數(shù)量眾多, 薪酬差異巨大,并軌難度較大.(7)缺乏科學、系統(tǒng)的績效考核作為配套.目前幾乎所有國企都實行了績效考核,考核的 情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務目標的考核,對業(yè)務部門考核財務目標,其他部 門取業(yè)務部門的平均數(shù),對于員工采用360度評議,這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30 40%;第二類企業(yè)那么導入了比擬嚴格、標準的績效考核制度和流程,實施全員的戰(zhàn)略績效考核,這類 國企大約占到10-20%;第三類企業(yè)的考核那么根本是流于形式,半年或年底

10、簡單填表評價一下,大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標,而堅持認為只有季度、半年末的填表 才叫“考核,這類企業(yè)大約占到 40 50%.在這樣的情況下,往往是治理團隊討論確定員工 的考核系數(shù)應該是 0.8、0.9或者1.1 ,具體到部門或基層,輪流坐莊或平均主義的情況更是比 較普遍,績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的奉獻和表現(xiàn),績效工資自然也起不到有效的鼓勵 作用.(8)薪酬管控不到位.前文已述,變革 開放以來,為了適應市場形勢的變化,國有企 業(yè)必須做出反響,但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴,而對下屬企業(yè)的要求那么是集團 說了算,相對寬松,這就導致國有企業(yè)集團內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機

11、構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn), 分別進行薪酬的設計和調(diào)整,數(shù)年下來,各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大,有些企業(yè)甚至開辟了獨 立的薪酬來源,俗稱“小金庫,對于集團化的國企來說,要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比擬困 難,由于影響的人群較廣,遭遇的反彈也比擬強烈.在這樣的前提下,如何調(diào)節(jié)集團企業(yè)內(nèi)部 各單位之間的不合理差距,在“雙控的前提下進一步對各下屬企業(yè)的模式、增長機制進行全 面、標準的治理,也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題.以上現(xiàn)象決定了國有企業(yè)的薪酬變革需要考慮的問題多, 難度大,許多問題往往是一事一議,不僅需要治理技術和方法,更需要創(chuàng)造性地解決問題.在對數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國 企薪酬變革 實踐研究的

12、根底上,筆者認為,國企薪酬變革 ,關鍵是要科學規(guī)劃以下四類人群 的薪酬策略.一、高級治理人員國有企業(yè)的高管包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等.一般來說,高管以董事長或 總經(jīng)理為代表,接受上級國有資產(chǎn)治理部門的,其他高管人員取董事長、總經(jīng)理年薪的某一比 例.從考慮某一群體(如：某市、某區(qū)全部國有企業(yè)高管)薪酬平衡的角度出發(fā),這一定額往 往無法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點,例如：國有 房地產(chǎn) 企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè) 部門經(jīng)理層的收入；再有就是無法充分表達經(jīng)營效果的差異,虧損1000萬企業(yè)的高管和盈利1000萬企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異,這種現(xiàn)象導致了局部經(jīng)營效益好、開展速度快的國 企

13、高管心理的不平衡,出現(xiàn)了公款消費、59歲現(xiàn)象等問題.基于上述考慮,自 2022年開始,國有 上市 公司率先開始了股權(quán)鼓勵試點,然而,就試點的情況來看,又出現(xiàn)了一系列新的問 題,如：高管薪酬增長過快,與基層比例失衡,等等,為此,國資委、財政部再次下發(fā)?關于 標準國有控股上市公司實施股權(quán)鼓勵制度有關問題的通知?,進一步標準國企高管股權(quán)鼓勵方面的具體操作.在高管薪酬方面,我們堅持引導企業(yè)關注一個字：穩(wěn).所謂“穩(wěn)表達在：(1)關注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時,需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、 當?shù)貒蟾吖苁杖胨健⑼袠I(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當?shù)毓珓諉T實際收入水平等各方面因 素,穩(wěn)步推動,防止

14、單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身,導致變革對未來工作的不利影響.(2)結(jié)構(gòu)性調(diào)整：總體來看,未來高管薪酬變革的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎、達標獎、期權(quán)、限制性股票等的比例,這也是全球通行的做法；同時,增量做在可變 動局部,更加符合情理,也表達了與企業(yè)共擔風險、共享成就的原那么.(3)標準：高管鼓勵必須要有相配套的、相對剛性的考核體系,國資委在股權(quán)鼓勵方面規(guī) 定,必須要有反映股東回報和公司價值創(chuàng)造的指標、反映公司贏利水平及市場價值的指標、反 映企業(yè)收益質(zhì)量的指標,上述三類業(yè)績考核指標原那么上至少各選一個.剛性的指標既是對高管 的要求,也是高管達成目標之后安然取酬的依據(jù).有了以上原那么,具體

15、的指標和標準設定就是 純技術層面的問題,比擬容易理解和解決.二、業(yè)務單元負責人絕大局部國有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中央、 營銷部、工程部、辦事處,這些“業(yè)務單元是集團的主力部隊,給養(yǎng)重組、鼓勵到位,才能 打好仗,也才能真正表達出薪酬變革的意義與價值.如何設計上述機構(gòu)負責人或領導班子的薪酬,是國企薪酬設計中的亮點.在這方面,我們的建議是：放.所謂“放表達在：(1)結(jié)果導向：這局部人員從事的都是具體的經(jīng)營工作,特別對于治理型的集團公司而言,業(yè)務全部依靠上述業(yè)務單元完成,因此,對于上述人員的薪酬設計,主要應以結(jié)果導向,以業(yè) 務、利潤、市場份額、成長性等作為關鍵績

16、效指標,與薪酬的主體成份緊密掛鉤,同時,適當 兼顧人才培養(yǎng)、治理提升等軟性指標.(2)行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營者都是在具體的業(yè)務一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場、完成 業(yè)績,因此,對于這些經(jīng)營者的薪酬設計應盡可能兼顧行業(yè)水平,特別是在完全競爭行業(yè),如 此,才能有效地聚攏人才,逐步建立競爭優(yōu)勢.對于集團公司來說,也有這個權(quán)限和操作空間.(3)合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務不同、所處市場不同、開展階段不同,簡單的 一刀切肯定是不合理的,這就需要確定一個分配系數(shù),兼顧地區(qū)消費水平、經(jīng)營難度等因素, 可操作,但也不宜過于復雜.同時,又要考慮不能因此造成人員流動的困難.三、各層級治理及專業(yè)人員對于國有企業(yè)

17、來說,這局部人員包括中、基層治理者、負有治理責任的職員、專業(yè)技術人 員等,這局部人員承上啟下,是國有企業(yè)金字塔的“腰部,是支持國有企業(yè)運行的重要組成部分,是否能夠處理好這局部員工的薪酬問題,直接關系到企業(yè)的運作效率與活力.針對這一群 體,我們在薪酬變革 中的根本策略是：調(diào).所謂“調(diào)表達在：(1)逐步推進由身份治理向崗位治理轉(zhuǎn)變：這局部人員過去主要采用等級工資制,根據(jù)身 份等級確定薪酬水平,而現(xiàn)代薪酬體系的根本依據(jù)是崗位價值,這是兩種不同的價值標準,有 聯(lián)系但也有區(qū)別,典型的例子就是,同為正科級的不同科室的負責人,因崗位不同,薪酬標準 也不同.在實際變革 中,從身份治理向崗位治理不能簡單地一刀切

18、,而應循序漸進,但“以崗 定薪、崗變薪變的方向必須明確.(2)通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看,傳統(tǒng)國企中基層差距比擬小,但責任 的差異卻很大,這不符合責權(quán)利對等的原那么.新的薪酬體系設計中,要對全部崗位進行價值評 估,基于崗位評估的結(jié)果確定不同崗位層級的級距.當然,同上一條相似,這方面的變革也不一定一步到位,合理差距是 3倍,原來是1.2倍,這次可能改到1.8或2倍,這需要綜合考慮 員工心理的接受程度和企業(yè)本錢的承受水平.(3)開辟多種職業(yè)通道：對于這局部員工來說,最大的問題就是必須“爬樓梯,而樓梯的位置又是越高越少,因此,相當多的人停在某個層次上,上不去,由此也變得心灰意冷,對 工

19、作失去熱情.在這方面,最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道,建立非行政階梯和任職資格標 準,并有效平衡各通道的鼓勵水平,引導員工多元化、專業(yè)化開展.四、基層員工基層員工是國有企業(yè)的“絕大多數(shù),這局部員工的薪酬變革涉及面大,影響面廣,在這方面,我們強調(diào)貫徹一個“和字.所謂“和表達在：(1)關注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟的重要力量,企 業(yè)員工及相關人員數(shù)量眾多,一舉一動都會在當?shù)禺a(chǎn)生較大影響,在這樣的前提下,薪酬的調(diào) 整確實需要綜合考慮與社會平均工資水平、經(jīng)濟形勢等方面的協(xié)調(diào)性.(2)逐步實現(xiàn)用工本錢社會化：國有企業(yè)的現(xiàn)狀是, 由于歷史原因,往往在一些非關鍵的、可替代的基層

20、崗位,存在一批勞動力本錢較高、勞動生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工.薪酬變革 中,要有意識地推動上述崗位社會化,引入競爭上崗機制,或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要 求、引導其向高等級崗位轉(zhuǎn)移,使得上述崗位的勞動力本錢逐步向社會平均水平靠攏.(3)逐步縮小身份帶來的收入差異.前文已述,當前國企在基層崗位存在所謂正式工、老 員工、體制內(nèi)與臨時工、聘用工、體制外的差異,這種差異在薪酬上的表達往往是數(shù)倍的差異, 這種機制的存在導致正式員工的怠惰,也使得非正式身份的、工作在第一線的、有水平又肩負 著重要使命的員工看不到希望,影響到他們工作的積極性和主動性,更不符合勞動合同法的立 法原那么.因此,要在薪酬變革中有意識地逐步縮小這一差距(人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到 位),直至消滅差距,實現(xiàn)完全意義上的同工同酬.國有企業(yè)的薪酬變革,既是利益再分配,又是制度變革