企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷2帶答案

1、一、單項(xiàng)選擇題（每題3分，共 24分）1、科力公司是國(guó)內(nèi)一家智能家電企業(yè)。為適應(yīng)技術(shù)和市場(chǎng)需求的迅速變化，該 公司采取柔性組織結(jié)構(gòu)，營(yíng)銷、技術(shù)、生產(chǎn)等不同部門的人員可自行組成項(xiàng)目 小組，針對(duì)客戶需求開發(fā)某一產(chǎn)品。公司依據(jù)項(xiàng)目小組對(duì)公司目標(biāo)做出的貢獻(xiàn) 對(duì)其進(jìn)行考核?？屏酒髽I(yè)文化的類型應(yīng)是（A ）。A.任務(wù)導(dǎo)向型B,權(quán)力導(dǎo)向型C,角色導(dǎo)向型 D.人員導(dǎo)向型2、企業(yè)的內(nèi)部利益相關(guān)者，不包括（ D ）。A.向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者B.經(jīng)理階層。一般指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的高、中層管理人員C.企業(yè)員工D.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、從企業(yè)的利益相關(guān)者主要的利益追求考察，股東與機(jī)構(gòu)投資者主要追求是（

2、A ）。A.企業(yè)利潤(rùn)最大化B.企業(yè)銷售額最大化C.工資收入最大化、工作穩(wěn)定D.企業(yè)稅收最大化4、成功的管理者需要建立起榜樣權(quán)和專家權(quán)。關(guān)于榜樣權(quán)和專家權(quán)，下列表述 中正確的是（A ）。A.是管理者的權(quán)力來源之一B.主要存在于正式組織中C.是管理者在管理層次中的體現(xiàn)D.是管理者對(duì)資源的控制的體現(xiàn)5、如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為模式，“和解”是（ A ）0A.不堅(jiān)定行為與合作彳T為的組合B.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合C.堅(jiān)定與合作行為的組合D.不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合6、從國(guó)際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合角度研究跨國(guó)企業(yè)的動(dòng)機(jī)，“壟斷優(yōu)勢(shì)理論”是指

3、（A ）。A.跨國(guó)企業(yè)在不完全競(jìng)爭(zhēng)下取得了各種壟斷優(yōu)勢(shì)B.國(guó)際市場(chǎng)的不完全性會(huì)導(dǎo)致各國(guó)之間的市場(chǎng)差異，即在生產(chǎn)要素價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)資源供給等方面存在著不同的差異C.將產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的普遍現(xiàn)象產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟與標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)階段的變更，用于解釋企業(yè)對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)和區(qū)位選擇D.發(fā)掘了科斯在1937年對(duì)企業(yè)的起源和均衡規(guī)模提出的內(nèi)部化理論，用來解釋跨國(guó)投資行為7、根據(jù)國(guó)際生產(chǎn)折中理論，如果企業(yè)同時(shí)具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，企業(yè)最適合采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式是（ D ）。A.技術(shù)轉(zhuǎn)移 B.出口貿(mào)易 C.證券投資D.對(duì)外直接投資8、集中戰(zhàn)略的應(yīng)用條件不包括（ D ）A.購(gòu)買者群體之間在需求

4、上存在著差異B.目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力C.在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略D.現(xiàn)有企業(yè)具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共 27分）1、甲公司是一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于甲公司的價(jià)值鏈，以下表述正確的有(ACD )。A.進(jìn)貨材料搬運(yùn)、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務(wù)等活動(dòng)屬于基本活動(dòng)B.公司的基礎(chǔ)設(shè)施包括廠房、建筑物等C.運(yùn)輸服務(wù)、原材料采購(gòu)、信息系統(tǒng)開發(fā)、招聘等活動(dòng)屬于支持活動(dòng)D.價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)甲公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不同的2、集中戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢(shì)包括（ AD ）。A.由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施成

5、本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來B.通過購(gòu)并、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式謀求發(fā)展C.獲得協(xié)同效果D.避開了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)3、根據(jù)波特的價(jià)值鏈理論，下列各項(xiàng)中屬于企業(yè)基本活動(dòng)的有（ BD ）。A.原材料的采購(gòu)B.通過社交軟件進(jìn)行廣告宣傳產(chǎn)品C.技術(shù)研發(fā)D.產(chǎn)品的售后服務(wù)4、甲公司是M國(guó)的一家電子商務(wù)公司。2006年甲公司收購(gòu)了 N國(guó)一家從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)的乙公司，從而正式進(jìn)軍 N國(guó)。甲公司收購(gòu)乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有（AB ）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關(guān)多元化戰(zhàn)略5、關(guān)于并購(gòu)戰(zhàn)略，以下表述正確的

6、有（ AD ）。A.包括收購(gòu)與合并B.建立一個(gè)新的企業(yè)C,兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系D.企業(yè)通過取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略6、關(guān)于“企業(yè)的使命”，以下表述正確的有（ ABC ）。A. 一般包括企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)三個(gè)方面B.首先要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由C.是企業(yè)目標(biāo)的前提D.包括戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)7、下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有（ ABC ）。A.以產(chǎn)業(yè)銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段B.成熟期開始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)C.與產(chǎn)品生命周期每一階段相

7、聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同D. 一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰8、甲公司是一家以乳制品業(yè)務(wù)為主體的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及乳制品、煤化工、房地產(chǎn)、新能源等。甲公司對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，以下各 項(xiàng)符合SWOT分析的有（BCD ）。A.乳制品行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，公司市場(chǎng)占有率高，應(yīng)采用 SO戰(zhàn)略B.房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，公司市場(chǎng)占有率低，應(yīng)采用 WT戰(zhàn)略C.新能源行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，公司在該行業(yè)不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采用WO戰(zhàn)略D.煤化工行業(yè)近年來發(fā)展勢(shì)頭明顯回落，公司在該行業(yè)中具備一定優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采 用ST戰(zhàn)略ABCD ）。9、漢迪在1976年將文化類型從理論上進(jìn)行分類，包括（A.

8、角色導(dǎo)向型文化B.人員導(dǎo)向型文化C.權(quán)力導(dǎo)向型文化D.任務(wù)導(dǎo)向型文化三、名詞解釋題（每題4分，共20分）1、戰(zhàn)略前導(dǎo)性：指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化2、穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀 況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。3、前向一體化：是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn) 略。4、基準(zhǔn)分析：基準(zhǔn)分析是企業(yè)之間進(jìn)行業(yè)績(jī)比較的一種重要方法，其目的是發(fā) 現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，補(bǔ)已之短；根據(jù)其不足，選擇突破 口，從而幫助企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競(jìng)爭(zhēng)者的包圍， 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。5、鉆石模型：波特1990年從“

9、生產(chǎn)要素”、“需求條件”、“企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”、“相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)”四個(gè)方面研究產(chǎn)業(yè)集聚。四要素構(gòu)成“鉆石模型”。四、論述題（每題6分，共18分）1、試述宏觀環(huán)境分析（也被稱為 PEST分析）的主要內(nèi)涵。題解一般說來，宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即（1）政治和法律因素；（2）經(jīng)濟(jì)因素；（3）社會(huì)和文化因素；（4）技術(shù)因素。政治和法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國(guó)家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素。法律環(huán)境包括國(guó)家制定的法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家 的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的

10、社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包 括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展?fàn)顩r、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。社會(huì)和文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值 觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和 變動(dòng)。技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素以及與該要素直接相關(guān)的各種 社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì) 等。2、試述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力理論中的“行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）”。題解 行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。 報(bào)復(fù)手段主要有以下兩類：第一，限制進(jìn)入定價(jià)。限制進(jìn)入定價(jià)往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一 個(gè)重要武器

11、，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在削弱，而投資正在增加的市場(chǎng)上，情 況更是如此。在限制價(jià)格的背后包含有一種假定，即從長(zhǎng)期看，在一種足以阻 止進(jìn)入的較低價(jià)格條件下所取得的收益，將比一種會(huì)吸引進(jìn)入的較高價(jià)格條件 的收益要大。在位企業(yè)試圖通過低價(jià)告訴進(jìn)入者自己是低成本的，進(jìn)入將是無 利可圖的。第二，進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場(chǎng)上常見的一種報(bào)復(fù)行 為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動(dòng)可能帶來的優(yōu)勢(shì)，避免對(duì)方的行動(dòng)給 自己帶來的風(fēng)險(xiǎn)。3、試述戰(zhàn)略問題管理在戰(zhàn)略管理中的作用。題解戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性一一計(jì)劃性、長(zhǎng)期性、全局性和應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾，將一些應(yīng)變性的、臨時(shí)性

12、的 重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。這 樣，既可以避免對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對(duì)戰(zhàn)略問 題迅速做出反應(yīng)。五、案例分析題（每題11分，共11分）CL公司前身是國(guó)內(nèi)一家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始，公司集中資源 研發(fā)、生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)，企業(yè)獲得 了迅猛發(fā)展：到1994年，CL公司已成為國(guó)內(nèi)最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年，CL公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度 地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，CL公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢(shì)，為企

13、業(yè)獲取更多 的利潤(rùn)。然而，1994年后，CL公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領(lǐng)域，建立新的經(jīng)濟(jì)增 長(zhǎng)點(diǎn)。1995年初，CL公司開始向機(jī)動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)展。到 1995年底，CL公司投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線，投資 2. 5億元興建了年產(chǎn)100 萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。CL公司生產(chǎn)的摩托車憑借先進(jìn)的技術(shù)和新穎的外 觀，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了 6萬臺(tái)的銷量，銷售收入近10億元。但好景不 長(zhǎng)，由于CL公司的摩托車單臺(tái)車的售價(jià)較高，其主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中 收入較高的人群，而主要的大中城市都于 1997年前后相繼實(shí)行了

14、“禁摩 令”，封閉了 CL摩托車的消費(fèi)市場(chǎng)。2005年CL公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低 價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。1997年，CL公司斥資7. 2億元收購(gòu)了國(guó)內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車 項(xiàng)目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，CL公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí) 沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入的調(diào)研和分析，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的中 型卡車的載重量都在15噸以下，與市場(chǎng)需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需外 購(gòu)，尤其是動(dòng)力配置須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。2012年CL公司不得不將中型卡車業(yè)務(wù)出售。從1998年開始，政府加大對(duì)新能源行

15、業(yè)的政策支持，CL公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這一領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿薮蟆⑶熬皬V闊。1999年CL公司對(duì)高能動(dòng)力鍥氫電池項(xiàng)目 進(jìn)行了立項(xiàng)。2002年，CL公司召開了 “高能動(dòng)力鍥氫電池及應(yīng)用發(fā)布會(huì)”， 標(biāo)志著這個(gè)跨度更大的新能源行業(yè)成為 CL公司的又一個(gè)主營(yíng)領(lǐng)域。至2013 年，CL公司是國(guó)內(nèi)僅有的掌握鍥氫電池自主專利技術(shù)的廠家，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯， 但國(guó)內(nèi)整個(gè)鍥氫電池市場(chǎng)規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐 整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。2009年CL公司的領(lǐng)導(dǎo)力排眾儀，堅(jiān)持成立 CL房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，宣 布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。然 而，之后不久政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房

16、地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“寒冬 期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的 行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、2010年CL公司房擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑難度極大 地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。在中國(guó)，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這 樣的背景下，CL公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域， 對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。CL公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如下：（1）空調(diào)器業(yè)務(wù)。CL公司曾經(jīng)是中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生 產(chǎn)企業(yè)七強(qiáng)之一，由于CL公司的領(lǐng)導(dǎo)層未

17、充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)擴(kuò)大 投資，公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)份額逐年下降，已淪為國(guó) 內(nèi)空調(diào)器三類品牌。（2）洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。CL公司的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)只在投產(chǎn)的第一年實(shí)現(xiàn)盈虧基本 平衡，其余年份都是虧損。CL公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷推出新產(chǎn)品來 打開市場(chǎng)局面，但效果一直不理想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)。（3）電冰箱業(yè)務(wù)。CL品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年CL公司將 電冰箱業(yè)務(wù)全部出售給另一家公司。問：（1）按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析 CL公司進(jìn)入幾個(gè)主 要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑。題解 發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展 （新建）與戰(zhàn)

18、略聯(lián)盟。CL公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)”、“陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣 機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目”：進(jìn)入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“投資 1 . 5億元興建了年 產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線，投資2. 5億興建年產(chǎn)100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生 產(chǎn)線”：進(jìn)入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展（并購(gòu)）途徑，“收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家汽車廠”；進(jìn)入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“對(duì)高能動(dòng)力鍥氫電池項(xiàng)目 進(jìn)行了立項(xiàng)”：進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“成立 CL房地產(chǎn)開發(fā)有限 公司”。（2）簡(jiǎn)要分析CL公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的類型、動(dòng)

19、機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)。題解CL公司主業(yè)是空調(diào)器，進(jìn)入電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品是相關(guān)多元化；進(jìn)入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動(dòng)力鍥氫電池產(chǎn)品是非 相關(guān)多元化。CL公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)包括：分散風(fēng)險(xiǎn)?！肮I(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期”。在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！肮颈仨氶_拓新的領(lǐng)域，開辟新的經(jīng)濟(jì)增 長(zhǎng)點(diǎn)”。利用未被充分利用的資源?！盀榱俗畲笙薅鹊乩檬袌?chǎng)機(jī)會(huì)和公司 在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位”。 運(yùn)用盈余資金?！肮獵L積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來 進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)?！毕Ｍ霉镜钠放苾?yōu)

20、勢(shì)，為企業(yè)獲取更多的利 潤(rùn)”CL公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)： 來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱?！坝捎贑L公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大投資，公司空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市 場(chǎng)份額逐年下降，已淪為國(guó)內(nèi)空調(diào)器三類品牌”。市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)?！肮究?調(diào)逐漸喪失了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”、“洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)”、“將 電冰箱業(yè)務(wù)全數(shù)出售給另一家公司，從電冰箱業(yè)務(wù)中抽身”、“不得不將摩托 車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司”、“中型卡豐業(yè)務(wù)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的制 約”、“房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元”。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)?！爸行涂ㄜ嚨?載重量都在15噸以下，與市場(chǎng)需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需外購(gòu)，尤其 是動(dòng)力配置須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約”；“作為一 個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)新手，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、