華為跨國化經營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析精選三篇

1、華為跨國化經營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析精選三篇華為跨國化經營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析 （一 ）一、華為公司簡介 華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的 生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司總裁任正非， 董事長孫亞芳。華為技術 （華為 ）是全球領先的電信解決方案 供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。我們擁有 熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應客戶需求，提供客 戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業(yè)成功。華為目前 員工 24000 多人，其中外籍員工 3400 多人， 85%以上為大學 學歷。華為產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP 融合

2、解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受 一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。 華為產品和解 決方案已經應用于全球 100 多個國家，服務全球運營商 50 強中的 45 家及全球 1/3 的人口。具體包括以下十方面： 1、 無線接入 ;2 、固定接入 ;3、核心網 ;4、傳送網 ;5、數(shù)據(jù)通信 ;6、 能源與基礎設施 ;7、業(yè)務與軟件 ;8、OSS;9、安全存儲 ;10、華 為終端。二、華為發(fā)展歷程概述1、順應實勢，調整組織結構 公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產品的研發(fā)種類也 比較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。 隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一

3、步完善創(chuàng)新，先 后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨一無二的組織管 理體系 ;按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的 地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一 直實行中央集權，但其集權不是獨裁，而是在集權的基礎上 進行層層有序的分權，并且在分權的過程中要進行成分的授 權，嚴格監(jiān)督。2、代銷起步，研發(fā)跟進一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根 本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華 為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型 交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得 技術的領先， 繼而帶來利潤 ;新的利潤再次投入到升級換代和 其他

4、通信技術的研發(fā)中，周而復始。3、建立全面研發(fā)體系華為從事中國通信技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷 售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值 業(yè)務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之，并已成功進入全球電信市場， 研發(fā)多種新產品， 新技術4、建立全球研發(fā)網2002 年底， 華為的銷售額為 220 億元人民幣。 華為在全 球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、 上海、南京等多個研究所， 35000 名員工中的 48%從事研發(fā) 工作，截止 2005 年年底已累計申請專利超過 11000 件，已 連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。5、打造世界級高科技產業(yè) 華為在印

5、度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上 海和南京等地建立了多個研究所， 8 萬多名員工中的 43%從 事研發(fā)工作， 2008 年 6 月，華為已累計申請專利超過 29666 件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為 的產品和解決方案已經應用于全球 100 多個國家，以及 36 個全球前 50 強的運營商。三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略實施背景1、國內電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于 政策原因，新技術應用難以大規(guī)模啟動 （如 3G），國內市場已 不能滿足華為的發(fā)展要求。2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這 些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也為高度關 注

6、。3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資 回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位 產品的研發(fā)費用。4、進入國際市場，華為能獲得規(guī)模經濟性、范圍經濟 性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公 司長期的高速發(fā)展。（二 ）國際進軍方式進入國家的方式進入國際市場的方式從香港羅斯，南美東南亞/ 中東、非洲 -歐中美這個順序可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近及遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾 亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治 體制、教育水平、產業(yè)發(fā)展水平等” 。華為“農村包圍城市” 的戰(zhàn)略

7、決定了華為的漸進式國際化。漸進式以打開國際 市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營 的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場 份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)客 觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次 過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把我時機，步步為 營。（三）進入國際市場的方式 華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易 作為試探， 積累經驗，在國內外建立起流通渠道和業(yè)務關系， 以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到 創(chuàng)立銷售 / 研發(fā)機構，隨著實驗性活動的增加和對當前經營活 動的掌握，其對國外國市外場越來越有

8、信心，也愿意投入更 多的資源。同時，華為通過開展國外經營來了解國市場，在 經營活動中獲得外國市場的實踐經驗?？梢哉f，華為國際化 過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。（四）進軍國際市場路徑選擇綜合來說有兩條路徑： “先易后難”的跨國發(fā)展道路和 “全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技 研發(fā)機構，堅持走“自主核心技術戰(zhàn)略” 。簡單地說，華為 走出了一條“用制度帶動文化和人詳細漂移”的道路，按照 任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質 疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理 逐步“西化” ，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步 驟如下：第一

9、步：進入香港 第二部：開拓發(fā)展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區(qū) 第四部：開拓發(fā)達國家市場（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也 有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然 性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中 國民營企業(yè)的佼佼者。第一招：借船出海 全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進入國際市場。全球 IP 領域，第一大市場是北美， 第二是歐洲， 第三是日本， 然后是亞太和中國。 2002 年 6月，華為與 3Com 公司開始談 判成立合資公司事務。 華為 3Com 于 2003 年 11 月正式成立。 公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通

10、信領域的相關產品 和服務 ;并在中國大陸設立獨資公司承擔研發(fā)、 生產以及中國 市場的銷售業(yè)務。 2003 年，華為已大規(guī)模進入東南亞、 非洲、 南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在 這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突 破。華為很快找到了一條捷徑 3Com 公司在歐洲和全球有近 5 萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就 可以省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com 把研發(fā)中心轉移到中國，也降低了成本。 2004 年是華 為 3Com 大步走向國際化關鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產品銷售 額增長了 100%。第二招：自主研發(fā) +拿來主義 由于

11、國際電信巨頭的技術封鎖，華為剛剛起步時，不可 能與國際巨頭有平等對話進行技術合作的機會，因此，華為 將所有資金都投入到了 C&C08 程控交換機的研制中。 孤注一 擲，終于成功， C&C08 交換機奠定了華為在國內通信行業(yè)的 領先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產 權幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發(fā)，但華為 不排斥通過其他途徑獲得技術進步。而華為使用最多的一招 是技術拿來主義通過收購獲取必要的技術積累。在全球 高科技產業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低 成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場 的常用手段。華為直接收購一些小的技術型

12、公司，可以降低 研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術。不過對收購，華為明顯 非常謹慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會 以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術上的突破。第三招：與競爭對手“手拉手”1998 年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在 GSM 產品方 面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于 雙方實力存在明顯差距，談判進展非常緩慢，直到 2002 年 才達成合作協(xié)議，但成效不大 ;2000 年，華為又與朗訊洽談 以 OEM 方式提供中低端光網絡設備，由于朗訊內部原因和 對逐漸壯大的華為心存戒備， 雙方最終沒能合作。 盡管如此， 華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅

13、拉、微 軟、英特爾、升陽微電腦、 3Com、NEC、松下、 TI、英特爾、 SUN、 IBM 等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其 中，與 NEC、松下合資成立了宇夢公司 ;IBM 則為華為設計基 礎生產系統(tǒng) ;而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄 牙的 CDMA450 市場，如今 CDMA450 在全球遍地開花， 華為 則拿到了全球 60%的市場。 2004 年 2 月 12 日，總投資金額 為 1 億美元的西門子華為 TD-SCDMA正式成立。華為希望通 過雙方的市場和產品應用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真 正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。任正非認為：華為的

14、國際化是一步一步完成的，是與一 個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某 種意義上說，企業(yè)的技術能力代表著與合作企業(yè)交換許可的 話語權。為了保證企業(yè)在核心領域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視 廣泛的對等合作，包括 OEM 形式和建立戰(zhàn)略伙伴關系，從 而能使自己的優(yōu)勢得以提升。 在合作中， 華為堅持不卑不亢、 平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手 的信任。曾經有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你 去看呢 ?任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放 與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不 可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能 獲得更大的共

15、同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會， 這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速 推出很多新產品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一 樣的服務。四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案自 2001 年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：1、技術上的劣勢 當時的中國，在電信等技術行業(yè)還屬于市場追隨者的角 色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進國家同行 競爭。技術上的劣勢便是華為進軍國際市場的最大阻礙。解決方案： 華為從一開始就非常重視自主的技術路線。志存高遠的 華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小 型交換機的自主研發(fā)上， 從局部突破， 逐漸取得技術的領先，

16、繼而帶來利潤 ;新的利潤再次投入到技術研發(fā)中，周而復始， 心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術基礎。2、如何進入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶歐美市場 2003 年，華為已大規(guī)模進入東南亞、非洲、南美、東歐 等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺 乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案： 華為采取漸進式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸 積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達 成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上， 企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸 進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把 我時機，步步

17、為營。3、如何建立有效的激勵機制和企業(yè)文化 合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。 3COM 那種美國式 的獨立悠閑自由的 IT 人文精神和華為那種對獵物窮追不舍 的群狼戰(zhàn)術形成極大反差。一位分析師認為： “這是一個很 值得討論的問題，美國式經營方式與中國本土企業(yè)經營模式 之間肯定有所不同，甚至會產生沖突，雙方的企業(yè)文化還有 待磨合?！比A為的海外員工超過 3000 人，如何把散布在世界 各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案： 華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理上的最新經驗，采用薪 酬、激勵、培訓、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工 用同一種文化組織起來。4、如何解決信貸風險問題 由

18、于華為目前進入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達地區(qū)，其獲 得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件 ;電信設備的海外競標 有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔保銀行時難 度大，并且操作起來風險很高，結果影響運營商的還款時間 和能力。解決方案：控制信貸風險，謹慎進入高風險國家市場。一方面，對 于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進入該國市場，等政 局穩(wěn)定時在大規(guī)模進入 ;另一方面， 華為可以緊跟國家的外交 政策，多進入于中國有良好外交關系的國家市場。5、知識產權問題 雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國 內也是首屈一指，但在面對 3G 領域，網絡設備領域，都不 是高通和思科的對手，如果技術研發(fā)不能

19、大幅度提升，華為 的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產權訴訟，陷入難以自拔 的境地。解決方案： 堅持研發(fā)投入，進一步提升研發(fā)能力。應該充分充分考 慮和外國機構合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議 等方式，來進一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場 遇到知識產權糾紛。6、營銷人才與營銷網絡問題 國際化初期，華為利用國內派出的國內銷售隊伍，采取 與國內相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內 市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路 在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達國家市場根 本行不通。因為發(fā)達市場完全靠市場經驗運作，國內的銷售 人才無法適應發(fā)達國家的政治文化環(huán)境、語

20、言、溝通習慣等諸多障礙，往往無用武之地。解決方案：進一步提升人員素質，引入國際化人才。華為目前處于 國際化的關鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經驗的人 才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可 以考慮引入富有國際化運營經驗的搞基人才，以加快華為管 理團隊的國際化進程。7、品牌的認可問題 華為作為一個中國高科技品牌，在進入國際市場時，遇 到的最大問題就是品牌認可問題。一個發(fā)展中國家的越是高 端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比 較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐 美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案： 通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，

21、一方 面可以籌集到國際化發(fā)展的資金 ;另一方面， 海外上市可以幫 助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國 際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資 本市場上，是一個最好的廣告。五、跨國化發(fā)展的最終成果1、華為公司成為最大的黑馬在今年 11 月 8 日剛出爐的“ 2011 中國民營企業(yè) 500 強” 名單中，華為以 1851.76 億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中 國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學中國民營企業(yè) 研究所聯(lián)合調研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營 企業(yè) 500 強”榜單情況， 身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。2、成長為全球化的公司1988 年成立于

22、深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。 其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產品。 在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解 決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立 了 22 個地區(qū)部， 100 多個分支機構， 業(yè)務也由單純的通訊設 備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的 電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信 網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地 位。3、通訊領域突破很大 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網、智能網、用 戶接入網、 SDH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶 通訊、高頻無關電源、監(jiān)控工程、集成電

23、路等通信領域的相 關技術上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品，其無 線通訊、智能網設備等也取得巨大成就。4、市場份額占有比例增大 華為研究的成果累累，開發(fā)的產品涵蓋了電信主要領 域。目前，在國內市場上，華為產品已占有相當?shù)姆蓊~，如 交換機市場占有率為 20%、接入網市場份額為 70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：(1) 實行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴大市場占有率，贏得更多的競爭機會。(2) 在技術上可以激勵華為更加注重技術研發(fā)， 擁有自己 的知識產權，同時借鑒國際上先進的技術研發(fā)成果，使自己 站得更高，走的更遠。(3) 走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經濟全球化中去，走上國

24、際化道路，擁有更多的合作伙伴。(4) 走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化， 打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。華為跨國化經營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析 (二 )一、華為公司簡介 華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的 生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司總裁任正非， 董事長孫亞芳。華為技術 (華為 )是全球領先的電信解決方案 供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。我們擁有 熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應客戶需求，提供客 戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業(yè)成功。華為目前 員工 24000 多人，其中外籍員工 3400 多人， 85%以上為大學 學歷。華為產品和解決方案

25、涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受 一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。 華為產品和解 決方案已經應用于全球 100 多個國家，服務全球運營商 50 強中的 45 家及全球 1/3 的人口。具體包括以下十方面： 1、 無線接入 ;2 、固定接入 ;3、核心網 ;4、傳送網 ;5、數(shù)據(jù)通信 ;6、 能源與基礎設施 ;7、業(yè)務與軟件 ;8、OSS;9、安全存儲 ;10、華 為終端。二、華為發(fā)展歷程概述1、順應實勢，調整組織結構公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產品的研發(fā)種類也 比較集中，組織結

26、構比較簡單，因此采取直線制管理結構。 隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創(chuàng)新，先 后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨一無二的組織管 理體系 ;按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的 地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一 直實行中央集權，但其集權不是獨裁，而是在集權的基礎上 進行層層有序的分權，并且在分權的過程中要進行成分的授 權，嚴格監(jiān)督。2、代銷起步，研發(fā)跟進一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根 本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華 為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型 交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破

27、，逐漸取得 技術的領先， 繼而帶來利潤 ;新的利潤再次投入到升級換代和 其他通信技術的研發(fā)中，周而復始。3、建立全面研發(fā)體系 華為從事中國通信技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷 售，專門為電信運營商提供光網絡、固定網、移動網和增值 業(yè)務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之 一，并已成功進入全球電信市場， 研發(fā)多種新產品， 新技術。4、建立全球研發(fā)網2002 年底， 華為的銷售額為 220 億元人民幣。 華為在全 球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、 上海、南京等多個研究所， 35000 名員工中的 48%從事研發(fā) 工作，截止 2005 年年底已累計申請專利超過 110

28、00 件，已 連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。5、打造世界級高科技產業(yè) 華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上 海和南京等地建立了多個研究所， 8 萬多名員工中的 43%從 事研發(fā)工作， 2008 年 6 月，華為已累計申請專利超過 29666 件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為 的產品和解決方案已經應用于全球 100 多個國家，以及 36 個全球前 50 強的運營商。三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略實施背景1、國內電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于 政策原因，新技術應用難以大規(guī)模啟動 （如 3G），國內市場已 不能滿足華為的發(fā)展要求。2、國際市場空間廣闊，

29、尤其是中東、非洲、東南亞這 些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也為高度關 注。3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資 回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位 產品的研發(fā)費用。4、進入國際市場，華為能獲得規(guī)模經濟性、范圍經濟 性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公 司長期的高速發(fā)展。（二）國際進軍方式進入國家的方式進入國際市場的方式從香港羅斯，南美東南亞/ 中東、非洲 -歐中美這個順序可以看出華為基本上是沿著 “心理距離”由近及遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括

30、語言、文化、政治 體制、教育水平、產業(yè)發(fā)展水平等” 。華為“農村包圍城市” 的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化。漸進式以打開國際 市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營 的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場 份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)客 觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次 過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把我時機，步步為 營。（三）進入國際市場的方式 華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易 作為試探， 積累經驗， 在國內外建立起流通渠道和業(yè)務關系， 以便為進一步的跨國經營活動鋪平道路。從出口到合資再到 創(chuàng)立銷售

31、/ 研發(fā)機構，隨著實驗性活動的增加和對當前經營活 動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更 多的資源。同時，華為通過開展國外經營來了解國市場，在 經營活動中獲得外國市場的實踐經驗?？梢哉f，華為國際化 過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。（四）進軍國際市場路徑選擇綜合來說有兩條路徑： “先易后難”的跨國發(fā)展道路和 “全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。 華為大力開展上下游企 業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構，堅持走“自主核 心技術戰(zhàn)略” 。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文 化和人詳細漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財 務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從局部 到整體，從

32、制度管理到運營管理逐步“西化” ，潛移默化的 推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：第一步：進入香港 第二部：開拓發(fā)展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區(qū) 第四部：開拓發(fā)達國 家市場（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略 華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也 有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然 性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中 國民營企業(yè)的佼佼者。第一招：借船出海 全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進入國際市場。全球 IP 領域，第一大市場是北美， 第二是歐洲， 第三是日本， 然后是亞太和中國。 2002 年 6 月，華為與 3Com 公司開始談 判成立合資公司事務

33、。 華為 3Com 于 2003 年 11 月正式成立。 公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領域的相關產品 和服務 ;并在中國大陸設立獨資公司承擔研發(fā)、 生產以及中國 市場的銷售業(yè)務。 2003 年，華為已大規(guī)模進入東南亞、 非洲、 南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在 這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突 破。華為很快找到了一條捷徑 3Com 公司在歐洲和全球有近 5 萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就 可以省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。 3Com 把研發(fā)中心轉移到中國，也降低了成本。 2004 年是華 為 3Com 大步走

34、向國際化關鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產品銷售 額增長了 100%。第二招：自主研發(fā) +拿來主義 由于國際電信巨頭的技術封鎖，華為剛剛起步時，不可 能與國際巨頭有平等對話進行技術合作的機會，因此，華為 將所有資金都投入到了 C&C08 程控交換機的研制中。 孤注一 擲，終于成功， C&C08 交換機奠定了華為在國內通信行業(yè)的 領先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產 權幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發(fā)，但華為 不排斥通過其他途徑獲得技術進步。而華為使用最多的一招 是技術拿來主義通過收購獲取必要的技術積累。在全球 高科技產業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低

35、 成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場 的常用手段。華為直接收購一些小的技術型公司，可以降低 研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術。不過對收購，華為明顯 非常謹慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會 以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術上的突破。 第三招：與競爭對手“手拉手”1998 年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在 GSM 產品方 面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于 雙方實力存在明顯差距，談判進展非常緩慢，直到 2002 年 才達成合作協(xié)議，但成效不大 ;2000 年，華為又與朗訊洽談 以 OEM 方式提供中低端光網絡設備，由于朗訊內部原因和 對逐漸壯大

36、的華為心存戒備， 雙方最終沒能合作。 盡管如此， 華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微 軟、英特爾、升陽微電腦、 3Com、NEC、松下、 TI、英特爾、 SUN、 IBM 等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其 中，與 NEC、松下合資成立了宇夢公司 ;IBM 則為華為設計基 礎生產系統(tǒng) ;而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄 牙的 CDMA450 市場，如今 CDMA450 在全球遍地開花， 華為 則拿到了全球 60%的市場。 2004 年 2 月 12 日，總投資金額 為 1 億美元的西門子華為 TD-SCDMA正式成立。華為希望通 過雙方的市場和產品應用層面上

37、的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真 正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。 任正非認為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨 國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意 義上說，企業(yè)的技術能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語 權。為了保證企業(yè)在核心領域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛 的對等合作，包括 OEM 形式和建立戰(zhàn)略伙伴關系，從而能 使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平 等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的 信任。曾經有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你 去看呢 ?任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放 與合作是企業(yè)之間的大趨勢，

38、大家都考慮到未來世界誰都不 可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能 獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會， 這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速 推出很多新產品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一 樣的服務。四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案自 2001 年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：1、技術上的劣勢 當時的中國，在電信等技術行業(yè)還屬于市場追隨者的角 色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進國家同行 競爭。技術上的劣勢便是華為進軍國際市場的最大阻礙。解決方案： 華為從一開始就非常重視自主的技術路線。志存高遠的 華為義無返顧地把代理

39、所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小 型交換機的自主研發(fā)上， 從局部突破， 逐漸取得技術的領先， 繼而帶來利潤 ;新的利潤再次投入到技術研發(fā)中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術基礎。2、如何進入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶歐美市場 2003 年，華為已大規(guī)模進入東南亞、非洲、南美、東歐 等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺 乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案： 華為采取漸進式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸 積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達 成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上， 企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可

40、能具體策劃如何逐步的，漸 進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經營，把 我時機，步步為營。3、如何建立有效的激勵機制和企業(yè)文化 合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。 3COM 那種美國式 的獨立悠閑自由的 IT 人文精神和華為那種對獵物窮追不舍 的群狼戰(zhàn)術形成極大反差。一位分析師認為： “這是一個很 值得討論的問題，美國式經營方式與中國本土企業(yè)經營模式 之間肯定有所不同，甚至會產生沖突，雙方的企業(yè)文化還有 待磨合?！比A為的海外員工超過 3000 人，如何把散布在世界 各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案： 華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理上的最新經驗，采用薪酬、激勵、培訓

41、、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工 用同一種文化組織起來。4、如何解決信貸風險問題 由于華為目前進入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達地區(qū)，其獲 得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件;電信設備的海外競標有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔保銀行時難 度大，并且操作起來風險很高，結果影響運營商的還款時間 和能力。解決方案： 控制信貸風險，謹慎進入高風險國家市場。一方面，對 于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進入該國市場，等政 局穩(wěn)定時在大規(guī)模進入 ;另一方面， 華為可以緊跟國家的外交 政策，多進入于中國有良好外交關系的國家市場。5、知識產權問題 雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國 內也是

42、首屈一指，但在面對 3G 領域，網絡設備領域，都不 是高通和思科的對手，如果技術研發(fā)不能大幅度提升，華為 的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產權訴訟，陷入難以自拔 的境地。解決方案： 堅持研發(fā)投入，進一步提升研發(fā)能力。應該充分充分考 慮和外國機構合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場 遇到知識產權糾紛。6、營銷人才與營銷網絡問題國際化初期，華為利用國內派出的國內銷售隊伍，采取 與國內相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內 市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路 在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達國家市場根 本行不通

43、。因為發(fā)達市場完全靠市場經驗運作，國內的銷售 人才無法適應發(fā)達國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習慣等 諸多障礙，往往無用武之地。解決方案：進一步提升人員素質，引入國際化人才。華為目前處于 國際化的關鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經驗的人 才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可 以考慮引入富有國際化運營經驗的搞基人才，以加快華為管 理團隊的國際化進程。7、品牌的認可問題華為作為一個中國高科技品牌，在進入國際市場時，遇 到的最大問題就是品牌認可問題。一個發(fā)展中國家的越是高 端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比 較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐 美

44、老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案： 通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方 面可以籌集到國際化發(fā)展的資金 ;另一方面， 海外上市可以幫 助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國 際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資 本市場上，是一個最好的廣告。五、跨國化發(fā)展的最終成果1、華為公司成為最大的黑馬在今年 11 月 8 日剛出爐的“ 2011 中國民營企業(yè) 500 強” 名單中，華為以 1851.76 億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中 國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學中國民營企業(yè) 研究所聯(lián)合調研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營 企業(yè) 500 強”

45、榜單情況， 身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。2、成長為全球化的公司1988 年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。 其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產品。 在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解 決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立 了 22 個地區(qū)部， 100 多個分支機構， 業(yè)務也由單純的通訊設 備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的 電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信 網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。3、通訊領域突破很大 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網、智能網、用 戶接入網、 S

46、DH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶 通訊、高頻無關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相 關技術上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品，其無 線通訊、智能網設備等也取得巨大成就。4、市場份額占有比例增大 華為研究的成果累累，開發(fā)的產品涵蓋了電信主要領 域。目前，在國內市場上，華為產品已占有相當?shù)姆蓊~，如 交換機市場占有率為 20%、接入網市場份額為 70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：(1) 實行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴大市場占有率，贏得更多的競爭機會。(2) 在技術上可以激勵華為更加注重技術研發(fā)，擁有自己的知識產權，同時借鑒國際上先進的技術研發(fā)成果，使自己

47、站得更高，走的更遠。(3) 走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經濟全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。(4) 走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化， 打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。華為跨國化經營戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略分析 (三 )1 華為國際化的動因薛求知和朱吉慶 （2008） 將國際化動因分為國際化需要、 國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是 企業(yè)國際化的必要條件， 會迫使企業(yè)管理者思考國際化問 題， 有意識地識別和挖掘國際化機會， 而國際化能力制約 或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)， 進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動因分析還應 涉及企業(yè)領導

48、的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家 的眼光來看待和解釋環(huán)境， 企業(yè)家在對技術深化、國內外 市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃 描的基礎上， 挖掘國際市場的商機和成長性資源， 敏銳地 捕捉機會窗口并以適當?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中 的創(chuàng)新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響 著企業(yè)是否做出國際化的決策。（ 一 ） 國際化需要 國內電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩， 而且由于政 策原因， 新技術應用難以大規(guī)模啟動 （ 如 3G） ， 國內市場 已不能滿足華為的發(fā)展要求 ; 此時國際市場卻有著廣闊空 間， 尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低， 國際電

49、信設備制造巨頭也未高度關注， 這些外部環(huán)境的變 化促使華為選擇 “走出去”。另一方面， 華為是高科技企業(yè)， 每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入， 數(shù)額居全國之首， 且其產品生命周期短， 為取得投資回報， 降低經營風險， 華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產品的研發(fā)費用。通過 進入國際市場， 華為也能獲得規(guī)模經濟性、范圍經濟性和 學習效應， 繼而提高效率、銷售收入和利潤， 有利于公司 長期的高速發(fā)展。（ 二 ） 國際化機遇 公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪， 為華為打開 俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各 種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己， 積極主動地為 企業(yè)創(chuàng)造和把握海

50、外市場商機。（ 三 ） 國際化能力 雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎， 從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始， 華為在研發(fā)、制 造和銷售服務等各個環(huán)節(jié)向國外領先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭 能力得到大幅提升， 華為網絡產品的技術領先度和價格性 能比已充分具備拓展國際市場的能力。（ 四 ） 企業(yè)家精神華為領導， 主要是任正非的企業(yè)家精神， 使之具有比 其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心， 能有意識地 識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀 90 年代中期， 與中國人民大學的教授一起規(guī)劃華為基本法時， 任正 非就明確提出， 要把華為做成一個國際化的公司， 顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚（

51、五 ） 企業(yè)文化任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化 : “發(fā)展中 的企業(yè)猶如一只狼， 企業(yè)要擴張， 必須要具備狼的 3 大 特性 : 敏銳的嗅覺 ; 不屈不撓、 奮不顧身的進攻精神 ; 群體奮 斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神， 對市場獵物有機 敏的嗅覺， 發(fā)揮團隊合作的精神， 為獲取獵物不擇手段。 其無堅不摧的 “土狼精神” 既增加了華為 “走出去” 的勇氣， 也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。3.2 華為國際化過程 華為“農村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際 化， 該過程可分為四個步驟 :第一步 : 進入香港。 1996 年， 華為與和記電信合作， 提 供以窄帶交換

52、機為核心產品的“商業(yè)網”產品， 這次合作 中華為取得了國際市場運作的經驗， 和記電信在產品質量、 服務等方面近乎苛刻的要求， 也促使華為的產品和服務更 加接近國際標準。第二步 : 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄 羅斯和南美地區(qū)。 1997 年華為在俄羅斯建立了合資公司， 以 本地化模式開拓市場。 2001 年， 在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元， 2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元， 位居獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商的前列。 1997 年華為 在巴西建立合資企業(yè)， 但由于南美地區(qū)經濟環(huán)境持續(xù)惡化 以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位， 直到 2003 年， 華 為在南美地

53、區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。 第三步 : 全 面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市 場， 以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國， 華為連續(xù)獲得 較大的移動智能網訂單。此外， 華為在相對比較發(fā)達的地 區(qū)， 如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。第四步 : 開拓發(fā)達國家市場。 在西歐市場， 從 2001 年 開始， 以 10G SDH 光網絡產品進入德國為起點， 通過與 當?shù)刂砩毯献鳎?華為的產品成功進入德國、法國、 西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的 電信設備市場， 也是華為最難攻克的堡壘， 華為先依賴低 端產品打入市場， 然后再進行主流產品的銷售。另外，

54、為 配合市場國際化的進展， 華為不斷推進產品研發(fā)的國際化。 1999 年，成立印度研究所。 2000 年之后， 又在美國、瑞 典、俄羅斯建立研究所， 通過這些技術前沿的觸角， 華為 引入了國際先進的人才、技術， 為總部的產品開發(fā)提供了 支持與服務。根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim- Paul(1975) 、 Johanson 和 Vahlne(1977) 提出的企業(yè)國際化階段理論， 可以看出華 為的國際化模式是 “漸進式” 的， 表現(xiàn)為一個發(fā)展過程， 且 這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment) 的連續(xù)形式。1、進入國家的

55、選擇。從香港 - 俄羅斯 /南美- 東南亞 /中 東/非洲 - 歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心 理距離 (Psychic Distance) ”由近到遠選擇國家的，心理距離 指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素， 包括語 言、文化、政治體制、 教育水平、 產業(yè)發(fā)展水平等” (Johanson 和 Wiedersheim- Paul ， 1975) 。2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/ 研發(fā)機構， 隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌 握， 其對國外市場越來越有信心， 也愿意投入更多的資源， 同時， 華為通過開展國外經營來了解外國市場， 在經營活 動中獲得

56、外國市場的實踐經驗?？梢哉f， 華為國際化過程 是一個動態(tài)的學習和反饋過程。4、華為公司國際化戰(zhàn)略的 SWOT分析4.1 優(yōu)勢 (Strength)(1) 通信制造商的領先地位。 華為網絡產品的技術領先 水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng) 新高。市場調研公司 Del'Oro 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到 2009 年第 三季度為止，華為的市場份額已經從 2008 年同期的 11%上 升到了 20%左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成 為當時電信市場第二大移動設備商。(2) 綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方 案，

57、挑戰(zhàn)成本的極限。 華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、 產品生產成本、 管理人員成本、 工程安裝、 測試、 網絡優(yōu)化、 營銷費用以及售后服務成本等環(huán)節(jié)上。(3) 技術創(chuàng)新能力。 華為有一批自主知識產權技術和消 化吸收后二次開發(fā)的專利技術，使其在出口產品的價格變動 余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發(fā)水平從華為專 利的申請可見一端， 截至目前， 華為累計申請國內專利 35773 件。(4) 成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美 發(fā)達國家，運營商更看重的是產品的質量和服務。華為在全 球建立了 100 多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，為 客戶提供快速、優(yōu)質的服務。目前，華為的產品和

58、解決方案 已經應用于全球 100 多個國家，服務全球運營商前 50 強中 的 36 家。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是 華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。(5) 豐富的產品線和產品。華為的主要產品包括SDH 光網、接入網、智能網、信令網、電信級 Internet 接入服務器 等， 此外還有 DWDM 、C&C08iNET綜合網絡平臺、 路由器、 以太網交換機等產品， 以及 CDMAIX 全套產品， 目前已有 相當數(shù)量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產品線和 產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。4.2 劣勢 (Weakness)(1) 缺乏國際化管理人才。 隨著華為海外業(yè)務的進一步推 進，為應對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有 國際視野的人才支持， 以幫助公司加快國際化進程。這些 人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經驗的管理人員、 熟悉全球