分銷渠道管理中存在的問題與對策

1、分銷渠道管理中存在的問題及對策內(nèi)容摘要：隨著買方市場的形成，企業(yè) 面臨的困難更重要的在 銷售方面表現(xiàn)出來。一方面，是同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的競爭越來越激 烈；另一方面，市場的變幻莫測使廠家和商家的地位發(fā)生了根本的 變化?！扒罏橥酢?、“得渠道者得天下”也正是在這種情況下發(fā)生 的。作為企業(yè)重要資源之一的分銷渠道，目前已進(jìn)入多元化發(fā)展階 段。在我國，分銷渠道管理缺乏效率，經(jīng)銷商整體素質(zhì)有待提高， 過度依賴中間商，渠道沖突嚴(yán)重，渠道竄貨等問題十分突出，成為 制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。關(guān)鍵詞：渠道問題沖突竄貨管理1 .分銷渠道1.1. 分銷渠道的概念分銷渠道的定義：目前對分銷渠道的定義還沒有一個(gè)統(tǒng)一的說 法。

2、如美國營銷專家菲利普？科特勒認(rèn)為：“一條分銷渠道是指某種 貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有 權(quán)或幫助其取得所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人”；美國市場營銷協(xié)會 （AMA）定義委員會給分銷渠道下的定義是“企業(yè)內(nèi)部和外部代理商 和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機(jī)構(gòu)，通過這些組織，商品（產(chǎn)品和 勞務(wù)）才得以上市行銷" ；Louis . W. Stern的分銷渠道著作中，對分銷渠道的定義為“促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的 一整套相互依存的組織，李先國先生認(rèn)為：分銷渠道是指產(chǎn)品或服 務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的、由各中間環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)而成 的路徑” o很顯然，這些定義各有側(cè)重，

3、但在本質(zhì)上是一致的。也 就是說，分銷渠道是介于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的橋梁。分銷渠道的 起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是消費(fèi)者。綜合以上概念， 我們可以得到如下定義：所謂分銷 渠道，是 指產(chǎn)品或服務(wù)在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，從生產(chǎn)者手中到消費(fèi)者手 重的途徑，它包括生產(chǎn)者、中間商和用戶。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只 有通過一定的分銷渠道才能在適當(dāng)是時(shí)間、地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格供 應(yīng)給用戶，從而克服生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的差異和矛盾，滿足市場 需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。1.2. 分銷渠道的選擇影響企業(yè)分銷渠道選擇的因素十分復(fù)雜，包括時(shí)常因素、竟 爭因素、中間商因素、企業(yè)因素和環(huán)境因素。企業(yè)在決定采取何種渠道之前，必須在對所有相關(guān)的

4、因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，中和研究的基 礎(chǔ)上，把握經(jīng)濟(jì)、競爭、消費(fèi)者滿意、可控、應(yīng)變等原則，從中篩 選出最佳的分銷渠道。同時(shí)，通過自身實(shí)力及一系列的策略技巧， 對分銷渠道施加影響和控制，達(dá)到能用較少的費(fèi)用和最快的速度轉(zhuǎn) 移商品實(shí)體，從而使生產(chǎn)企業(yè)之間、中間商之間、消費(fèi)者之間均呈 現(xiàn)良性競爭關(guān)系，保證售前售中、售后及服務(wù)令消費(fèi)者滿意。1.3. 分銷渠道的模式類型1.4. 直接渠道策略和間接渠道策略。直接銷售渠道指生產(chǎn)者不采用中間商，而將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消 費(fèi)者或用戶，如DELL和雅芳的直銷模式；而間接銷售渠道是指生產(chǎn) 者利用中間商來銷售自己的產(chǎn)品，既在生產(chǎn)者和 消費(fèi)者之間有中間 商的介入。1.5. 長渠道

5、策略和短渠道策略。在間接渠道形式中，中間商環(huán)節(jié)在兩個(gè)以上的稱為長渠道。如 生產(chǎn)者代理者批發(fā)商零售商消費(fèi)者。而短渠道是 指生產(chǎn)者直接向消費(fèi)者，或僅通過一個(gè)中間商向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。 如生產(chǎn)者零售商消費(fèi)者。1.6. 寬渠道策略和窄渠道策略。寬渠道指生產(chǎn)者同時(shí)選擇多個(gè)同層次中間商消費(fèi)本企業(yè)產(chǎn)品 而窄渠道是指生產(chǎn)者在一定時(shí)間一定區(qū)域內(nèi)，只選擇一家中間商銷 售企業(yè)的產(chǎn)品。1.7. 多渠道策略和單一渠道策略。一般而言，對于生產(chǎn)生產(chǎn)資料的企業(yè)而言，由于其購買者人數(shù) 少、次 數(shù)少、間隔時(shí)間長、單位購買次數(shù)金額大等原因，適合建立 直接、短、窄、單一的渠道；而對于生產(chǎn)生活資料的企業(yè)來說，由 于其購買人數(shù)眾多、購買間

6、隔時(shí)間短、且購買人數(shù)分散等因素，適 合使用間接、相對較長、寬、多渠道策略。當(dāng)然，隨著營銷理論的 發(fā)展創(chuàng)新和新技術(shù)的發(fā)展，各種常規(guī)被打破。例如同是生產(chǎn)生活用 品的安利公司，便使用的是直銷模式，這與其產(chǎn)品定位公司的文化 理念是分不開的。企業(yè)應(yīng)試根據(jù)自己的實(shí)際情況和市場的發(fā)展變化 來切實(shí)的選擇自己的渠道模式2 .分銷渠道存在的問題2.1. 分銷渠道缺乏效率我國缺少有組織的、集中的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化運(yùn)輸和儲存設(shè)備 也較少，落后的公共交通設(shè)施和有限的車量使運(yùn)輸?shù)貌坏接行П?證，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增，大型 正規(guī)商店實(shí)現(xiàn)的商品銷售額尚不足 1 0 %,即使各大城市也不例 外。企業(yè)在技

7、術(shù)、人才、管理、資金、儲運(yùn)、促銷、硬件設(shè)施、 售后服務(wù)等方面對中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn) 問題互相推諉，這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。2 .過分依賴中間商在我國，企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于 良好的市場機(jī)遇，掌握了巨大的市場資源，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營 能力卻提升緩慢。他們不能主動(dòng)適應(yīng)新市場、新環(huán)境，甚至不能全 力擴(kuò)大銷量，不能貫徹企業(yè)的銷售政策，往往使企業(yè)的努力付諸東 流。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，他們整體素質(zhì) 不高，這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)，促銷能力，管理能力自我提高等方 面存在天生不足。他們?nèi)狈π畔⒌奶幚砟芰?，沒有戰(zhàn)略眼光，甚 至不能處理

8、個(gè)人與企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成為制約我國分 銷渠道建設(shè)的瓶頸。3 .分銷渠道缺乏穩(wěn)定性我國的企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道模式是“廠家總經(jīng)銷商二 級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費(fèi)者”的經(jīng)典 層級分銷 模式，這種呈金字塔式分銷模式渠道長，容易削弱企業(yè)對渠道的控 制能力。各分銷商都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝?益的最大化，不惜犧牲廠家和分銷系統(tǒng)的整體利益。隨著銷售額的 不斷增長，企業(yè)對渠道的控制難度進(jìn)一步加大，多層級的渠道結(jié)構(gòu) 降低了效率，無法形成有利的競爭價(jià)格，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成 政策不能及時(shí)到位，造成資源浪費(fèi)。在我國，市 場經(jīng)濟(jì)的形成至今 也不過20年，所以無論是營銷渠道理論、渠道體系，

9、還是渠道規(guī)模 還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體行，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn) 定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。 4.企業(yè)與分銷商力量不均衡在我國，企業(yè)過分依賴經(jīng)銷商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于擁 有巨大的資源和市場，其良好的分銷能力為企業(yè)所看重，有助于提高產(chǎn)品的銷量。所謂得渠道者得天下，現(xiàn)代的企業(yè)競爭歸根結(jié)底就 是分銷渠道的競爭。不過，隨 著分銷商力量的不斷增強(qiáng)，他們通過 壓低采購價(jià)格，盤剝供 應(yīng)商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤率的降低。 廠商關(guān)系緊張，突出的例子就是國美將格力的產(chǎn)品清除出賣場，不 再銷售格利的產(chǎn)品。而且沃爾瑪和家樂福都有自己的自主品牌，企 業(yè)為它們貼牌生產(chǎn)。企業(yè)

10、為了擺脫經(jīng)銷商的控制，有些甚至自建渠 道，這在一定程度上增加了企業(yè)的營銷費(fèi)用支出。2004年，在我國 北京、昆明、重慶等地，先后出現(xiàn)了普爾斯瑪特會員商店因過度盤 剝供應(yīng)商、大肆擠占供應(yīng)商的資金、損害供應(yīng)商的利益，導(dǎo)致與供 應(yīng)商矛盾激化而倒閉的事件。5,渠道沖突嚴(yán)重渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道 而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個(gè)市場內(nèi)爭奪同一客 戶群而產(chǎn)生的利益沖突。由于市場競爭壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū) 域市場內(nèi)往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣不 可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠 道沖突的主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是經(jīng)銷商

11、與制造商之間的沖 突，主要體現(xiàn)在雙方的權(quán)利和義務(wù)上，集中表現(xiàn)在價(jià)格政策、銷售 條件、地域區(qū)分和促銷過程上，制造商存在因賒銷貨物給經(jīng)銷商產(chǎn) 生拖欠貨款的風(fēng)險(xiǎn)。二是經(jīng)銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)就是經(jīng)銷商 不規(guī)范操作如競相殺價(jià)、串貨造成嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突等。6.實(shí)際操作還存在以下問題1.7. 賒銷帶來的拖賬、死賬及連鎖問題賒銷帶來的欠款死賬是渠道中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。特別是一些弱 勢品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣 做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。1.8. 渠道費(fèi)用投入加大，但渠道成員利潤減少這也是當(dāng)今分銷渠道存在的一個(gè)最重要的問題。廠家在渠道上 總體的投入增加了，而渠道成員所獲得

12、的利潤反而減少了，與消費(fèi) 者的溝通減少，隨之就會產(chǎn)生一些不良反應(yīng)。企業(yè)過于依賴滿百贈 送等單一的促銷手段，逐漸養(yǎng)成積習(xí)，造成不贈就難銷的狀況。同 時(shí)，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了經(jīng)銷商經(jīng)營的價(jià)差空間，常常 形成逆差銷售。結(jié)果，不但企業(yè)推行這些促銷手段會降低利潤，渠 道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補(bǔ)貼到產(chǎn)品價(jià) 差里，傳遞給批發(fā)、零售商，使經(jīng)銷商同樣沒有贏得理論上應(yīng)得的 利潤，這時(shí)廠家為與經(jīng)銷商長期保持合作關(guān)系又常常要用年終返利 來彌補(bǔ)其損失。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商 的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財(cái)力去與消費(fèi)者進(jìn)行溝通: 7.由于渠道促銷和返利帶來的竄貨問題

13、企業(yè)為了長期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會使用促銷和 返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過多時(shí)，就很容 易引發(fā)竄貨等相關(guān)問題，常常會造成市場秩序的混亂，使企業(yè)的利 潤受損。1.9. 分銷渠道問題的對策3 .大客戶管理4 .2. ABC 分析法在管理學(xué)界有一個(gè)熟知的“ 80/20法則”，即80%的價(jià)值來源20% 的客戶，其余20%的價(jià)值來自80%的客戶。這一原理同樣適用于市場 渠道管理工作?；诓煌嵌?，有多種界定和評論大客戶的方法， 較為常用的是ABC分析法。根據(jù)ABC客戶分布圖，我們可以將客戶 分為 VIP 客戶(A類客戶)、主要客戶(B類客戶)、普通客戶(C 類客戶)。a VI

14、P 客戶(A類客戶)對VIP客戶的管理，可以采用以下措施。VIP經(jīng)銷商是企業(yè)最好的合作伙伴，不僅銷量大，而且是盈利的。(1)優(yōu)先保證貨源。供應(yīng)商要首先滿足VIP客戶多產(chǎn)品數(shù)量和種類的要求，尤 其對那些銷售上存在淡旺季之分的產(chǎn)品，供應(yīng)商要隨時(shí)了解 VIP 客戶的銷售及庫存情況，及時(shí)與VIP客戶就市場發(fā)展趨勢、合理的 庫存量及客戶在銷售旺季的需求量情況進(jìn)行商討。(2)及時(shí)給予支援與協(xié)助。比如，VIP經(jīng)銷商的開業(yè)周年慶典，客戶獲得特別榮譽(yù)， 客戶做出重大商業(yè)舉措等，這些都是供應(yīng)商做出支持和反應(yīng)的實(shí)時(shí) 機(jī)。(3)保持有計(jì)劃的拜訪。一個(gè)有著良好業(yè)績的企業(yè)，每年大約有1/3的時(shí)間是在拜 訪客戶中度過，而V

15、IP客戶正是其拜訪的主要對象。(4)制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)政策。適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)政策，如各種折扣、合作促銷、銷售競賽、年 終返利等，可以有有效的刺激經(jīng)銷商的銷售積極性和主動(dòng)性，對 VIP經(jīng)銷商尤其明顯。(5)以座談會的形式增進(jìn)感情。定期組織與 VIP 經(jīng)銷商的座談會，聽取經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn) 品、服 務(wù)、營 銷、產(chǎn) 品開發(fā)等方面的意見和建議，對未來市場的預(yù) 測，對企業(yè)下一步的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行研討等。這樣的座談會不但有利 于企業(yè)做出正確的相關(guān)政策，而且可以進(jìn)一步加深與經(jīng)銷商的感 情，增加經(jīng)銷商對企業(yè)的忠誠度。b 主要客戶(B類客戶)B類客戶是供應(yīng)商高度關(guān)注的客戶，這兩類客戶雖然銷量大， 但是企業(yè)在這些客戶身上卻是虧損的

16、，由于銷量大，導(dǎo)致的虧損比 較嚴(yán)重。同時(shí)，由于銷量大，供應(yīng)商對這類客戶存在一定依賴性， 如果沒有這些客戶，供貨商有可能出現(xiàn)市場占有率低的情況。對B 類經(jīng)銷商可以產(chǎn)用以下管理措施。(1)努力降低相關(guān)成本。通過降低服務(wù)和投入成本，來減少 B類客戶的虧損或從 B 類客戶身上實(shí)現(xiàn)贏利。(2)制定不同的收費(fèi)政策。對不同經(jīng)銷商產(chǎn)用不同的收費(fèi)方式。產(chǎn)用基于活動(dòng)和資源消 耗的收費(fèi)模式。C普通客戶(C類客戶)C類客戶是一個(gè)很好銷售群，雖然銷售量不高，但發(fā)展?jié)摿?大。對C類客戶可以產(chǎn)取以下策略。(1)定期拜訪，認(rèn)真聽取意見，讓經(jīng)銷商感覺到受到公司的 重視。(2)根據(jù)不同的利潤適當(dāng)降低這類經(jīng)銷商的銷售價(jià)格，以提

17、高銷量。(3)把握機(jī)會爭取競爭對手的C類客戶，以提高企業(yè)的市場 占有率和盈利水平。8 .避免大客戶成為企業(yè) 的軟肋為避免大客戶成為企業(yè)的軟肋，企業(yè)可以采取以下措施。a 盡可能掌握大客戶下線網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商平時(shí)應(yīng)盡可能摸清大戶的下線網(wǎng)絡(luò)，這樣更換經(jīng)銷商 的難度就小的多。在老經(jīng)銷商不支撐的情況下，可以迅速樹立新經(jīng) 銷商并利用老經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)保持住銷量。b監(jiān)控大客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)的均勻性和有效性衡量經(jīng)銷商的是否是真正的大客戶，要看終端出貨水平。為 此隨時(shí)關(guān)注經(jīng)銷商的月銷量、進(jìn)貨量、月銷量占總體銷量的比例變 化情況。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)經(jīng)銷商的月銷量和月進(jìn)貨突然增大，應(yīng)該及 時(shí)去該市場考察，看終端表現(xiàn)與銷量數(shù)字是否匹配，

18、是否有沖貨砸 價(jià)的前兆，避免假大戶銷量比例過大。c制定銷售政策時(shí)注重過程管理過程管理的范圍大致包括鋪貨率、生動(dòng)化、開戶率、全品項(xiàng) 進(jìn)貨、轉(zhuǎn)銷等。經(jīng)銷商不怕銷量小，只要做好過程指標(biāo)，就應(yīng)該得 到回報(bào)。d 制定促銷政策時(shí)注意激勵(lì)的科學(xué)制定銷售目標(biāo)時(shí)要結(jié)合客戶的歷史銷售量，要有目的性一 主要針對哪個(gè)級別的客戶進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；要有挑戰(zhàn)性 和可行性一定下來 的目標(biāo)要超過這些目標(biāo)客戶的歷史銷量。9 .渠道竄貨管理竄貨，又稱倒貨、沖貨，是指經(jīng)銷商沒有按生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定的銷 售區(qū)域銷售產(chǎn)品，而是跨區(qū)銷售產(chǎn)品。供應(yīng)商只有對竄貨有較深的 了解，才能采取措施防止其對企業(yè)銷售的惡性影響。1.10. 竄貨產(chǎn)生的原因銷售區(qū)域割據(jù)，

19、市場發(fā)展不平衡，某些市場趨向飽和，供 求關(guān)系失衡；多拿回扣，搶占市場；供應(yīng)商給予中間商的優(yōu)惠政策 不同；轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，生產(chǎn)企業(yè)不予退貨，經(jīng)銷商只好 拿到暢銷區(qū)銷售；規(guī)定任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商竄貨；市場報(bào)復(fù)，目 的是惡性破壞對方市場，這種情況發(fā)生在生產(chǎn)企業(yè)換客戶階段，或 因生產(chǎn)企業(yè)違約等而導(dǎo)致發(fā)生。1.11. 惡性竄貨處理a制定合理獎(jiǎng)懲措施包括交納保證金、對惡性竄貨行為的懲罰進(jìn)行清晰量化等b 建立監(jiān)督管理體系把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度定下來，并成立專門機(jī)構(gòu)，由專人 負(fù)責(zé)；企 業(yè)各部門相互配合，防止惡性竄貨發(fā)生；恰 當(dāng)利用社會資 源和當(dāng)?shù)毓ど滩块T合作，來打擊惡性竄貨。c 預(yù)防渠道拓展人員參與竄

20、貨包括建立良好的培訓(xùn)制度和企業(yè)文化氛圍；通過內(nèi)部監(jiān)督渠 道拓展人員；不斷培訓(xùn)和加強(qiáng)對市場監(jiān)督人員的管理等。d培養(yǎng)和提高經(jīng)銷商的忠誠度包括經(jīng)常性地培訓(xùn)經(jīng)銷商，提高其經(jīng)營水平；適當(dāng)?shù)丶?lì)經(jīng) 銷商，強(qiáng)化相互間的聯(lián)系等，以籠絡(luò)經(jīng)銷商。10 .渠道沖突管理10.12. 渠道沖突產(chǎn)生的原因a 目標(biāo)不一致渠道每個(gè)成員都有自己的目標(biāo)。這些 目標(biāo)的某些方面可能會 重疊，另一些方面可能與其他目標(biāo)背道而馳，從而形成誘導(dǎo)沖突的 深層原因，并最終產(chǎn)生沖突。b渠道成員的任務(wù)和權(quán)力不明確諸如地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)力的模糊和混亂， 可能導(dǎo)致諸多的沖突產(chǎn)生。c觀點(diǎn)不同每一個(gè)渠道成員的立場不同對事物的理解和反應(yīng)不同。比

21、 如，一個(gè)零售商如果覺得30%的毛利率是合適的話，那么20%的毛利 率就會使它覺得不公平。然而批發(fā)商卻可能有相反的感覺。d溝通困難溝通困難 是由于渠道成員間緩慢的或不精確的甚至是錯(cuò)誤 的信息傳遞造成的。e價(jià)格原因各級批發(fā)價(jià)的價(jià)格差常變成渠道沖突的誘因。供應(yīng)商常抱怨 經(jīng)銷商的銷售價(jià)格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象和定位，而經(jīng) 銷商則抱怨供應(yīng)商給其的折扣過低而沒有利益。10.13. 解決渠道沖突方法a溝通法成員間互派管理人員到對方地區(qū)工作一段時(shí)間，讓有關(guān)人員 理解對方的特殊性。b勸說法強(qiáng)調(diào)通過勸說而非其他方式來影響渠道成員的行為。c 協(xié)商談判法在談判過程中，每個(gè)成員都應(yīng)該放充一些東西以避免沖突的

22、發(fā)生，利用談判法要視成員溝通能力而定。d仲裁法請求非渠道成員的第三方介入，調(diào)停渠道沖突。e 訴訟法9訴訟法律來解決問題，請法律裁定。f 退出法退出本渠道11 .分銷渠道管理建議1.14.加強(qiáng)對經(jīng)銷商的有效管理4. 甄選與評估選擇經(jīng)銷商要廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商的聲譽(yù)、市場經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品知 識、合作意愿、市場范圍和服務(wù)水平方面的信息，確定審核和比較 的標(biāo)準(zhǔn)。比較的標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)銷商的營銷理念和合作意愿，市場覆蓋 范圍，聲譽(yù)；歷史經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)品組合情況，財(cái)務(wù)狀況，促銷能力和對其 業(yè)務(wù)員的管理能力。2.3.溝通溝通是保證渠道暢通的一個(gè)很重要的條件。因此，如何促成 渠道成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷渠

23、道管 理中一個(gè)重要的方面。溝通可以分為信息溝通和人際溝通兩種形 式：a 信息溝通及時(shí)有用的信息是企業(yè)經(jīng)營成功的基礎(chǔ)，因此企業(yè)一定要建 立相關(guān)的信息溝通機(jī)制，及時(shí)向渠道成員傳遞有關(guān)消費(fèi)者信息、產(chǎn) 品信息、價(jià)格信息、技 術(shù)信息、環(huán) 境信息、競 爭者信息等渠道成員 感興趣的信息。為此，企業(yè)必須建立一個(gè)有效的分銷渠道信息系統(tǒng)， 以實(shí)現(xiàn)渠道中信息的共享。b人際溝通在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營過程中，生產(chǎn)企業(yè)在往往對經(jīng)銷商不滿，究其原 因是因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)是站在自己的角度看問題，。如果我們 換個(gè)角度， 站在經(jīng)銷商的立場上，問題有可能不會發(fā)生，對于生產(chǎn)企業(yè)來說我 們要理解經(jīng)銷商，經(jīng)銷商是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營者，而不是企業(yè)的雇傭， 他們

24、有自己的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營政，他們關(guān)心所有產(chǎn)品的銷售，而不 會把注意力只放在一種產(chǎn)品上，他們首先是消費(fèi)的采購代理人，然 后才是企業(yè)的銷售代理人，除非有很大的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)銷商一般不 會為生產(chǎn)企業(yè)做銷售記錄，了解經(jīng)銷商的這些特點(diǎn)，渠道成員就可 以相互理解，相互合作，保持渠道的暢通。c激勵(lì)10經(jīng)常激勵(lì)經(jīng)銷商可以提高他們的積極性，對經(jīng)銷商的激勵(lì)可 以分為直接激勵(lì)和間接激勵(lì)。直接激勵(lì)包括制定嚴(yán)格的返利政策， 價(jià)格折扣和開展促銷活動(dòng)；間接激勵(lì)包括培訓(xùn)經(jīng)銷商和向經(jīng)銷商提 供營銷支持。d約束(1)做好進(jìn)銷存管理，即對于經(jīng)銷商的銷售額統(tǒng)計(jì)、增長率、 銷售目標(biāo)作一個(gè)詳盡的統(tǒng)計(jì)整理，以考核經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力，也可 以作為

25、制定獎(jiǎng)懲政策的依據(jù)。(2)管理到二批以下，我們可以將銷售記錄跟蹤到二批、 三批、零售終端，甚至消費(fèi)者，跟蹤得越深入，對經(jīng)銷商的管理越 有幫助，便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。12 .加強(qiáng)分銷渠道的創(chuàng)新渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”，這可以通過 減少流通環(huán)節(jié)，統(tǒng)購分銷，產(chǎn)品集中出貨，加快庫存和資金周轉(zhuǎn)率 來實(shí)現(xiàn)。基于上述現(xiàn)狀和問題，根據(jù)當(dāng)前市場變化，對分銷渠道資 源進(jìn)行有效地整合，實(shí)施分銷渠道的創(chuàng)新實(shí)在必行。首先，分 銷渠 道模式的多元化。分曉渠道的多樣化，一是指企業(yè)渠道模式的多元 化，這樣不僅能分散風(fēng)險(xiǎn)，而且還能提高產(chǎn)品的市場占有率，二是 指分銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化，即在同一渠道中實(shí)現(xiàn)對多種相關(guān)產(chǎn)品的

26、分銷以提高渠道的利用效率，因而需要實(shí)現(xiàn)分銷渠道的整合。其次， 是分銷渠道結(jié)構(gòu)上的扁平化和重心下移。扁 平化即主要通過盡量減 少分銷渠道的環(huán)節(jié)，便于實(shí)現(xiàn)廠家與消費(fèi)者進(jìn)行風(fēng)直接、更快捷和 更準(zhǔn)確的溝通，并有助于生產(chǎn)企業(yè)對分銷渠道的控管，減少沖突及 降低不穩(wěn)定性，并在降低成本費(fèi)用，提高渠道運(yùn)作效率的家畜上， 獲得企業(yè)競爭有時(shí)和渠道利潤空間。而重心下移 包括由經(jīng)銷商向零 售終端市場下移和由大城市向地區(qū)、縣級市場下移，使廠家更有效 溝通和見空時(shí)常，獲得市場的主動(dòng)權(quán)。最后，是分銷渠道信息化。 既在有形的渠道網(wǎng)絡(luò)中融入無形的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上建 立的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，能更好地滿足新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的個(gè)性化、互動(dòng)

27、化和 高速化的要求。13 .加強(qiáng)對分銷渠道的有效控制1.15. 建立一體化的營銷渠道。11一體化垂直營銷渠道是由制造商和經(jīng)銷商（包括批發(fā)商和零售 商）組成一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)合體，統(tǒng)一行動(dòng)，通過規(guī)模優(yōu)勢增強(qiáng)談判實(shí) 力，減少某些環(huán)節(jié)的重復(fù)浪費(fèi)，消除渠道成員為追求各自利益而造 成的損失。鑒于相當(dāng)多的沖突來自于經(jīng)銷商與制造商之間教為松散 的合作關(guān)系，每個(gè)渠道成員又都是作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來追求 自己利潤的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗。因止匕加強(qiáng)兩者之間的合作，形 成利益與共的緊密聯(lián)系有助于消除渠道的內(nèi)耗。在發(fā)達(dá)國家的消費(fèi) 品銷售中，這種營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場的 70%-80% ,目前這種合作形式

28、在我國還不普遍。14 .加強(qiáng)制造商的品牌能力建設(shè)當(dāng)制造領(lǐng)域與銷售領(lǐng)域的力量對比發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，制造商的品牌 建設(shè)能力不斷下降，越來越受控于經(jīng)銷商時(shí)，對制造商來說要想獲 得短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代對經(jīng)銷商的控制能力必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品 能提供給顧客的溢價(jià)價(jià)值，毫無疑問，現(xiàn)在的市場競爭已經(jīng)超越了 同質(zhì)低價(jià)的低層次競爭，而是集中于品牌競爭?，F(xiàn)在絕大多數(shù)的商 品市場上，能在與經(jīng)銷商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強(qiáng) 勢品牌的企業(yè)， 他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優(yōu)勢。15 .構(gòu)建長期的合作關(guān)系構(gòu)建長期合作關(guān)系是激勵(lì)分銷商的一種方式，也是消除渠道 沖突的一種方法。精明的廠商意識到，他在市場開發(fā)、市場覆蓋、 尋找顧客、產(chǎn)品庫存、為顧 客提供服務(wù)等很多方面都離不開經(jīng)銷商 的支持，因此愿意與