供應(yīng)鏈管理習(xí)題(答案)

1、供應(yīng)鏈管理習(xí)題一、單項選擇題 （每題 2分，15題，共 30分）1、傳統(tǒng)管理模式下生產(chǎn)方式的主要特征不含（ C ）。A、少品種B 、大批量生產(chǎn)C、柔性D 、專用流水線2、（ A ）主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能， 即以最低 的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、 半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)?。A、有效性供應(yīng)鏈B 、反應(yīng)性供應(yīng)鏈C、穩(wěn)定供應(yīng)鏈D 、動態(tài)供應(yīng)鏈3、許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。這是屬于（D ）業(yè)務(wù)外包的方式。 A、研發(fā)外包B 、生產(chǎn)外包C、腦力資源外包D 、應(yīng)用服務(wù)外包4、（ A ）是指在競爭、合

2、作、動態(tài)的市場環(huán)境中，由若干個供方、需方等實體 （自主、半自主）構(gòu)成的 快速 響應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。A、敏捷供應(yīng)鏈B、穩(wěn)定供應(yīng)鏈C、反應(yīng)性供應(yīng)鏈D、平衡供應(yīng)鏈 5、提供功能性 產(chǎn)品的公司的一個極重要的目標(biāo)是（ B ）A、提高邊際利潤B、降低總成本C、加快市場反應(yīng)D 、降低總庫存6、信息技術(shù) 高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系集中式 決策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃、分布式群體、分權(quán)式的合作關(guān)系最終集成為（ D ）。 A、傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系 C、合作伙伴關(guān)系D7、傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式是一種 的決策模式是（ B ）決策過程 . A、分布式BC、集中群體D

3、 8、（ B ） 是指需求變化 獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的 概率是隨機的、不確定的、模糊的。A、 單一需求B 、獨立需求C、 多需求D 、相關(guān)需求9、下列（ C ）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點。A、為訂單而采購 B 、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 C、為庫存而采購 D 、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變10、在需求變異加速放大的原因中，BA、需求預(yù)測修正 C、價格波動D11、供應(yīng)鏈中的信息流控制模式中， 活掌握信息需求及信息傳播的時間、（ A ）是需求放大的主要原因。、訂貨批量決策、短缺博弈 各部門對信息的流向及內(nèi)容有決定權(quán)， 能靈 地點和方式，但企業(yè)不能從整體上

4、把握信息 的流向及內(nèi)容，缺乏宏觀調(diào)控能力并導(dǎo)致信息流的混亂及無序，管理效率下降， 嚴重的情況將會是導(dǎo)致管理失控；這種模式是（ B ）。、分散控制模式A、集中控制模式BC、綜合式D 、B/S 模式12、在企業(yè)目前工作流程存在的問題中，是由于分工過細造成的問題是（C ）。A、無人負責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識B、組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)C、員工技能單一，適應(yīng)性差D、資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠13、關(guān)于 BPR 與 TQM 不同的地方說法不正確的是（ D ）。A、 TQM 并未觸及企業(yè)原有的組織機構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式 改進；B、BPR 是打

5、破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。C、實施方式上， BPR 是自上而下， TQM 則是自下而上的實施過程。D、BPR與TQM 在本質(zhì)上是一樣的。14、在物流管理組織結(jié)構(gòu)的演變中， 試圖在 一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下 ，統(tǒng)一所有的 物流功能和運作， 目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理， 以 使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（ D ）。A、傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)B 、簡單功能集合的物流組織形式C、物流功能獨立的組織形式 D 、一體化物流組織形式15、在 ECR系統(tǒng)的構(gòu)建中的在零售環(huán)節(jié)， （ A ）是管理的重點。 A、營銷技術(shù)B、物流技術(shù)C、信息技術(shù)D 、組織革新技術(shù)我 二、

6、多項選擇題 （每題 2分，10題，共 20分）1、下列（ ABCDE ）體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的管理思想 A、強調(diào)核心競爭力B、資源外用 （Outsourcing）C、合作性競爭D 、延遲制造 （Postponement） 原則；E、以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理；2、供應(yīng)鏈設(shè)計的主要內(nèi)容有 （ ABC ）A、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇B、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計A、價值優(yōu)越性B、難替代性C、差異性D、可延伸性C、供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則D 、協(xié)調(diào)機制E、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系的建立3、核心競爭力的主要特點是（ ABCD ）。E、可復(fù)制性4、根據(jù)計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 通常包括（ ABCE ）階段。編制計劃

7、B 檢查計劃完成情況 制定改進措施叫做計劃管理， 計劃管理是一個過程，A、C、E、5、執(zhí)行計劃供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃有顯著的不同。在制定生產(chǎn)計 劃的過程中，主要面臨以下（ B、生產(chǎn)進度 C、生產(chǎn)能力 E、物流管理ABC ）方面的問題。 A、柔性約束、組織設(shè)計6、需求變異加速放大的原因（ A、需求預(yù)測修正ABDE ）。、訂貨批量決策、短缺博弈E、價格波動7、VMI的基本思想有（BCDEC、E、8、A、C、E、聯(lián)合進行管理庫存 B 框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則） 合作精神（合作性原則） 第三方物流公司的未來前景可以向以下（ ACDE ）方面努力。 老主顧外包其他業(yè)務(wù) 開發(fā)物流信息管理

8、系統(tǒng) 整合供應(yīng)鏈作業(yè)、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）D 、連續(xù)改進原則D 、處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)9、A、下列（ ABCD ）在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比較廣泛。 Internet/Intranet技術(shù)、 WEB技術(shù)B、MRP、MRPII 、ERP、CRM、JIT 、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDI10、CPFR的主要特點有（ ABCE ）。A、協(xié)同B、規(guī)劃C、預(yù)測E、補貨三、判斷題 （正確的打“”， 錯誤的打“×”。每題 2 分，10題，共 20分）1、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為 簡單。 （ × ）2、依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供

9、應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動 流程和拉動流程。 （ ）3、供應(yīng)鏈管理的實施目標(biāo)之一是總成本最低化，總成本最低化目標(biāo)是指運輸費用或庫存成本。 （ × ）4、供應(yīng)鏈之間的競爭實質(zhì)上是時間競爭。（ ）5、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色，是鏈中物流的始發(fā)點，是資 金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。 （ ）6、第四方物流 是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務(wù)，主要是解決物流 規(guī)劃功能外包問題的物流方案。（ × ）7、從系統(tǒng)開發(fā)的角度，客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶 的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。（ ）8、MC模式的關(guān)鍵是實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和制造柔性化之間的平

10、衡。 （ ）9、連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（ Q, R ）策略。該策略的基 本思想是： 對庫存進行連續(xù)性檢查， 當(dāng)庫存降低到訂貨點水平 R時，即發(fā)出一個 訂貨，每次的 訂貨量要發(fā)生變化 。（ × ）10、聯(lián)合庫存管理（ Joint ManagedI nventory ，JMI）是指由 供應(yīng)商和用戶 聯(lián)合 管理庫存。 （× ）四、案例分析題（每小問題 5 分， 6 小題，共 30 分） 閱讀以下案例資料，然后回答問題物流外包背后的真正問題1、區(qū)域經(jīng)理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭， 加之消費的多元化和個性化， 都對企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng) 營及管理形成了新的考驗， 要想

11、擴大利潤空間， 難度越來越高。 提高要貨滿意率， 減少庫存量， 讓產(chǎn)品飛快地轉(zhuǎn)起來， 這都是企業(yè)亟待解決的物流問題。 尤其是國 內(nèi)目前的服裝類公司。 如果物流管理無法規(guī)范， 企業(yè)每年三分之一， 甚至是二分 之一的利潤都可能被侵蝕掉。 作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對自己一手創(chuàng)辦起來的 “依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同樣的問題。 林華也曾想過把成衣物流外包 出去，但是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。 于是， 自建物流公司 的想法便順理成章的跳入林華腦中。2、行業(yè)分析90 年代中期以來，部分企業(yè)依靠勞動力資源優(yōu)勢從事 OEM和中低檔產(chǎn)品， 在國內(nèi)需要增長、國外品牌進入較少的條件下取得了一定的

12、知名度和市場份額。 但當(dāng)時的需求增長、 國外品牌進入較少， 這掩蓋了許多產(chǎn)品與銷售費用方面的缺 點。進入新世紀(jì)以來， 國內(nèi)市場的出現(xiàn)了以服裝消費占居民總消費比例下降而引 起的需求總量增長減緩， 及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢。 這些變化對國內(nèi)成 衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊： 消費多元化和個性化發(fā)展使市場 變數(shù)增加， 對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)； 品牌定位模糊及中低檔次 產(chǎn)品的過度競爭導(dǎo)致服裝價格持續(xù)下降， 使企業(yè)的利潤空間不斷縮小。 競爭直接 導(dǎo)致了營銷渠道的劇烈變化。 廠商為保持競爭優(yōu)勢， 渠道下沉、 全力支持終端已 經(jīng)成為必然選擇。從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性

13、襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性 西服市場較大。但是這些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的這尤其 體現(xiàn)在終端對廠家的物流服務(wù)要求， 因此北京區(qū)網(wǎng)點對林華指揮的分銷渠道的速 度、存貨管理能力提出了更高的要求。3、自營物流還是外包在服裝行業(yè)， 象李寧一樣的大型多生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)， 成立物流公司的 模式值得考慮； 但對依狼這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說， 除非戰(zhàn)略向多元化 發(fā)展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。 尤其在企業(yè)物流管 理能力不高的情況下，自建物流的運作成本更可能高于現(xiàn)有的物流成本！林華的公司目前面臨的物流問題主要表現(xiàn)在這幾個方面： （1）物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一

14、套嚴格而行之有效的物流管理制度和操 作流程；（2）缺乏一套針對全過程的信息管理系統(tǒng)來實時控制定單和庫存狀況； （3）在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個戰(zhàn)略合作伙伴。通過分析，從表面上看，為林華提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低， 操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問題。第三方物流的“弱 質(zhì)”實際上有兩方面的原因：一是由于服裝行業(yè)的成長非?？焖?， 以往的倉儲以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè) 或者大的代理商獨立承擔(dān)，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運作經(jīng)驗；二是由于制造企業(yè)沒有自身的物流運作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了， 這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)

15、上逐步改善， 往往 事倍功半。實際上，物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡： 一是物流對企業(yè) 成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。從林華來看， 它所面對的服裝物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高， 但企業(yè)物流管 理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。 物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個部分，營銷、財務(wù)、采購、財務(wù)等等方面的政 策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結(jié)果帶來直接的影響。 因此，在進行物流變革的同時應(yīng)該對上述主要的企業(yè)職能進行全盤的規(guī)劃和統(tǒng) 籌，這才是林華的變革之道。 “這就是現(xiàn)實問題的本質(zhì)！ ”4、變革之道從物流、庫存管理最需要的 “數(shù)據(jù)基

16、礎(chǔ)”方面說起現(xiàn)在的依狼北京公司， 在分銷渠道上的預(yù)測基本靠不定期的人工經(jīng)驗判斷， 而且各銷售分支機構(gòu)不能快 速匯總結(jié)果，從而根本新形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)更別說指 導(dǎo)第三方物流商精細運作了！原因分析：雖然“數(shù)據(jù)分析不足”有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的預(yù)測方法， 這是最大的問題當(dāng)然實際上根本就是分公司乃 至全公司沒有建立數(shù)據(jù)收集、 分析到發(fā)布的完整體系。 而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來 的可怕的“牛鞭效應(yīng)”（終端要貨量上下變動幅度過大） ，讓林華和他的物流服務(wù) 商都頭疼得要死。所以林華企業(yè)物流管理的重點應(yīng)在于營銷、財務(wù)、采購、物流之間的協(xié)調(diào)， 根據(jù)營銷渠道的發(fā)展， 聯(lián)合一些大的物流企業(yè)， 解決干線配送， 區(qū)域配送的主體 模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)， 利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度， 提供預(yù)測的基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運輸過程， 并嚴格進行物流外包以后的管理， 這些是目前 最應(yīng)該做的事情。具體可以按照這幾個步驟開展： 第一，對公司的物流成本進行一次徹底的審 計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運作本身的問題；第二，根據(jù)審計 結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距， 建立物流運作的績效考核機制， 確認改 進的方向；第三，建立一個一體化的物流服務(wù)體系，其中包括信息系統(tǒng)，組織結(jié) 構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，對目前的分銷供應(yīng)鏈進行優(yōu)化；第四