萬科目標成本測算作業(yè)指引

1、實用標準目標成本測算作業(yè)指引編制林東、吳學田日期2006-09-05初審日期審核吳忠友日期2006-09-05批準日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人文檔實用標準1 . 流程要素1.1.流程目標：規(guī)范目標成本測算工作流程，有效地控制成本，確保目標成本的準確。1.2.流程主要責任部門：項目管理部、成本管理部。1.3 .流程關鍵業(yè)績指標：流程KPI責任部門/崗位數(shù)據(jù)來源目標成本變動率成本管理部集團總部1.4 .流程關鍵點:流程關鍵點關鍵點說明支持文件與各部門溝通經(jīng)驗數(shù)據(jù)收集2 .目標成本編制的原則與組成2.1. 目標成本編制應遵守的基本原則:2.1.1. 核算對象確定的原則：按可售原

2、則，項目內(nèi)的各建造物按照是否可售來確定其是否列入目標成本的編制對 象，可售產(chǎn)品必須作為目標成本的編制對象列入成本開發(fā)項目中，不可售產(chǎn)品不列 入目標成本編制對象，其成本分攤到各可售產(chǎn)品的成本中。分期開發(fā)的項目，以期數(shù)作為編制目標成本的基本單位，每一期須編制獨立的目標 成本；對于每一期則有不同產(chǎn)品類型的核算對象，比如多層、小高層、高層、別墅 等核算對象，本期的目標成本以各產(chǎn)品類型為基礎進行編制。2.1.2. 分攤原則：請參考集團核算指導2.1.3. 編制的原則（詳細請參考集團目標成本實施細則）：a）準確嚴謹?shù)脑瓌t。b）及時原則：實施方案確定后15天內(nèi)完成審批。c）可追溯性的原則。2.2. 廣州公司

3、的目標成本測算表格組成：2.2.1. 數(shù)據(jù)獲取與分析部分：地價及規(guī)劃、地價及利息、經(jīng)濟指標、項目總體概況、 稅費說明、景觀數(shù)據(jù)統(tǒng)計、規(guī)劃指標、含量指標、造價指標、項目總成本及利潤、文檔實用標準成本對比表。2.2.2. 全期跨期成本分析與分攤：全期分攤配套明細表（若有全期分攤工程才有）、地 價分攤。2.2.3. 目標成本核心部分：規(guī)劃指標、成本匯總表、六類公攤費用及期間費、各產(chǎn)品 類型主體建安工程費、材料部品標準。2.2.4. 責任成本表格：總章表格、設計管理部責任成本控制目標、工程管理部責任成 本控制目標、項目事務部責任成本控制目標、項目管理部責任成本控制目標、營 銷管理部責任成本控制目標、成

4、本管理部責任成本控制目標、各責任部門控制措 施、成本控制措施；2.2.5. 審批表。3 .編制的流程圖：文檔實用標準4.目標成本各表格的填寫要求與技巧文檔實用標準4.1. 規(guī)劃指標表4.1.1. 取得土地后，設計部門會根據(jù)項目定位、客戶細分，并結合地塊情況，進行詳細 的規(guī)劃設計，我們應與設計部進行互動溝通，向相關設計人員解釋規(guī)劃指標表 各個指標作用與意義，并需及時了解設計進度，及時根據(jù)設計部提供的設計指標 填寫規(guī)劃指標表。4.1.2. 填寫表格應注意的問題：注意其中的公式連接，不可隨便更改表中鏈接，理解好各數(shù)據(jù)之間的勾稽關系。在填寫時要注意不要隨意增減行列，注意按照產(chǎn)品類型分別填寫。注意建筑面

5、積和可售面積的區(qū)別，建筑面積=可售面積 +不可售面積。不可售的 面積一般包括架空層、半地下室、凸陽臺、管道層等等（新規(guī)范對建筑面積有 重新的計算規(guī)定，須根據(jù)新規(guī)定計算出不可售的面積）。因此，過程中應向設計 部及時了解各產(chǎn)品是否有贈送面積（創(chuàng)新多層、情景洋房、疊 T、TH別墅基本 都有贈送面積，同時需要與設計明確贈送面積與該產(chǎn)品自帶車位面積間的關 系），是否有架空活動等等。4.1.3. 完成指標填寫后需復核指標的準確性與勾稽關系，如車位面積是否符合正常設計的要求（架空車位20M2大架空車位40M2人防車位55M2 ,車位比是否滿足政 府規(guī)劃要求及營銷提供的車位比要求，核實自行車位是在人防、架空層

6、、地下還 是露天，根據(jù)人防面積計算規(guī)則核實人防面積。對存在可疑的指標應與設計部進 行溝通確認。附件二：規(guī)劃指標：規(guī)劃指標.xls4.2. 全期分攤配套明細表受益于兩期或者兩期以上的成本科目需要進行歸類，按制度的要求表格形式編制跨期成本分攤明細表。跨期成本一般會在如下科目出現(xiàn)：土地獲得價款、部分前期 費用、公共景觀、配套設施、社區(qū)管網(wǎng)等，每個項目可能有所不同，評定的原則：受益文檔實用標準原則，在編制目標成本時，要注意理解及區(qū)分。所有跨期成本原則上可以選定分攤標準 進行分攤到各期，分攤標準可以選擇建筑面積比、占地比。對于小額度的跨期成本可以 不拆分到各期，直接歸入開發(fā)當期，減少不必要的工作量。附件

7、三：全期配套分攤表全期分攤配堇表.xl4.3. 六類公攤費用及期間費4.3.1. 像土地成本及其包含政府地價及相關費用、合作款項、紅線外市政設施費、拆 遷補償費等成本可由全期分攤成本表按選定的分攤比例相應地分攤到本期。4.3.2. 開發(fā)前期準備費中勘察丈量費除了竣工測量以外，其它成本基本都在目標成本 編制時基本發(fā)生，可以查閱合同施工范圍和金額來進行比較準確計算。對于編制 時沒有發(fā)生或者沒有完全發(fā)生或者不便于計算成本的項目，可以按照經(jīng)驗數(shù)值計算。4.3.3. 開發(fā)前期準備費中的規(guī)劃設計費。此部分費用包括整個項目的規(guī)劃設計費用， 包含概念設計、規(guī)劃設計、施工圖設計、景觀規(guī)劃環(huán)境設計、景觀施工環(huán)境設

8、計、 建筑模型、建筑研究用房等。此部分費用應該在設計還未開始階段就與設計部相 關項目負責人溝通完畢，可參考類似項目與設計部協(xié)商。4.3.4. 開發(fā)前期費中的報批報建費。此部分費用主要是由項目事務部辦理各類證件時， 需交納給國家相關政府部門和機關的費用，每個地區(qū)都有其具體的收費標準可以 參考，故此部分費用與項目事務部溝通后填寫。4.3.5. 開發(fā)前期費中的三通一平費用和臨時設施費用。三通一平是指臨時水、電、路 以及場地平整；臨時設施是指臨時圍墻、臨時辦公室、臨時圍板；此部分費用一 般根據(jù)項目現(xiàn)場情況與項目部溝通確定。注意按照受益原則分攤到項目的每期。4.3.6. 社區(qū)管網(wǎng)工程費是指室外給排水、室

9、外采暖、室外煤氣、室外電氣及高低壓設備、 室外智能化及室外消防等費用。此費用一般目標成本編制時沒有圖紙依據(jù)，而且 對社區(qū)檔次影響不大，室外給排水可以參考相似項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，室外煤氣按收費 標準預留，室外電氣及高低壓設備、智能化與工程部溝通后得出成本。文檔實用標準4.3.7. 園林環(huán)境費包含綠化建設費、硬景建設費、園建機電、圍墻建造、水景部分、 構筑物、室外照明、室內(nèi)零星設施等項目。目標成本編制時按照園林設計檔次和 一定的軟硬景比例和水景、構筑物工作量分別計算。編制之前我們要與設計部溝 通景觀數(shù)據(jù)統(tǒng)計表，軟景分草坪比重、灌木比重、大小喬木的分別種植密度及其 工程量，硬景分石材、建菱磚、洗米石等分別

10、計算比重和工程量，然后根據(jù)小區(qū) 規(guī)劃檔次和建造風格對景觀數(shù)據(jù)一一落實，并體現(xiàn)在目標成本中。附件四：景觀數(shù)據(jù)溝通統(tǒng)計表:景觀指標.xls4.3.8. 配套設施費是指建造為小區(qū)服務的相應設施發(fā)生的費用。主要包含學校、居委 會、會所、物業(yè)管理用房、派出所、垃圾站、人防車位、車位成本預留、游泳池 等，此部分費用應該分攤到項目各期中。4.3.9. 開發(fā)間接費包含工程管理費、資本化利息、營銷設施建造費、物業(yè)完善費、不 可預見費。此部分費用比較固定，可以取經(jīng)驗數(shù)據(jù)，資本化利息依據(jù)財務數(shù)據(jù)。4.3.10. 期間費用包含管理費用和營銷費用，管理費用由財務確定附件五：六類費用數(shù)據(jù)來源表：雷六類費用分攤數(shù)據(jù)來源表.

11、xls4.4. 主體建安工程費4.4.1. 主體建筑工程費包含基礎工程費、結構及粗裝修、門窗工程、公共部位裝修、 室內(nèi)裝修等內(nèi)容。主體建筑工程費一般按實際工程量或建筑面積含量（含量指標）及市場單價（造價指標）來計算其成本。4.4.2. 主體安裝工程費包含室內(nèi)水暖氣電、設備及安裝費、弱電系統(tǒng)費。室內(nèi)水電一 般依據(jù)經(jīng)驗數(shù)值計算（含量指標），設備及安裝中電梯和發(fā)電機費以臺數(shù)為基礎 依據(jù)經(jīng)驗單價計算成本（造價指標）。弱電系統(tǒng)可以按照經(jīng)驗數(shù)值計算，具體參 考下面附表。文檔實用標準附件六：主體建筑安裝工程含量表及造價指標表:置土建含量指標.xls造價指標.xls5 .各責任成本部門控制目標填寫責任成本主要

12、依據(jù)編制的目標成本，按一定的標準劃分各責任部門，為各責任部門 行動的指導指標。責任部門目前主要是：設計管理部、工程管理部、項目事務部、項目 管理部、營銷管理部、成本管理部以及采購管理部，由成本管理部對項目的總成本負責附件七：設計部責任成本表:設計管理部責任成 本表.xls附件八：工程管理部責任成本表:工程管理部責任成 本表.xls附件九：項目事務部責任成本表:項目事務部責任成 本表.xls附件十：項目管理部責任成本表:雷項目管理部責任成 本表.xls附件十一：營銷管理部責任成本表:營銷管理部責任成 本表.xls文檔實用標準附件十二：成本管理部責任成本表:置成本管理部責任成本表.xls6 .各產(chǎn)品對比表和類似產(chǎn)品成本分析表目標成本編制初步完成后，如果此項目是多期開發(fā)的，除第一期與可研成本對比分 析外，其他期的需要與上期的成本進行對比分析分，析其差異的原因；如果只有一期, 那么與通過集團決策R的可研測算成本（需要財務提供）進行比較分析即可。附件十三：項目類似產(chǎn)品比較表:類似產(chǎn)品（可研與 目標）成本對比表.xl7 .責任部門溝通目標成本編制完成后，需要跟