華為公司產(chǎn)品計(jì)劃體系與工具(doc34頁)

1、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)教材產(chǎn)品計(jì)劃體 系與工具 產(chǎn)品計(jì)劃處 編輯深圳市華為技術(shù)有限公司第一章 項(xiàng)目管理概述第一節(jié) 項(xiàng)目管理知識體系1.1 項(xiàng)目管理的重要性1.2 項(xiàng)目管理八大要素第二節(jié) 項(xiàng)目管理的組織2.1 建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.2 項(xiàng)目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則2.3 組織結(jié)構(gòu)種類2.4 組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT2.5 PDT 的三種形式第三節(jié) PDT 角色與職責(zé)3.1 PDT 經(jīng)理角色和職責(zé)3.2 PDT 成員角色和職責(zé)3.3 PDT 外圍成員角色和職責(zé)第二章 華為計(jì)劃體系第一節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃的定義1.1 四種項(xiàng)目計(jì)劃的定義1.2 項(xiàng)目計(jì)劃制定的時間 第二節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃制定操作指導(dǎo)書 -264 2.1 概

2、念階段計(jì)劃制定2.2 項(xiàng)目 1級計(jì)劃的制定2.3 計(jì)劃階段計(jì)劃制定2.4 總項(xiàng)目計(jì)劃制定第三節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃制定的一些關(guān)鍵步驟及使 用的方法3.1 活動定義與 WBS3.2 活動排序與 PERT3.3 資源需求與工期估計(jì)3.43.5 第四節(jié) 第五節(jié)5.1幾種估計(jì)的方法 項(xiàng)目計(jì)劃評審與發(fā)布 項(xiàng)目計(jì)劃制定實(shí)例 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控 任務(wù)的分發(fā)與反饋5.2每月計(jì)劃刷新和總結(jié)5.3項(xiàng)目報(bào)告5.4 項(xiàng)目計(jì)劃更改的原則5.5 項(xiàng)目階段總結(jié)第三章 項(xiàng)目管理工具介紹0第一節(jié) 華為公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理工具第二節(jié) 華為將來的項(xiàng)目管理 IT 規(guī)劃第一章 項(xiàng)目管理概述引子據(jù)目前IT業(yè)界平均水平統(tǒng)計(jì)，研發(fā)費(fèi)用每增加 50%，利

3、潤下降 4%； 生產(chǎn)成本 每增加50%，利潤下降 22%；而如果產(chǎn)品晚上市 6個月，利潤將會下降 38%。所以， 產(chǎn)品上市時間對產(chǎn)品利潤的影響最大。信息產(chǎn)業(yè)的三大定律說明 : 速度就是一切！摩爾定律：一半；芯片的速度每 918個月就翻一倍，而價(jià)格卻下降光纖定律：光纖的傳輸容量每 9個月增加一倍， 10年內(nèi)一根光纖的速率可達(dá) 1000000Gbit/s ，信息的傳輸距離和單位成本可以忽略不計(jì)；WEB定律：網(wǎng)上的信息流量每 6 9個月就翻一番，在發(fā)達(dá)國家，網(wǎng)上的數(shù) 據(jù)信息流量已經(jīng)超過了語音信息的流量，專家預(yù)測，到 2005年，語音的信 息流量將只占網(wǎng)上信息總量的 3；第一節(jié) 項(xiàng)目管理知識體系1.1

4、 項(xiàng)目管理的重要性項(xiàng)目管理是 50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計(jì)劃管理技術(shù)，有 2個起源：1、1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用 CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)行任務(wù) 編排，大大提高效率，減少浪費(fèi)；2、1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目時，首次采用 PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審 技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時 2萬人參與該項(xiàng)目，應(yīng)用 PERT后項(xiàng)目周期比原 計(jì)劃縮短近 2年。從那時起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項(xiàng)目管理這門職業(yè)。（中國： 60年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下，在全國各部門試點(diǎn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，以 “統(tǒng)籌兼顧、全面安排”為指導(dǎo)思想，當(dāng)時命名為”統(tǒng)籌法”）1.2 項(xiàng)目管理八大要素PMI

5、（項(xiàng)目管理委員會）簡介1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主，目 前已經(jīng)有 40000多會員。其突出貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識體系（ Project Management Bode Of Knowledge），簡稱 PMBOK 。這套知識體系對項(xiàng)目管理八大 要素做了詳盡介紹。項(xiàng)目管理八大要素之范圍管理 ： 項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目管理的一個分支，它的工作是提供一些過程，以確保項(xiàng) 目的確包括了、而且僅僅包括了為成功地完成項(xiàng)目所需要進(jìn)行的所有工作；包括啟動- 成立組織機(jī)構(gòu)開始某個項(xiàng)目階段；范圍規(guī)劃 - 生成有關(guān)范圍的書面文件，作為未來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)；范圍定義 - 將重大的可

6、交付部分分解成更小的部分，分成較容易處理的單 位；范圍鑒定 - 正式接受項(xiàng)目范圍；范圍變更控制 - 控制項(xiàng)目范圍的變化。項(xiàng)目管理八大要素之時間管理： 項(xiàng)目時間管理包括為確保及時完成項(xiàng)目所需要的各種過程；包括 :活動定義 - 識別為產(chǎn)生各種項(xiàng)目可交付部分所需進(jìn)行的各種特定的活動 ； 活動排序 - 識別活動之間的依賴性并整理成文件；活動工期估算 - 估算為完成各項(xiàng)活動所需工作周期的數(shù)目；安排進(jìn)度 - 分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排項(xiàng)目進(jìn) 度；進(jìn)度控制 - 控制項(xiàng)目進(jìn)度變化；項(xiàng)目管理八大要素之成本管理： 項(xiàng)目成本管理包括為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成所需的各種過程；包括 : 資源規(guī)劃 -

7、 確定項(xiàng)目活動需要使用哪些資源（人力、設(shè)備、材料）及其需 要量；成本估算 - 推算完成項(xiàng)目活動所需資源成本的估算近似值；成本預(yù)算 - 將全部估算成本分配到各個獨(dú)立工作項(xiàng)之中；項(xiàng)目管理八大要素之人力資源管理： 項(xiàng)目人力資源管理包括最有效地使用項(xiàng)目中涉及到的員工所需的各種過程。 這些人員包括所有的項(xiàng)目投資者 - 贊助人、客戶、個別撰稿人和其他人員；包括組織規(guī)劃 - 鑒別、記載和分配項(xiàng)目任務(wù)、職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系；員工配置 - 將所需人力資源分派到位，投入項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)發(fā)展 - 發(fā)展個人和小組技能，改進(jìn)項(xiàng)目性能； 項(xiàng)目管理八大要素之溝通管理：項(xiàng)目的溝通管理主要講述為確保按時正確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最

8、 終處理項(xiàng)目信息所需要的各種過程。它為人們提供了取得成功所必須的互相之間的 重要聯(lián)系、觀念和信息。每個參與項(xiàng)目的人必須準(zhǔn)備提供和接收以項(xiàng)目“語言”交 流的溝通，必須理解他們?nèi)绾我詡€體參與溝通，并以整體影響項(xiàng)目；包括 :溝通規(guī)劃 - 確定信息和需要信息的投資者的溝通需求，確定他們在什么時 候需要信息以及如何向他們傳遞信息；信息傳播 - 及時地使項(xiàng)目投資者得到需要的信息；性能報(bào)告 - 收集并傳播有關(guān)項(xiàng)目性能的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)程測量以 及預(yù)報(bào)；行政管理結(jié)束 - 產(chǎn)生、收集和傳播信息，正式結(jié)束項(xiàng)目；項(xiàng)目管理八大要素之風(fēng)險(xiǎn)管理： 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括與識別、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和作出對策所有有關(guān)的程序。它包括擴(kuò)

9、大積極事件的結(jié)果和縮小消極事件的后果；包括 :風(fēng)險(xiǎn)識別 - 確定可能影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，將每個風(fēng)險(xiǎn)特性載成文；風(fēng)險(xiǎn)量化 - 估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的相互作用，以評估對項(xiàng)目可能產(chǎn)生后果的范 圍；風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)研究 - 研究增強(qiáng)機(jī)遇和威脅的對策；風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)控制 - 在項(xiàng)目進(jìn)程中對風(fēng)險(xiǎn)變化的響應(yīng)；項(xiàng)目管理八大要素之風(fēng)險(xiǎn)管理：項(xiàng)目的采購管理包括從執(zhí)行機(jī)構(gòu)外的來源處取得的所需的產(chǎn)品和服務(wù)的程 序。為簡明扼要起見，產(chǎn)品和服務(wù)，不管一個還是多個，一般稱之為“產(chǎn)品”；包 括:采購規(guī)劃 - 確定采購什么，何時采購；招標(biāo)規(guī)劃 - 將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源；招標(biāo)- 獲得報(bào)價(jià)、投標(biāo)、報(bào)盤或合適的方案；招標(biāo)對象選擇 - 從潛

10、在的賣方中進(jìn)行選擇；合同管理 - 管理與賣方的關(guān)系；合同結(jié)束 - 完成合同進(jìn)行決算，包括解決所有的未決項(xiàng)目；第二節(jié) 項(xiàng)目管理的組織2.1 建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.1.1 建立組織結(jié)構(gòu)的 5個基本原則1、組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃；2、必須根據(jù)工作需要來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應(yīng)保 持相應(yīng)的決策權(quán)和指揮權(quán)；4、必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5、必須有利于全過程及全局的控制。2.1.2 項(xiàng)目組織除了遵循以上 5個基本原則外，還要服從以下特殊原則 必須適應(yīng)項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模要求； 必須符合項(xiàng)目在公司中的地位與重要性。2.1.3 主要由公司高層管理決定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。（我司由 IPM

11、T 決定）2.2 項(xiàng)目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則2.2.1 項(xiàng)目組織環(huán)境 不同項(xiàng)目其工作關(guān)系的內(nèi)容和性質(zhì)也不同，較重要的影響要素有： 項(xiàng)目承包的形勢與承包合同的內(nèi)容； 項(xiàng)目的種類、規(guī)模及對社會經(jīng)濟(jì)生活的影響程度； 國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境，特別是與項(xiàng)目有關(guān)的管理制度； 公司的組織管理制度，特別是公司管理項(xiàng)目的方式。2.2.2 處理組織關(guān)系的一般原則根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采取不同處理方法（包括經(jīng)濟(jì)關(guān)系、行政關(guān) 系、內(nèi)部關(guān)系）； 樹立一切為用戶服務(wù)的觀念（下游即是上游的客戶）； 團(tuán)結(jié)協(xié)作的原則（勝則舉杯相慶、敗則拚死相救）。12.3 組織結(jié)構(gòu)種類2.3.1 職能式組織優(yōu)點(diǎn)：人員調(diào)配與使用較靈活； 技

12、術(shù)專家可以被不同項(xiàng)目使用； 同部門專業(yè)人員容易交流； 可以保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性； 為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑。缺點(diǎn)：使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)； 項(xiàng)目得不到很好的對待，超出職能部門利益范圍的問題可能遭到冷落； 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目需要多個職能部門合作，交流比較困難。2.3.2 項(xiàng)目式組織優(yōu)點(diǎn)： 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組的所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng) 目經(jīng)理是項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)人； 項(xiàng)目目標(biāo)單一，團(tuán)隊(duì)精神得于充分發(fā)揮； 結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作。缺點(diǎn)：人員資源釋放比較困難； 不利于項(xiàng)目與外界的溝通； 對項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。2.3.3 矩陣式組織優(yōu)點(diǎn)：將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開

13、發(fā)進(jìn)行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)管理型專家；資源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才；項(xiàng)目組作為矩陣網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，能夠很好的進(jìn)行求助；缺點(diǎn)：每一個人不止一個領(lǐng)導(dǎo)，上下需要更多的的溝通和協(xié)調(diào)；員工的績效考核辦法比較復(fù)雜，推行 360度的績效考評； 我司采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)IRB研究管理部中間試驗(yàn)部其他交換產(chǎn)品項(xiàng)目管理處生產(chǎn) 營銷 財(cái)務(wù) .技術(shù)支援部交換專用交換專用交換專用B型機(jī)接入網(wǎng)歐洲香港128SSP維護(hù)類產(chǎn)品寬帶 研究部控 制數(shù) 據(jù) 庫光 電 子接 入 技 術(shù)網(wǎng) 絡(luò)OMC信 號信 令 部軟 件 部系 統(tǒng) 測 試 部硬件部系 統(tǒng) 部市場 技術(shù)處產(chǎn)品線管理辦公室電氣電氣預(yù) 研 部測試操 作

14、 系 統(tǒng)線管理部接 入 網(wǎng) 測 試 部智 能 網(wǎng) 測 試 部圖2-1 交換產(chǎn)品線和資源線組織結(jié)構(gòu)2.4 組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) PDTPDT是臨時小組，在項(xiàng)目開始時成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散， PDT成員在概念階段一起作整個項(xiàng)目的計(jì)劃， PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個項(xiàng)目。組長圖 2-2 PDT組織結(jié)構(gòu)2.5 PDT的三種形式2.5.1 資源承接型（強(qiáng) PDT ）項(xiàng)目經(jīng)理可施加直接的影響給各功能部門，團(tuán)隊(duì)成員完全代表各功能部門， 項(xiàng)目的權(quán)力和責(zé)任完全在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)處，與原功能部門仍然保留聯(lián)系。圖 2-3 強(qiáng)PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5.2 混合型 PDT 項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各功能部

15、門聯(lián)絡(luò)員的角色，少量 的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在功能經(jīng)理處。圖2-4 混合型 PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5.3 任務(wù)外包相（弱 PDT ） 工作在功能部門完成，協(xié)調(diào)在功能經(jīng)理間進(jìn)行，權(quán)力和責(zé)任集中在功能經(jīng)理 身上。圖 2-5 弱 PDT 組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) PDT 角色與職責(zé)3.1 PDT經(jīng)理的角色和職責(zé)一個成功的 PDT領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有 50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面，其中：業(yè)務(wù)才干占 25%；軟硬件開發(fā)技能占 15%；行銷技能占 15%；項(xiàng)目管理技能占 35%；團(tuán)隊(duì)合作 占10%。領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組：指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到市場接受；保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、收益、 市場份額及利潤目標(biāo)；解決沖突管理項(xiàng)目：制定項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算；確定 /管理

16、參與項(xiàng)目的人員 /資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）；跟蹤相對于項(xiàng)目基線的進(jìn)展與管理層溝通：提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r；準(zhǔn)備并確定決策評審點(diǎn)；作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)；提供對項(xiàng)目組成員的工作績效評審的輸入圖 2-6 PDT 經(jīng)理的位置PDT經(jīng)理的責(zé)任：1、對公司應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 保證項(xiàng)目目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致 對公司分配給項(xiàng)目的資源進(jìn)行適當(dāng)管理，保證資源充分利用 與公司決策層溝通、匯報(bào)2、對項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 對項(xiàng)目成功負(fù)責(zé) 保證項(xiàng)目的整體性3、對項(xiàng)目組成員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 提供良好工作環(huán)境與氛圍 績效考評PDT經(jīng)理權(quán)力： 對項(xiàng)目進(jìn)行組織，挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力 制定項(xiàng)目有關(guān)決策的權(quán)力 對項(xiàng)目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大

17、小取決于 2點(diǎn)： 項(xiàng)目在組織中的地位 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式PDT經(jīng)理應(yīng)具備能力：1、獲得充分資源的能力；2、組織及組建團(tuán)隊(duì)的能力；3、權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力；4、應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力5、談判及廣泛溝通的能力；6、領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能；7、技術(shù)能力；8、創(chuàng)業(yè)能力。PDT經(jīng)理應(yīng)具備素質(zhì)：素質(zhì)特征：1、有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個精明而講究實(shí)際的管理者2、有個性魅力，使項(xiàng)目組成員快樂而有生氣；3、有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；4、具有創(chuàng)造性思維；5、具有靈活性，同時具有組織性和紀(jì)律性。2、沉著、冷靜、果斷；4、敏感、反應(yīng)敏捷； 6、精力充沛、堅(jiān)韌不拔； 8、善解人意。性格特征：1、誠實(shí)、正直、熱情；3、善于溝通；5、

18、多面手； 7、自信、有進(jìn)取心我司PDT經(jīng)理選擇標(biāo)準(zhǔn)1、要選擇高質(zhì)量的 PDT經(jīng)理：在組織內(nèi)有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)威信，具備取得成功所需的技能、能力、經(jīng)驗(yàn)及知識2、建立一合格人選的儲備庫在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行，采用新的和當(dāng)前的工具和流程：包括績效評估、個人 業(yè)績承諾、執(zhí)行資源計(jì)劃、導(dǎo)師制、項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證、技能提升等逐步獲得所需的技能、能力、經(jīng)驗(yàn)及知識3、基于評估標(biāo)準(zhǔn)確定一套量化的選擇方案3.2 PDT成員的角色和職責(zé) 小組的職能專家：解決問題；在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策時代表職能部門；共同 負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果；對計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯 報(bào)；對功能部門的交付負(fù)責(zé) 與職能部門的橋梁：向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況

19、；應(yīng)用職能部門的策 略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動：管理職能部門的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算；負(fù)責(zé) PDT與職 能部門間的信息交換；在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評審成員團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 成員外圍組圖 2-7 PDT 成員的位置3.3 PDT外圍組成員的角色和職責(zé)PDT外圍組成員獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計(jì)、測試等工作，關(guān)注于 特定的功能性任務(wù)。在特殊情況下， PDT小組可能沒有外圍小組：非常小的項(xiàng)目、職能部門在項(xiàng)目中的工作不多職能部門 職能部門中不工作于該 項(xiàng)目的人員.圖2-8 PDT 外圍組成員的位置第二章 華為公司的計(jì)劃管理體系制定計(jì)劃所花費(fèi)的分分秒秒可以為執(zhí)行計(jì)劃節(jié)省三到四倍的時間?？藙诟５?/p>

20、格林沃特，杜邦公司總裁第一節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃的幾種模式1.1 項(xiàng)目計(jì)劃的定義概念階段項(xiàng)目計(jì)劃從概念啟動到概念決策評審之間 PDT的詳細(xì)工作計(jì)劃，任務(wù)到可操作的活動 /子活動級。項(xiàng)目1級計(jì)劃包含了從概念決策評審到轉(zhuǎn)產(chǎn)點(diǎn)之間重大階段點(diǎn) /里程碑、重大事件及其之 間配合關(guān)系的產(chǎn)品計(jì)劃，不包括細(xì)節(jié)的操作級活動。形式采用 PERT圖，相當(dāng)于三 級計(jì)劃體系中的產(chǎn)品一級計(jì)劃。計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃從概念決策通過到計(jì)劃決策評審之間 PDT的詳細(xì)工作計(jì)劃，任務(wù)到可操作的 活動 /子活動級。總項(xiàng)目計(jì)劃 匯總了從計(jì)劃決策評審?fù)ㄟ^到轉(zhuǎn)產(chǎn)點(diǎn)之間所有開發(fā)活動的詳細(xì)工作計(jì)劃，形 式上是一個總的項(xiàng)目計(jì)劃，內(nèi)容上包含了三級計(jì)劃體系中所有各

21、級計(jì)劃的內(nèi)容1.2 項(xiàng)目計(jì)劃制定的時間 在概念階段和計(jì)劃階段，在四個時間點(diǎn)四次制定不同階段和層次的項(xiàng)目計(jì) 劃。分別是：概念階段開工會后，制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃； 提交概念決策評審前，制定項(xiàng)目 1級計(jì)劃； 計(jì)劃階段開工會后，制定計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃； 提交計(jì)劃決策評審前，制定總項(xiàng)目計(jì)劃。以上時間點(diǎn)和相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃如下圖所示：概念啟動概念 DCP計(jì)劃 DCP聯(lián)調(diào)完成市場發(fā)布轉(zhuǎn)產(chǎn)生命周期 DCP計(jì)劃 制定 時間 點(diǎn)概念階段計(jì)劃階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段生命周期管理階段對應(yīng) 的項(xiàng) 目計(jì) 劃制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃制定計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃制定總項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目1級計(jì)劃第二節(jié) 計(jì)劃制定操作指導(dǎo)2.1 概念階段項(xiàng)目計(jì)劃

22、 計(jì)劃制定前提：完成概念階段開工會計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT參與制定計(jì)劃者： PDT核心組成員，需求分析組 輸出：概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板：參見附件 1概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟：3.1.1 獲取概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板；（計(jì)劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn)）3.1.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組進(jìn)行概念階段的活動分解 （WBS）、確定概念階段主要活動 / 里程碑和重要的依賴關(guān)系；3.1.3 PDT 經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑，并和 PDT核心組共同確定大致關(guān)鍵點(diǎn)的時 間；3.1.4 PDT 各核心組成員分別制定各自的詳細(xì)工作計(jì)劃。步驟如下：3.1.4.1 根據(jù) WBS的結(jié)果對計(jì)劃模板中的任務(wù)進(jìn)行增刪；3.1

23、.4.2 根據(jù)關(guān)鍵路徑的時間確定自己負(fù)責(zé)的每項(xiàng)任務(wù)的啟動 / 完成時間；3.1.4.3 檢查與其他任務(wù)的配合點(diǎn)和時間點(diǎn)是否正確，如果有問題則與相 關(guān)PDT成員進(jìn)行溝通并作出調(diào)整。3.1.5 PDT 經(jīng)理將各部分計(jì)劃收集起來并組織 PDT核心組成員討論修改和整 合，最終形成一份完整的概念階段詳細(xì)工作計(jì)劃以指導(dǎo)概念階段工作。2.2 項(xiàng)目 1級計(jì)劃的制定 計(jì)劃制定的前提： PDT完成各部分策略的擬制。 計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT 參與制定計(jì)劃者： PDT核心組成員，需求分析組 輸出：項(xiàng)目 1級計(jì)劃 模板：參見附件 2項(xiàng)目 1級計(jì)劃模板 計(jì)劃制定的步驟：3.2.1 獲取端到端 1級計(jì)劃模板（計(jì)劃導(dǎo)航器

24、、培訓(xùn)等）；3.2.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組討論確定項(xiàng)目重大活動 / 里程 碑，并根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)確定各重大里程碑的時間，如各技術(shù)評審點(diǎn)、 DCP 點(diǎn)、 AD點(diǎn)和GA點(diǎn)等；3.2.3 PDT 核心組成員提出各自負(fù)責(zé)的關(guān)鍵活動 / 里程碑和與其他活動之間 的配合關(guān)系，并對自己負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估；3.2.4 PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ) 上確定自己負(fù)責(zé)的活動的啟動 / 完成時間、里程碑的時間點(diǎn)和需要其他活動 配合的時間點(diǎn)，同時提出資源需求計(jì)劃（包括總的人力資源需求和計(jì)劃階段 詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃）；3.2.5 每個 PDT核心

25、組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如 果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與 PDT經(jīng)理溝通調(diào)整階段時 間。3.2.6 每個 PDT核心組成員檢查需配合的其他 PDT成員活動計(jì)劃是否匹配， 如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交 PDT 經(jīng)理解決；3.2.7 PDT 經(jīng)理將各 PDT核心組成員的計(jì)劃收集起來并組織 PDT核心組成員和 需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān) 路徑的起止時間。最后形成高層次的項(xiàng)目 1級計(jì)劃。3.2.8 各核心組成員在各個領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降 低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由 PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃

26、中匯總。2.3 計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃 計(jì)劃制定前提：完成計(jì)劃階段開工會 計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT 參與制定計(jì)劃者： PDT核心組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)組 輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板：參見附件 3計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板 計(jì)劃制定步驟：3.3.1 獲取計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板；（計(jì)劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn)）3.3.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)小組進(jìn)行計(jì)劃階段的活動分 解（ WBS）、確定計(jì)劃階段主要活動 / 里程碑和重要的依賴關(guān)系；3.3.3 PDT 經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑，并和 PDT核心組共同確定關(guān)鍵路徑的時間；3.3.4 PDT 各核心組成員分別制定各自的計(jì)劃階段詳細(xì)工作計(jì)劃。步驟如 下：3.3.4

27、.1 根據(jù) WBS的結(jié)果對計(jì)劃模板中的任務(wù)進(jìn)行增刪；3.3.4.2 根據(jù)關(guān)鍵路徑的時間確定自己負(fù)責(zé)的每項(xiàng)任務(wù)的啟動 / 完成時間；3.3.4.3 檢查與其他任務(wù)的配合點(diǎn)和時間點(diǎn)是否正確，如果有問題則與相 關(guān)PDT成員進(jìn)行溝通并作出調(diào)整。3.3.5 PDT 經(jīng)理將各部分計(jì)劃收集起來并組織 PDT核心組成員討論修改和整 合，最終形成一份完整的計(jì)劃階段詳細(xì)工作計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。2.4 總項(xiàng)目計(jì)劃的制定計(jì)劃制定的前提： PDT完成計(jì)劃階段各部分策略和方案的擬制。計(jì)劃制定責(zé)任人： LPDT參與制定計(jì)劃者： PDT核心組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)組輸出：總項(xiàng)目計(jì)劃模板：參見附件 4總項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定的

28、步驟：3.4.1 獲取總項(xiàng)目計(jì)劃模板（計(jì)劃導(dǎo)航器、培訓(xùn)等）；3.4.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)組重新審視概念階段制定的 項(xiàng)目1級計(jì)劃，根據(jù)現(xiàn)狀對階段里程碑點(diǎn)作出大致的調(diào)整并分配制定詳細(xì)計(jì) 劃的任務(wù)給核心組成員；3.4.3 PDT 核心組成員分別組織其外圍組成員對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的 活動分解（ WBS），在 WBS的基礎(chǔ)上對總項(xiàng)目計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；3.4.4 各核心組成員及其外圍組對自己所負(fù)責(zé)的活動進(jìn)行工作量估計(jì)和資 源需求預(yù)估；3.4.5 PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ) 上確定每項(xiàng)任務(wù)的起止時間和人力資源需求計(jì)劃；3.4.6 各核心

29、組成員及其外圍組提出各與其他活動的配合關(guān)系和時間要 求；3.4.7 每個 PDT核心組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如 果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與 PDT經(jīng)理溝通調(diào)整階段時 間。3.4.8 每個 PDT核心組成員檢查需配合的其他 PDT成員活動計(jì)劃是否匹配， 如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交PDT經(jīng)理解決；3.4.9 PDT 經(jīng)理將各 PDT核心組成員的計(jì)劃收集起來并組織 PDT核心組成員和 需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān) 路徑的起止時間。最后形成完整詳細(xì)的總項(xiàng)目計(jì)劃。3.4.10 各核心組成員在各個領(lǐng)域

30、提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降 低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由 PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。3.4.11 PDT 核心組成員在總項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之 配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個 PDT核心組成員的監(jiān)控計(jì)劃。以上各項(xiàng)目計(jì)劃模板參見計(jì)劃導(dǎo)航器或者研發(fā)流程導(dǎo)航器。2.5、補(bǔ)充說明 1、PDT已經(jīng)習(xí)慣了三級計(jì)劃與月度計(jì)劃的操作方式，可能很關(guān)心在新的模 式下如何制定月度計(jì)劃。實(shí)際上， PDT可以采取每月細(xì)化總項(xiàng)目計(jì)劃，然后按總項(xiàng) 目計(jì)劃分配任務(wù)的方式進(jìn)行操作。2、在產(chǎn)品開發(fā)過程中如果發(fā)生新的特性需求，那么： 情形一：在開發(fā)階段產(chǎn)生的新特性需求，而且新特性功能的增加不影響版本 的推出時間：直

31、接更新開發(fā)階段計(jì)劃即可（增加新特性產(chǎn)生的所有任務(wù)）。情形二： 在開發(fā)階段產(chǎn)生的新需求，但是新特性只能在版本發(fā)布后再推 出：這種情況單獨(dú)制定該功能（或特性）的全流程計(jì)劃，列在總項(xiàng)目計(jì)劃的最后， 同時將該特性和版本的重要配合點(diǎn)列在總項(xiàng)目計(jì)劃的第一部分重大監(jiān)控點(diǎn)列表 中。情形三：在版本發(fā)布以后產(chǎn)生的新需求，單獨(dú)為該特性制定全流程計(jì)劃，單 獨(dú)監(jiān)控該特性的計(jì)劃，并在網(wǎng)上發(fā)布該計(jì)劃。第三節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃制定的幾個關(guān)鍵活動及分法3.1 活動定義與 WBS 活動定義：識別為產(chǎn)生項(xiàng)目可交付部分和準(zhǔn)可交付部分所需的特定的一些活 動：輸入：項(xiàng)目活動庫，項(xiàng)目范圍說明（設(shè)計(jì)規(guī)格書） 工具和方法：WBS工作任務(wù)分解 在模板的

32、基礎(chǔ)上進(jìn)行裁減 輸出：項(xiàng)目活動列表完整的活動信息應(yīng)包含以下內(nèi)容：1序號5開始時間9任務(wù)限制2WBS 碼6完成時間10資源投入3任務(wù)名稱7依賴關(guān)系11標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)編碼4工期8任務(wù)責(zé)任人12交付件 /輸出計(jì)劃制定的工具 WBS 圖WBS （work breakdown sysytem） ： 由完整定義一個項(xiàng)目的硬件、軟件、服 務(wù)、數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù)或面向產(chǎn)品的家族樹； WBS 的層次的大小及數(shù)目依項(xiàng)目的不同而不同，但 WBS必須是完全的，里面的所有元 素都是相關(guān)的并且與整個產(chǎn)品相關(guān)。例如： 1.0 XYZ 產(chǎn)品開發(fā)1.1 提供需求和概念1.1.1 接受需求1.1.2 形成PDT

33、1.1.2.1 確定人員1.1.2.2 計(jì)劃首次會議1.1.2.3 主持會議1.1.3 形成最初的建議和計(jì)劃圖 3-3WBS任務(wù)分解一成本帳務(wù)包：工作任務(wù)包的上一層，在這里有費(fèi)用發(fā)生，這是最低一級的管 理和控制可操作層。工作任務(wù)包： WBS的最低層，由完成一產(chǎn)品開發(fā)所需的所有活動組成 通常根據(jù)規(guī)定交貨日期來制定預(yù)算和計(jì)劃。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)工作任務(wù)包的大小大約為80個小時的工作量。WBS分解中工作任務(wù)的時間估計(jì)： T（ a+4b+c）/6；其中： a：最樂觀時間； b：期望時間，為經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)時間； c：最悲觀時間； a 和 c的差值越小，時間的估計(jì)越準(zhǔn)確，最理想的情況是 A=c；經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫的建立：研發(fā)活動

34、的標(biāo)準(zhǔn)分解；研發(fā)工程師的資質(zhì)等級和任職資 格標(biāo)準(zhǔn)的建立；研發(fā)工程師標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)活動的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的收集和整理，形成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) 庫。WBS是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任集成在一起的關(guān)鍵手交換機(jī)項(xiàng)目工作任務(wù)包是開發(fā)流程的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊分解工作 和產(chǎn)品逐層往 上匯報(bào)工作任務(wù)包級成本帳務(wù)包計(jì)劃VV 工作任務(wù)包VVVV組織數(shù)據(jù)的總和概要設(shè)計(jì)每個任務(wù)包是計(jì)劃的最底層，并且包括 對以下幾點(diǎn)的估計(jì)：要完成的任務(wù) 每個任務(wù)所需要的資源 每個任務(wù)的進(jìn)度 每個任務(wù)的預(yù)算人力物力完成的里程碑.vdA（計(jì)設(shè)要D&R構(gòu)結(jié)織組指明報(bào)告的級別成本帳務(wù)包 成本帳務(wù)包圖 4-4 WBS任務(wù)分解二衡量 WBS 分解的標(biāo)準(zhǔn)：是否完

35、整： WBS活動的總和是否完全定義了項(xiàng)目所有要完成的所有的工 作任務(wù)？是否可達(dá)到所有的需求：具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？是否有階段性的里程碑和評審點(diǎn)？分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)：從邏輯上來看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動進(jìn)行劃分？有沒有單一任務(wù)的活動？是否集成了所有關(guān)鍵元素？是否合理，清晰和簡單明了？3.2 活動排序與 PERT活動排序：即確定活動之間的依賴關(guān)系，活動排序必須準(zhǔn)確才能保證計(jì)劃是 可執(zhí)行的；輸入：項(xiàng)目活動列表，強(qiáng)制型依賴性，外部依賴性工具和方法前趨圖法（ PDM ）網(wǎng)絡(luò)模板輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，更新的項(xiàng)目活動列表計(jì)劃制定工具： PERTPERT （網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)） 是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃

36、的最優(yōu) 方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。具體來 講，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)是：首先用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；然后通過計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線； 第三，通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施， 最后，在計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、 財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT圖中的關(guān)鍵路徑時間上的關(guān)鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，可以很容易算出整個計(jì)劃的所需時間。 同時，可以將整個開發(fā)計(jì)劃分解成若干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水 線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX ，我們

37、稱為關(guān)鍵路徑；技術(shù)上的關(guān)鍵路徑 :某項(xiàng)任務(wù)采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個任 務(wù)的完成時間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑；向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源：關(guān)鍵路徑是整個開發(fā)計(jì)劃的重 點(diǎn)。要確保計(jì)劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成，因?yàn)殛P(guān)鍵線 路上的工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，否則會延誤整個計(jì)劃的工期；從非關(guān)鍵線路 上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)鍵線路上的工作進(jìn)度一定程度上減輕，將這些人 力、物力、財(cái)力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進(jìn)度，從而加快整個 計(jì)劃的進(jìn)展；ESEF活動名 時間跨度LSLF基于項(xiàng)目邏輯關(guān)系而 言的活動的最早可能 開始時間最早開始時

38、間最早完成時間最遲開始時間最遲完成時間在項(xiàng)目較晚完成的情況下， 但并不影響項(xiàng)目完成時間的 活動的最遲完成時間基于項(xiàng)目結(jié)束日期而言，在不影 響項(xiàng)目按時完成的情況下，活動 可以最遲完成的時間基于最早開始時間的最早完成時間合理的利用時差可以 充分的配置資源并達(dá) 到合理的利用圖 4-5 PERT 圖中的時差3.3 資源需求與工期預(yù)估資源規(guī)劃： 確定項(xiàng)目活動需要使用哪些物理資源（人力、設(shè)備、物料等） 及其數(shù)量；輸入：項(xiàng)目活動列表，項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，歷史信息，資源池描述，工作量估計(jì) 工具和方法：專家判斷法經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)輸出：資源需求計(jì)劃工期估計(jì)： 為所有項(xiàng)目活動可能需要的工期進(jìn)行估計(jì)； 輸入：項(xiàng)目活動列表，資源需求計(jì)

39、劃，資源供應(yīng)能力，歷史信息 工具和方法專家判斷經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) 仿真（根據(jù)不同的假設(shè)來計(jì)算工期） 輸出：工期估算，工期估算過程文檔資源供應(yīng)能力是需要 PDT與資源部門不斷地溝通得到的； 工期估計(jì)具有不準(zhǔn)確性，也是帶來風(fēng)險(xiǎn)的因素之一。3.3 幾種估計(jì)的方法PERT估計(jì)法 該方法使用三種估計(jì)，一個期望估計(jì)，一個最樂觀估計(jì)，一個最悲觀估計(jì)。 三種估計(jì)用來得到一個 Pert統(tǒng)計(jì)估計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)偏差a = 最樂觀估計(jì)b = 期望估計(jì)c = 最悲觀估計(jì)Pert估計(jì)將得到期望值 E, 和標(biāo)準(zhǔn)偏差 SD,E=(a+4b+c)/6 SD=(c-a)/6這意味著， 68%的概率，時間落在( E-SD)至( E+SD)之間。經(jīng)驗(yàn)

40、證明實(shí)際 值往往向小值偏移。工作任務(wù)估計(jì)技術(shù)跨度時間實(shí)際工作時間：指某人用于這項(xiàng)任務(wù)的總工時數(shù)；關(guān)鍵變化因素： 1、實(shí)施任務(wù)所需的專長和技術(shù)水平；2、項(xiàng)目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識；3、 該任務(wù)中的工作人數(shù)或一個人同時兼任的任務(wù)數(shù)；跨度時間：指該任務(wù)從開始到結(jié)束的持續(xù)時間； 關(guān)鍵變化因素： 1、等待批準(zhǔn)、等待物料以及無法工作時間等；Delphi 估計(jì)法步驟動作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計(jì)表格2協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論估計(jì)時間的相關(guān)因素3各專家單獨(dú)填寫表格 （匿名 ）4協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報(bào)結(jié)果的情況下一同開會詳細(xì)討論評審要素，對整個評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨(dú)

41、填寫表格 （匿名 ）6重復(fù) 3 5，直至有一個趨于一致的結(jié)果3.4 進(jìn)度安排確定項(xiàng)目活動的開始和結(jié)束日前輸入：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，活動工期估算，資源需求計(jì)劃，資源池描述，提前期和 延遲期工具和方法：輸出：關(guān)鍵路徑法網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（ PERT）仿真資源平衡試探法項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖， GANT 圖，更新的資源需求計(jì)劃，項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度安排可能會反復(fù)進(jìn)行才能確定；實(shí)際的工作中，可能資源需求、工期估計(jì)與進(jìn)度安排可能是一起進(jìn)行，因?yàn)?三者之間聯(lián)系非常密切。計(jì)劃制定的工具 GANNT 圖某一特定的時日圖 3-6GANNT 圖示范3.5 計(jì)劃評審與基線 項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后需要對進(jìn)度安排、資源需求的合理性及可行

42、性進(jìn)行評 審，在 PDT內(nèi)部和資源部門之間達(dá)成一致；經(jīng)評審后的計(jì)劃將正式發(fā)布并形成計(jì)劃基線，在計(jì)劃決策評審后形成的計(jì)劃 基線就是合同書；無論是 PDT內(nèi)部評審還是 DCP評審，都需要資源部門參與。步驟1PDT經(jīng)理將核心代表分別制定的計(jì)劃匯集在一起；步驟2PDT經(jīng)理組織核心組成員整合和修改計(jì)劃，最終獲得一致；步驟3PDT核心組組織相關(guān)資源部門討論評審，共同確認(rèn)項(xiàng)目計(jì)劃的可行 性；步驟4與業(yè)務(wù)計(jì)劃一起提交 IPMT進(jìn)行 DCP評審；步驟5PDT經(jīng)理根據(jù) DCP的結(jié)果組織核心組成員對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整修正，再 次獲得一致；步驟6PDT經(jīng)理按照一定的模式將團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的計(jì)劃發(fā)布，形成計(jì)劃基線。第四節(jié) 計(jì)劃制定實(shí)例（略）第五節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控5.1、項(xiàng)目任務(wù)的分配與反饋由項(xiàng)目經(jīng)理每周將項(xiàng)目計(jì)劃中的具體工作任務(wù)分配到任務(wù)執(zhí)行人員，任務(wù)執(zhí) 行人員每周例行反饋任務(wù)的執(zhí)行情況。5.2、項(xiàng)目狀態(tài)發(fā)布1在項(xiàng)目的重大的階段點(diǎn) /配合點(diǎn) /里程碑點(diǎn)工作完成后，必須對所有與 PDT相關(guān)的部門和組織進(jìn)行狀態(tài)發(fā)布，利于信息的及時溝