戰(zhàn)略定位分析報告

1、某科學(xué)研究院（集團）戰(zhàn)略規(guī)劃報告第一部分集團戰(zhàn)略定位分析報告目 錄前 言 錯誤！未定義書簽:第一章 集團總體戰(zhàn)略定位 錯誤！未定義書簽,.某院集團愿景 錯誤！未定義書簽.某院集團使命 錯誤！未定義書簽.某院集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標和階段目標.錯誤！未定義書簽第二章 集團組織性質(zhì)定位錯誤！未定義書簽,.某院集團未來可能發(fā)展模式定義 錯誤！未定義書簽.三種不同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點 錯誤！未定義書簽.某院集團未來可能的發(fā)展路徑分析 錯誤！未定義書簽第三章集團管控模式定位 錯誤！未定義書簽,.集團管控模式定位 錯誤！未定義書簽.集團各下屬單位分類和定位 錯誤！未定義書簽第四章 集團功能體系定位 錯誤！未

2、定義書簽,.當(dāng)前各體系關(guān)系狀況 錯誤！未定義書簽.各功能體系戰(zhàn)略定位 錯誤！未定義書簽.各功能體系發(fā)展定位 錯誤！未定義書簽.戰(zhàn)略分析框架圖 錯誤！未定義書簽通過對某院集團三周的深入訪談，我們有六點感觸，并得到了六點啟示第一，某院集團的組織性質(zhì)特殊，既有企業(yè)性的運作，也有事業(yè)性的運作方式，給我們的啟示是：對某院集團不能按照通常的方法進行戰(zhàn)略 規(guī)劃工作；第二，某院集團的功能體系綜合，既有產(chǎn)業(yè)化運作體系，又有科研和行業(yè)服務(wù)體系，給我們的啟示是：對某院集團需要按照產(chǎn)業(yè)、科研和行 業(yè)分類進行戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，目前某院的科研體系的定位模糊，明確如何為國家、自身產(chǎn)業(yè)和行業(yè)服務(wù)，發(fā)揮科研體系的特殊優(yōu)勢是戰(zhàn)略成

3、功的關(guān)鍵所在；第四，由于是科研院所轉(zhuǎn)制而來，大多數(shù)是科研人員，所以習(xí)慣以技術(shù)為導(dǎo)向來思考問題，給我們的啟示是：必須按照市場化的方式，以客 戶、市場為戰(zhàn)略的總體導(dǎo)向；第五，某院集團的各二級單位有較大的獨立性，給我們的啟示是：雖然各所業(yè)務(wù)有重疊，但是近期進行業(yè)務(wù)重組的可能性不大，近期以所為 單位進行戰(zhàn)略定位也是一種結(jié)合實際的分析方式；第六，產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)極其繁雜，有60多種業(yè)務(wù)，分布在眾多行業(yè)里，給我們的啟示是：需要進行細致的業(yè)務(wù)選擇和定位。報告共分為4章，簡要內(nèi)容如下：第1章，進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確了集團愿景、使命和目標第2章，進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確了某院集團當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵 是如何利

4、用好事業(yè)部分來為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)。第3章，進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確了某院集團需要從目前的捆綁管理型 向戰(zhàn)略管理型過渡。第4章，進行集團功能體系定位，明確了集團產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)未來整體的 發(fā)展定位。第一章 集團總體戰(zhàn)略定位本章主要進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確集團愿景、使命和目標。1.1. 某院集團愿景某院集團的愿景是成為中國裝備制造業(yè)趕超世界先進水平的科技企業(yè)集團. 通過趕超來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以世界先進水平尤其 是技術(shù)水平為目標。1.2. 某院集團使命某院集團的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè) 的競爭力為己任。某院集團的業(yè)務(wù)，無論是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生

5、產(chǎn)線還是科研 服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管 理三個方面。1.3. 某院集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標和階段目標某院集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標包括三個方面，一是技術(shù)創(chuàng)新目標，二是產(chǎn)業(yè)化目標，三是行業(yè)目標（見表1 1）。技術(shù)創(chuàng)新目標是經(jīng)過5年的發(fā)展，成為中 國某裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；產(chǎn)業(yè)化目標是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標是五年內(nèi)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。表1 1某院集團的總體目標體系目標分類目標內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標成為中國某裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器為了更好

6、地實現(xiàn)三個功能體系的總體目標，我們又設(shè)計了相應(yīng)的中短期和中長期階段目標（見圖1 1）圖11院（集團）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標中短期（2005 2007 年）產(chǎn)業(yè)：夯實基礎(chǔ)、歸束做強科研：逐步過渡、完善體系行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展中長期（2008 2009 年）產(chǎn)業(yè)：重點突破、快速發(fā)展科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運作產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎(chǔ)、歸束做強。集團產(chǎn)業(yè)化中短期工作 重點應(yīng)放在積極建立為所有業(yè)務(wù)開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技 術(shù)趕超體系）上，即集團整體的財務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研 體系要針對所有業(yè)務(wù)進行加強，同時建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機制和培育

7、機制。另 外，集團中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系 統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點進行京內(nèi) 業(yè)務(wù)的重點傾斜發(fā)展，對重點發(fā)展業(yè)務(wù)集團要給予資金和資源的大力支持，同時 要協(xié)調(diào)重點業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵 其自身積極發(fā)展。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點突破、快速發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐 步完善的基礎(chǔ)上，集團除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬?規(guī)模化業(yè)務(wù)傾斜，即集團的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向 規(guī)?；较虬l(fā)展。具體方式可以有現(xiàn)有難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的相對規(guī)模化，以及逐漸向 好

8、的新設(shè)規(guī)?；a(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜（前提是有好的規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)）等，通過集中優(yōu)勢 力量，運用重點快速突破的策略迅速在細分領(lǐng)域建立優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。而一 體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展?？蒲虚_發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標。結(jié)合某院/集團此次的改制，在某院/集團和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn) 業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團三級科研開發(fā)體系。 同時，在中央研究所引入項目運作制，并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實驗室 做實，逐步過渡為實體化的中央實驗室?？蒲虚_發(fā)體系在中長期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展為階段性目標。通過前一階段 的運作，這一階段

9、的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各中央實驗室進入實體化運 作階段，并在集團范圍內(nèi)有條件地推廣項目運作制，適時將中央研究所提升為中 央研究院。同時，對前期的科技成果進行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點。行業(yè)服務(wù)體系中短期以界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展為階段性目標。這一階段的首要 工作是對各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進行厘清，并按照盈利性和非盈利性的 方式進行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的 形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進中心下進行發(fā)展。同時，在集團框架下共享各種行業(yè)服 務(wù)業(yè)務(wù)。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標。在此階段，集團 將在前期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進一

10、步打造集團的行業(yè)服務(wù)大平臺。通 過判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進行產(chǎn) 業(yè)化運作。第二章集團組織性質(zhì)定位我們認為某院集團當(dāng)前的主體是企業(yè)，關(guān)鍵是如何利用好事業(yè)部分來為產(chǎn)業(yè)化 服務(wù)。從某院的歷史發(fā)展來看，1999年改制為企業(yè)后，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展逐步發(fā)展，到2003 年底，產(chǎn)業(yè)化合同金額占總合同金額的 79%,而技術(shù)服務(wù)和科學(xué)研究分別占14% 和7% （見圖2-1）,所以可以看出某院集團中的事業(yè)性部分所占比例逐步減小。圖21 2003年三大主業(yè)合同金額比例圖數(shù)據(jù)來源：某院2003年年報2.1. 某院集團未來可能發(fā)展模式定義在主體是企業(yè)的前提下，某院未來可能會有三種發(fā)展模式

11、（見表2-1）:表2 - 1某院未來可能的三種發(fā)展模式定義完全企業(yè)模式逐步改變原來科研院所的運作模式，完全企業(yè)化運作,以企 業(yè)利益最大化為目的。一院兩制模式在主體是企業(yè)的前"，爭取國家的支持（資金、政策、課 題項目），保留FS分行業(yè)地位很高的科研單位，承擔(dān)部分 行業(yè)任務(wù)。一是國家和企業(yè)共同承擔(dān)，關(guān)鍵是承擔(dān)比例問題， 二是爭取國家優(yōu)惠政策。個別回歸模式個別產(chǎn)業(yè)化運作程度差、行業(yè)地位高的研究所或部分研究室1進入“國家隊”，脫離集團一一減輕某院負擔(dān)，讓國家承擔(dān)，1注意建立聯(lián)盟關(guān)系，獲得聯(lián)盟受益。注：個別所的個別公益性業(yè)務(wù)必須脫離企業(yè)（至少名義上），成為掛靠企業(yè)（掛 靠模式）2.2. 三種不

12、同的發(fā)展模式各有優(yōu)缺點三種不同發(fā)展模式各有其優(yōu)點和缺點，并面臨著不同的問題（見表22）表2 2二種不同發(fā)展模式的優(yōu)缺點完全企業(yè)模式一院兩制模式個別回歸模式優(yōu)點完全市場導(dǎo)向-擺脫原先 科研院所一些不適用觀念和 運營模式的束縛，完全以客 戶和市場為導(dǎo)向。便于爭取國家支 持平衡科研情結(jié)分類設(shè)計演進方 式，對各所的適 用性強順應(yīng)國家科技政策導(dǎo)向可能雙贏可能減弱國家對企業(yè)的支持國家政策不明國家政策不明缺點可能消弱應(yīng)用研究能力歷史依賴性歷史依賴性存在部分高級科研人員科研 情結(jié)的轉(zhuǎn)變阻力改革不徹底減小集團整體規(guī) 模面臨問題如何減少對原后優(yōu)勢的損傷？如何快速構(gòu)建適應(yīng)市場的企 業(yè)運作體系？如何處理好行業(yè) 責(zé)任和

13、企業(yè)發(fā)展 的關(guān)系？國家何時會明確 和接受？近期的發(fā)展和定 位？2.3. 某院集團未來可能的發(fā)展路徑分析三種發(fā)展模式按照組織性質(zhì)（縱向）和時間演進（橫向），存在五條可能的發(fā) 展路徑（見圖2 2）。第一條路徑：一步到位式，是由當(dāng)前狀態(tài)直接轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆髽I(yè)模式;第二條路徑：逐步過渡式，現(xiàn)由當(dāng)前狀態(tài)在近期保持一院兩制模式，等條件成 熟后，逐步過渡到完全企業(yè)模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分根據(jù)國家政策 在近期脫離某院集團，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位；第五條路徑：遠期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分國家

14、政策在遠 期脫離某院集團，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位。圖2 2某院集團未來可能的五條發(fā)展路徑對這五條發(fā)展路徑, 個因素進行評估(見表 的可能性較大?？梢园凑諊艺邔?dǎo)向、企業(yè)利益導(dǎo)向和實施難度狀況三 2-3),綜合看來，某院未來走逐步過渡和兩制維持路徑表2 - 3五條發(fā)展路徑可能性分析模式,弋估因素X國家政策導(dǎo)向企業(yè)利益導(dǎo)向?qū)嵤╇y度狀況可能性排序?一步到位較大較小較大3國家鼓勵科研院所轉(zhuǎn) 企國家隊情結(jié)，希望 國家支持會產(chǎn)生一定動 蕩逐步過渡較大目前剩余的國資委直 屬科研院所暫時沒有 適合的轉(zhuǎn)企方式較大可以利用國家的縱 向課題獲得技術(shù)優(yōu) 勢有T的改制 難度1?兩制維持對剩余的國資委直屬 科研院

15、所政策不明較大可以利用國家的縱 向課題獲得技術(shù)優(yōu) 勢較小2近期回歸較小國資委對回歸不感興 趣較小減少了集團規(guī)模較小5遠期回歸未來科技郃扃口目匕會 重新重視共，住技術(shù)較小減少了集團規(guī)模較小4另外，按照我們總結(jié)的轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展模式研究模式（見圖2-3）,在轉(zhuǎn)制科研院所中，事業(yè)性的逐步弱化應(yīng)當(dāng)是大勢所趨。剛開始，轉(zhuǎn)制科研院所應(yīng)該是一院兩制模式 A狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)化是主體，但事業(yè)部 分仍然獨立于產(chǎn)業(yè)化外邊，一部分的事業(yè)發(fā)展方向與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向是一致的， 但也有相當(dāng)部分是不一致的。這種狀態(tài)下，需要回到四個關(guān)鍵問題。國家需不需 要我們來承擔(dān)國家或行業(yè)責(zé)任？如果國家不想，我們企業(yè)自己想不想承擔(dān)？如果 我們想承擔(dān)

16、，我們能否承擔(dān)？如果我們能承擔(dān)，那我們怎樣來承擔(dān)？新華信對上面四個問題的回答是，國家暫時不需要我們來承擔(dān)，如果能夠達到 國家和企業(yè)的雙贏，我們才承擔(dān)一部分，而且，必須在與產(chǎn)業(yè)化一致的前提下進 行，也就是只有承擔(dān)事業(yè)部分會給我們企業(yè)帶來一定好處才承擔(dān)。這樣，轉(zhuǎn)制科 研院所會過渡到一院兩制模式 B狀態(tài)，這種模式的特點是，事業(yè)部分已經(jīng)納入到 產(chǎn)業(yè)化部分中來，事業(yè)部分的目的是為產(chǎn)業(yè)化服務(wù)，從而保障了事業(yè)方向與產(chǎn)業(yè) 化方向的一致性。但是，畢竟存在事業(yè)性的框，與產(chǎn)業(yè)化之間一般會產(chǎn)生一定的 內(nèi)耗。而這個事業(yè)性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有較大作用的，這是由由國家課題經(jīng)費的投資慣性和投資風(fēng)險性意識

17、決定的，國家還是傾向于將 經(jīng)費投資于國企和一些轉(zhuǎn)制后仍為國企的科研院所。只有當(dāng)事業(yè)性框失效時，也就是國家投資對國企、民企一視同仁時，這框架就 會自然消失，轉(zhuǎn)制科研院從而進入完全企業(yè)模式。圖2 3轉(zhuǎn)制科研院所發(fā)展模式演進圖第三章 集團管控模式定位3.1. 集團管控模式定位從管控模式來看，目前的某院集團的控制力很弱，如何達成有效的管控模式 是某院當(dāng)前的重點工作，也是實施集團戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。一般企業(yè)集團的管控模 式按照分權(quán)和集權(quán)（見圖3-1）可以分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型, 而某院集團這三種都不是，目前只是捆綁管理型，集團只有人事任免權(quán)，沒有收 益權(quán)，沒有財務(wù)控制權(quán)，也沒有進行戰(zhàn)略管理。

18、我們的建議是在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。圖31四種主要的管控模式數(shù)據(jù)來源：某院訪談3.2. 集團各下屬單位分類和定位另外，從品牌依賴度對比中也可以看出各單位對自身品牌依賴度普遍高于對 某院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級單位的相對獨立性（見圖3-2）,所以近期從集團層面進行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進行戰(zhàn)略定位是 一個可行的方式。圖32對院、所品牌依賴度對比所以，需要對某院集團的二級單位進行分類和定位。我們建議從三個維度對 各下屬單位進行分類和定位（見圖 3- 3） o縱向從集團對二級單位的控制力度進行分析，也就是集團與各二級公司的歷 史淵源，集團高層與二級公司負責(zé)人的關(guān)系，以

19、及二級公司領(lǐng)導(dǎo)層的服從狀況出 發(fā)進行評價。橫向從各二級單位對集團的重要程度進行分析，按照主營業(yè)務(wù)收入、增長速 度、資質(zhì)和土地四個不同權(quán)重指標進行打分，加權(quán)求和得到其在矩陣圖中的位置.最后，在從各二級單位與集團戰(zhàn)略的匹配程度進行分類和定位。圖3-3各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到某院集團的核 心層、緊密層和松散層公司（見圖 3-4）,從控制力度和重要程度來看，自動化 所、機電所、機科股份、中機生產(chǎn)力中心、實驗場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團的戰(zhàn)略匹配度較高， 所以也進入了核心層。圖3-4各下

20、屬單位分類圖第四章集團功能體系定位4.1. 當(dāng)前各體系關(guān)系狀況當(dāng)前各二級單位在利用行業(yè)優(yōu)勢促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展上存在很大差異（見圖4-1）,有些所行業(yè)地位較高，其產(chǎn)業(yè)化程度也較高，而有些所具行業(yè)地位較高，產(chǎn)業(yè)化 程度卻很低，這說明，有些所在產(chǎn)業(yè)化的過程中，較好的利用了行業(yè)優(yōu)勢，而有 些所沒有處理好二者之間的關(guān)系，這就需要從集團層面來明確產(chǎn)業(yè)化、科研和行 業(yè)服務(wù)體系的定位和關(guān)系。圖41各二級單位行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)化程度對比圖數(shù)據(jù)來源：某院訪談、某院內(nèi)部資料4.2. 各功能體系戰(zhàn)略定位我們認為某院應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下， 以科研體系為發(fā)展平臺，實現(xiàn)產(chǎn) 業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖4 2）。圖42集團功能體系定位圖4.3. 各功能體系發(fā)展定位同時需要明確，某院未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性的應(yīng)用研究基礎(chǔ)上, 提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴展。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和 行業(yè)進行重新定義，某院未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上） 的產(chǎn)品