萬科集團專業(yè)技術人員晉升管理辦法

1、萬科集團專業(yè)技術人員晉升治理方法1. 目的1.1明確專業(yè)技術人員的職業(yè)開展通道,保證專業(yè)技術人員應獲得的職業(yè)開展空問；1.2建立完整活晰的專業(yè)技術人才檔案庫,為公司未來開展培養(yǎng)和儲藏專業(yè)技術 人才.2. 參評資格具有公司正式員工資格的專業(yè)技術人員方可參加專業(yè)序歹0認定.3. 專業(yè)序列層級專業(yè)序列分設計、工程、營銷、財務本錢、客戶關系、工程開展、報批報建、人力資源、綜合治理九大類.專業(yè)序列稱謂與總部專業(yè)序列稱謂對應關系及專業(yè)人員規(guī)模比例要求如下：4. 專業(yè)的認定時間每年公司統(tǒng)一組織兩次認定工作, 時間一般為每年的上下半年各一次. 特殊情況可以單獨組織評定.其中“G -3及以上各序列認定需報區(qū)域本

2、部、總部相關專業(yè)部門及集團人力資源部審批通過后執(zhí)行.5. 公司專業(yè)序歹0認定根本原那么：5.1公司專業(yè)序列認定根據(jù)設計、工程、營銷、財務本錢、客戶關系、工程開展、 報批報建、人力資源、綜合治理九個專業(yè)分別進行評定.5.2米用聘任制,由公司下發(fā)聘任文件；5.3聘任期限一般為一年,聘任期滿,統(tǒng)一進行評審,決定是否續(xù)聘或調整聘任 職級；5.4職員在職務序歹0和專業(yè)序歹0不能兼任；5.5個人或公司根據(jù)職員業(yè)績表現(xiàn)對原專業(yè)級別提出變更的要求包括治理人員 要求走專業(yè)路線等情況,由總辦按相關治理規(guī)定組織重新審定.如果職員從一 個專業(yè)類別進入另一個專業(yè)類別,在新的專業(yè)的級別必須重新審定；5.6由集團總部或一線

3、公司調入公司的職員,其專業(yè)級別將根據(jù)新崗位的評審標準重新審定；5.7職員因自身職業(yè)開展興趣及工作業(yè)績表現(xiàn)可以在專業(yè)序列和職務序列之間 互相轉換,具體轉換由總辦人力資源組織；相應享受的福利待遇將以新任命或聘 用的級別為準.原福利標準將隨之終止執(zhí)行；5.8專業(yè)序列聘任,每聘任新職級,原職級自動解除；5.9專業(yè)序列人員聘用無需見習期.6. 專業(yè)序列任職資格6.1專業(yè)序歹0認定基準資格l認同萬科企業(yè)文化價值觀.l具有一年以上萬科連續(xù)司齡外部引進人才視實際情況而定.l符合相應專業(yè)序列層級的水平要求.l任命為“ G及以上層級的專業(yè)人員,最近連續(xù)兩年績效成績至少為合格及以上.l任命為“G -5及以上層級的專

4、業(yè)人員,須最近兩年績效成績至少為良好及以上,或者兩年至少一年被評為集團 TPP人員.l任命為“G -4及以上層級的專業(yè)人員,最近一年績效成績須為良好或以上且穩(wěn)定.6.2專業(yè)序歹U級別定義及水平描述7. 專業(yè)序列薪酬福利待遇：在任命專業(yè)序歹0級別時,相應福利待遇隨之進行調整,薪金視情況進行調整,不做硬性掛鉤調整.人員培養(yǎng)與人才梯隊建設治理方法第一章總那么第一條目的建立和完善公司人員培養(yǎng)機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人員甄選方案以及崗位輪換方案、 部兼職方案、在職輔導、在職培訓等人員培養(yǎng)與開發(fā)方案,合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍,以便 建立我們公司的人員梯隊,為公司可持續(xù)開展提供人力

5、資本支持.第二條原那么堅持“部培養(yǎng)為主,外部引進為輔的培養(yǎng)原那么,并采取“滾動進出的方式進行循環(huán)培養(yǎng).第三條 人員培養(yǎng)目標公司人員培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行的培養(yǎng)政策,即公司培養(yǎng)專業(yè)型的技術人員 和綜合型的治理人員.專業(yè)型的技術人員指在某一工作領域掌握較高技術水平的人,綜合型治理人員指在 本部門或本班組工作領域具備全面知識,有較高治理水平的人.第四條人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結合的人才培養(yǎng)體系,公司各職能部及生產(chǎn)車間作為人員培養(yǎng)的基地負責培養(yǎng)對象的初 步甄選和人員培養(yǎng)方案的具體實施,行政部作為公司人員培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人員培養(yǎng)規(guī)劃、人員甄 選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象

6、確實定和培養(yǎng)方案的統(tǒng)籌安排.第五條主要容1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選;2、崗位輪換;3、部兼職；4、在職輔導、在職培訓;5、人員培養(yǎng)的考核評價;6、晉升與淘汰.第六條適用圍公司各職能部門及生產(chǎn)車間.第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條目的通過科學的測評,慎重地甄選,選拔出真正具有潛質的后備人才,以樹立公司用人及人才晉升理念.第八條甄選條件一知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強,并且服眾的 假設.二關鍵資質：基于“在每個崗位上,都有一些人做得比其他人好,績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式,是由于他們

7、具備了一般人所沒有的某些特質,而正是這些特質導致了他們的高績效的假設.公司十二項關鍵資質：1、溝通水平；2、分析判斷水平；3方案組織水平；4、治理限制水平；5、應變 水平；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新水平；8、領導水平；9、決斷力；10、人際關系水平；11、團隊合作水平；12、承受壓力的水平.注：1、后備人員分類：治理類、財務類、營銷類、技術類、品質類.2、參考12項資質定出2 3項共性指標,再根據(jù)分類選出 2 3項個性指標.每項指標的評價標準參見 有關規(guī)定.3、以上各類人員資質要求為初定,具體要求根據(jù)公司用人理念可進行適當調整.三綜合素質和潛質1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合水平4、心理測試第九條甄

8、選工具1、根本條件通過個人材料進行分析.2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析.3、綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件或測評表進行測評.第十條關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指公司當前或根據(jù)未來開展所需要的一些重要中級和高級崗位,公司關鍵崗位的數(shù)量可按公司當前的中高級崗位總數(shù)的 20 30%進行評定,一般來說,對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1 3名候選人,如果公司部沒有適宜人選,可考慮以外部招聘的形式進行儲藏.第十一條后備人才甄選后備人才主要是指公司為應對未來開展變化而儲藏的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人員.后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進行初步提案,并由

9、行政部牽頭組建的評審小組進行最終評定.第十二條關鍵崗位繼任者甄選程序各部門向行政部提交關鍵崗位及繼任者一一行政部組織對候選人進行綜合素質測評一一行政部和各單位治理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)方案一一跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)方案.第十三條后備人才甄選程序各部門向行政部提交后備人才候選人一一行政部組織對提交的進行綜合評定一一行政部籌劃后備人才的整體培訓方案一一培訓方案的實施一一培訓效果的反應.第三章崗位輪換第十四條輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的基層、中層治理人員和生產(chǎn)骨干人員,目的在于為公司培養(yǎng)綜合水平較 強的復合型的人才.第十五條輪崗周期輪崗周期原那么上一般分為三

10、個月、六個月和一年三種,具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定.第十六條輪崗比例年度1、治理、財務、技術、品質、營銷類人員 >20% ;2、后備人才90%以上沿專業(yè)跑道開展的人員可另行考慮.注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作.第十七條 輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過 2個以上崗位才能晉升為基層治理人員特聘人員除外.第十八條輪崗審批1、公司各部門部輪崗：由各部門自行審批一一報行政部備案.2、跨部門輪崗：由各部門提案一一行政部審批.3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案一一財務總監(jiān)審批一一報行政部備案.4、中高層治理人員和專業(yè)技術干部輪崗：各部門提案一一人力資源部審核一一報總經(jīng)理審批.第十

11、九條輪崗人員治理1、 崗位輪換人員編制仍屬于派出部門,輪崗期間的考核工作由新部門考核,但必須將考核結果反應給原部門,作為績效考核的依據(jù).2、輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告總結交輪崗雙方單位.3、輪崗結束后,由輪崗部門根據(jù)有關規(guī)定進行績效考核,并按 輪崗時間/12 *100%作為輪崗員工全 年績效考核得分的權重,與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤.第四章部兼職第二十條兼職目的增強對其他崗位和其他部門的熟悉和了解,提升員工綜合素質和水平,為公司培養(yǎng)和儲藏人才.第二十一條適用對象基層中層治理人員、專業(yè)技術人員和生產(chǎn)骨干人員.第二十二條兼職人員的定位 兼職人員以學習、調研、議政為責任,

12、參與兼職崗位或兼職部門具體業(yè)務的運作過程,提供相關意見和建 議,但不參與具體的決策活動,兼職人員應參加涉及兼職崗位或兼職所在部門的有關會議,并承當相關工 作任務,在兼職業(yè)務上接受兼職崗位主管或兼職部門領導領導的治理.第二十三條兼職周期兼職周期由派出崗位主管與兼職崗位主管協(xié)商確定,部門派出的由派出部門與兼職部門協(xié)商確定,原那么上 每周累計工作時間不能低于 1天.第二十四條兼職形式和職務部兼職只能采取跨崗位/部門形式進行,兼職職位一般以助理職位或副手為主.第二十五條工作開展方式1、 兼職人員在本部門兼職的工作方案由部門負責人與兼職人商定,并由部門負責人考核. 在其他部門兼職 的,由兼職所在部門負責

13、人與兼職人商定,并納入該部門工作總方案,接收所在兼職部門負責人的考核.同時,兼職人員工作方案應報派出部門備案.2、 一般情況下,兼職人員應采取每半天到兼職崗位或兼職部門工作,另半天回原崗位或原部門工作的方式.第二十六條人員治理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門.2、審批程序：各部門提案,行政部審批.基層中層治理人員和專業(yè)技術人員需總經(jīng)理審批3、跨部門兼職申請審批后,統(tǒng)一由行政部部擬定專門的“派遣通知函正式通知接收部門,并以文件的形 式明確兼職人員的職務、責任、權限和工作關系.4、 跨部門兼職接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件,并且有責任安排兼職人員 的工作.

14、第五章在職輔導、在職培訓第二十七條在職輔導各部門每年年初都應當制訂在職輔導方案,每個部門負責人除輔導本部門人員外,還須輔導其他部門12名骨干人員,車間中的每個治理人員除輔導主管的員工外,還有責任輔導其他主管外的1 2名生產(chǎn)骨干人員.第二十八條在職培訓詳見公司有關人事制度.后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為基層治理人員以行政部下發(fā)的員工培訓證實?統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準.第六章考核與評價第二十九條目的增強各部門人才培養(yǎng)意識,促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感.第三十條考核對象以公司個職能部門為考核單位.第三條考核周期考核周期為一年.第三十二條考核容考核容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗方案的實施、方案的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等.具體考核方式、指標及獎勵方式由行政部另行制定.第三十三條人才培養(yǎng)責任人各級部門經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對部門人才培養(yǎng)對象進行指導,沒有培養(yǎng)合格接班人 的部門經(jīng)理將不能