企業(yè)生產(chǎn)過程中的人員管理

1、共享知識分享快樂第四章企業(yè)生產(chǎn)過程中的人員管理作為班組的領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，生產(chǎn)班組長應(yīng)采取合理的 方法管理好班組成員，恰當處理班組中的人際沖突，一、人員管理原則： 生產(chǎn)班組長在管理班組成員過程中，必須明確員工管理原則，使用正確方法開展管理，生產(chǎn)班組長管理成員應(yīng)遵守五大基本原則：(1)樹觀念、立目標：尊重班組成員的個人價值觀，理解其具體要求，制訂班組成員共同目標；(2)常交流、應(yīng)授權(quán)：與班組成員多交流，傾聽其提由的建議，適當授予員工權(quán)力；(3)重個人、共參與：重視班組成員的想法，制訂發(fā)展計劃讓其參與決策，采納其建議；(4)守諾言、獎員工：對班組成員的諾言應(yīng)盡力兌現(xiàn)，適 當進行獎勵，激發(fā)其積極性；(

2、5)許失敗、立規(guī)范：不要因為班組成員失敗就處罰，應(yīng)適當豉勵，制訂嚴格的管理制度；二、人員管理方法：A、二八管理法：所謂二八管理法則，就是好班組內(nèi)20%的關(guān)鍵成員的管 理，再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)成員，以提高班組作 業(yè)效率，生產(chǎn)班組長用二八管理法則確定20%的關(guān)鍵成員的卑微如蟋蟻、堅強似大象共享知識分享快樂步驟；確定（骨干力量）的步驟：調(diào)查班組成員作業(yè)能力-分析班組成員作業(yè)績效-對班組成員分組-確定20%的關(guān)鍵人員；根據(jù)二八管理法則，生產(chǎn)班組中80% 的作業(yè)是由最關(guān)鍵的 20% 人員所完成，因此，對20% 的關(guān)鍵成員的管理顯得非常重要；管理好生產(chǎn)班組中的關(guān)鍵人員的模型：盤點規(guī)劃、有效培養(yǎng)

3、、合理保留、適當激勵（具體說明）盤點規(guī)劃：首先明確完成生產(chǎn)班組作業(yè)目標和任務(wù)的核心人員，然后對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大“盤點” ，最后對關(guān)鍵人員進行整體系統(tǒng)規(guī)劃；有效培養(yǎng): 選拔認同班組價值，取向素質(zhì)高、有潛力的后備人員，進行有計劃的重點培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵人員隊伍的階梯式結(jié)構(gòu)，為班組高效作業(yè)奠定基礎(chǔ)；合理保留：關(guān)鍵人員的保留有兩點，即人的保留與人所擁有的資源的保留，創(chuàng)造良好的班組文化氣氛，為留下關(guān)鍵人員打下基礎(chǔ)，加強團隊建設(shè)，通過各種制度化管理，將關(guān)鍵人員的個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為班組優(yōu)勢；適當激勵：對關(guān)鍵人員的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂案，關(guān)鍵人員隊伍的開

4、發(fā)，重點在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的前提；運用二八管理應(yīng)注意以下三個要點：（ 1 ） 在管理班組的過程中，堅持能人管理原則，樹立正確的用人觀，做到人盡其才，充分發(fā)揮20% 的關(guān)鍵人員的骨干作用；（ 2 ） 加強關(guān)鍵成員能力的開發(fā)，不斷提高其素質(zhì)，通過培訓(xùn)培養(yǎng)出班組所需人才，同時建立良好的班組文化氛圍，提高關(guān)鍵人員素質(zhì)；（ 3 ） 創(chuàng)造寬松的氣氛，使關(guān)鍵人員與班組其它成員相互學(xué)習(xí)，相互支持，堅持“以點帶面”，點面結(jié)合，做好“二八”優(yōu)化組合；8、 ABC 員工分析法：ABC 員工分析法是指根據(jù)生產(chǎn)班組的作用能力、素質(zhì)以及業(yè)績等方面，對其進行ABC 分類，并采取不同方法實施管理活動；利用 ABC

5、分析法分類步驟：收集員工有關(guān)數(shù)據(jù)-列由相關(guān)元素統(tǒng)計表-統(tǒng)計匯總和整理-分類并編制 ABC分析表-繪制 ABC分析圖-得由分類的結(jié)論運用 ABC 員工分析法對生產(chǎn)班組成員進行管理的模型：卑微如螻蟻、堅強似大象ABC分類員工的管理辦法:A類成員：多關(guān)心其價值觀的實現(xiàn)，生理及心理健康等問題， 輔導(dǎo)其成就個人事業(yè)，加強職業(yè)心理健康的疏 導(dǎo)，增強其滿足感，不斷挖掘其潛力；B類成員：予以充分關(guān)注，調(diào)動其積極性，增強班組主人翁 意思，具體做到加強培訓(xùn)實行感情管理，充分讓 其參與決策，并適當授權(quán)；C類成員：實施預(yù)防策略，適當安排工作，進行必要的培訓(xùn)， 實施幫助C類成員進步的計劃，制訂輔導(dǎo)計劃和 心理文化活動計

6、劃，并認真貫徹執(zhí)行幫助 C類成 員進步，實行末位淘汰制，對于輔導(dǎo)無效的則辭 退；生產(chǎn)班組成員進行 ABC分類管理應(yīng)注意以下五點：(1) 向班組成員說明班組的發(fā)展前景，讓其找到努力的 方向和目標；(2) 設(shè)定可行的目標，在規(guī)定期內(nèi)完成，適當給予壓力；卑微如蟋蟻、堅強似大象共享知識分享快樂（ 3 ） 制訂嚴格的管理制度實行管理，賞罰分明，紀律嚴明；（ 4） 調(diào)整 C 類人員的心態(tài)，通過各種措施幫助其進步；（ 5） 嚴格按照班組要求留下進步者，業(yè)績始終沒有進步者辭退；三、人員管理的制度化與人性化：班組成員有效管理的方法是將制度化人性化結(jié)合，一方面通過制度化管理，規(guī)范班組成員的行為，另一方面通過人性化

7、管理調(diào)動起積極性和創(chuàng)造性。（ 1 ） 制約制度化管理的因素： 制度制訂不周詳; 制度內(nèi)容里模糊概念過多，制度出臺后 相互“撞車”現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。 執(zhí)行力度不夠：制度出臺后，對于班組內(nèi)成員的違反規(guī)定行為，并沒有按照制度進行處理，導(dǎo)致制度失去原有的作用。 奉行權(quán)力至上：有些管理者將自己排除在制度約束范圍外，用權(quán)力代替制度，并憑借此權(quán)力變相地執(zhí)行制度，使制度失去意義。 缺乏有效的監(jiān)督：制度執(zhí)行過程中，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督力度，使制度執(zhí)行的同時，背后存在著“暗箱操作”現(xiàn)象。 懲處過于寬容：對于班組內(nèi)成員的違規(guī)行為，特別是班組干部的違規(guī)行為沒有按照制度從嚴處理或懲罰。（ 2 ） 班組管理制度制訂的方法：卑微如螻

8、蟻、堅強似大象共享知識分享快樂在生產(chǎn)班組中實行制度化管理，關(guān)鍵要制訂一套合適的管理制度。班組管理制度的制訂方法： 制度全面化：管理制度在空間上全方位覆蓋，做到事事有制度管，在時間上全方位覆蓋，做到時時有制度管，任何事情、時間、人都在制度制約下。 制度明確化：制度清晰而明確，使班組成員明白工作內(nèi)容、方法及程度，以利于提高效率。 制度獨立化：確立制度在班組的最高權(quán)威地位，全員服從制度，堅持在制度面前人人平等，不允許有任何特殊與例外。 制度人性化：體觀人性，以人為本，調(diào)動班組成員的積極性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力。（3 ） 人性化管理的方式：生產(chǎn)班組成員實行人性化管理，有五種方式： 感情化管理：尊重班組成

9、員，根據(jù)班組成員的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進行管理，從而激發(fā)其積極性，消除其消極情感。 民主化管理：對班組的事務(wù)進行決策時，盡可能讓班組成員多的參與決策，聽取其意見，集思廣益，這樣既提高決策的正確性，又提高其信心和士氣。 能人管理：發(fā)現(xiàn)大批有能力的人才，并且要讓這些 “能人”卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂管理班組，充分發(fā)揮他們的潛能來安理班組。自我管理：班組成員根據(jù)班組的生產(chǎn)目標，制訂與班組目 標緊密聯(lián)系的個人目標， 計劃“據(jù)個人的實際情況去組 織實施，實現(xiàn)自我管理。文化管理：通過培育班組化，推進班組文化管理模式，使班組成員形成共同的價值觀和共同的行為規(guī)范，是人性化管理的最高層次。

10、(4) 人性化管理的要點：生產(chǎn)班組人性化管理必須注意五個管理要點：尊重：滿足員工自尊需要，激發(fā)積極和創(chuàng)造性；信任：信賴班組成員，對其進行激勵；溝通：經(jīng)常與班組成員溝通，關(guān)心并信任他們；贊美：贊美是激勵成員最快捷、最實用的方法；關(guān)心：全方位關(guān)心班組成員，幫助他們解決問題；(5) 管理的制度化和人性化：制度化管理要體現(xiàn)人性化，促進制度化管理的成功，人性化 管理要通過制度化管理加以體現(xiàn)，因此，對生產(chǎn)班組成員進 行管理須將二者有機結(jié)合，以此提高管理水平；二者結(jié)合管理的模型：卑微如蟋蟻、堅強似大象共享知識分享快樂制訂班組管理的 各種管理制度獨立在班組管理中落 實各項制度人性化管理人性化能 人 化 管 理

11、提高班組管理 水平，加強人員 管理自我管理四、關(guān)心班組成員的方法和策略：班組成員是生產(chǎn)班組的基礎(chǔ)，通過有效的方法和策略關(guān)心 班組成員，使其感到集體的溫暖，提高作業(yè)積極性和創(chuàng)造性。 1、 關(guān)心生產(chǎn)班組成員，主要從五個方面的內(nèi)容由發(fā)：關(guān)心生活：多關(guān)注班組成員的生活狀況，對于生活中由現(xiàn)困 難或遇到問題的員工，應(yīng)通過各種方式幫助其解 決；關(guān)心學(xué)習(xí)：為班組成員的學(xué)習(xí)提供一個良好的氛圍，特別是 新成員應(yīng)在生產(chǎn)作業(yè)中多指導(dǎo)和幫助，使他們能 快速適應(yīng)新環(huán)境；關(guān)心收入：根據(jù)班組成員的生產(chǎn)作業(yè)能力和任務(wù)完成情況， 適當提高薪資水平，能夠提高他們的生產(chǎn)積極 性；關(guān)心發(fā)展：班組內(nèi)每個成員都有其特長和優(yōu)勢，適當采取措卑

12、微如蟋蟻、堅強似大象共享知識分享快樂施幫助其充分發(fā)揮特長和優(yōu)勢，能夠提高整體作業(yè)水平；關(guān)心未來：根據(jù)班組成員的實際情況，幫助其制訂個人職業(yè)發(fā)展和成長規(guī)劃，為其未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)；2、 關(guān)心班組成員的方法：（模型）經(jīng)常與班組成員進行溝通交流-了解成員期望-生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展、未來收入-確定班組成員的期望內(nèi)容-根據(jù)內(nèi)容制訂關(guān)心成員的策略-實施策略-滿足成員期望溝通交流的方式、方法、地點：家庭走訪、個別談話、音樂茶座、大小飯店、隨時隨地等。3、 關(guān)心班組成員的策略：關(guān)心班組成員，需要掌握科學(xué)的策略，才能達到關(guān)心的目的，從而提高班組整體生產(chǎn)水平。 適當進行個別談話。適當找班組成員進行個別談話，加強交流與溝

13、通，了解其情況，對于存在的困難或問題予以及時解決。 多發(fā)揮班組成員的優(yōu)點，根據(jù)班組成員的特長和優(yōu)勢，合理安排崗位，充分發(fā)揮其優(yōu)點，樹立其信心，提高整體作業(yè)能力。 “共同作戰(zhàn)、帶兵帶心”。生產(chǎn)班組長應(yīng)經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場，指導(dǎo)班組成員，幫助班組成員提高其班組榮譽感。五、正確處理班組中的人際沖突：卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂1、班組中人際沖突的類型及產(chǎn)生原因:類 型說明任務(wù)相關(guān)的沖突任務(wù)沖突指班組成員對任務(wù)內(nèi)容看法不T而導(dǎo)致的沖突過程沖突各成員對完成任務(wù)的程序、方法不T而產(chǎn)生的沖突關(guān)系沖突指班組成員由于價值觀、個性等方面的不同而產(chǎn)生針對他人的情緒宣泄或否定他人等行為，從而引起沖突生產(chǎn)班組成員

14、之間產(chǎn)生人際沖突的主要原因是存在著 各種各樣的差異，具體表現(xiàn)三個方面：(1) 信息差異：即班組成員在個人所受教育、經(jīng)驗和 技能方面存在差異；(2) 價值觀差異：即班組成員對某種特定的行為方式 或存在的終極狀態(tài)判斷和選擇的差異，可以從其 對班組任務(wù)、目標等的判斷中得以體現(xiàn)；(3) 社會類型差異：即班組成員在性別、年齡和種族 等方面的不同而存在的差異；2、處理班組中人際沖突的流程:共享知識分享快樂滿4、 處理班組中人際沖突的策略:根據(jù)班組中人際沖突的不同類型，可采取以下六種不同的策略;策 略說明調(diào)和策略運用情感與安撫方法，使一方做出某些讓步，以滿足另一方要求；分享策略在雙方要求間尋求折中方案，讓雙

15、方得到部分滿足；競爭策略允許雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持；合作策略鼓勵沖突雙方將其利害關(guān)系結(jié)合起來，使雙方要求得到滿足；回避策略回避或用暗示的方法，鼓勵雙方進行自我調(diào)解，解決分歧；第三者策略利用沖突雙方可接受的，有權(quán)威且有助于解決沖突的第三者解決；5、 班組中人際沖突管理的措施：班組中人際沖突的管理是指采取有效措施，防止認識 性沖突，轉(zhuǎn)化為情感性沖突，減少沖突的負面作用，最大限 度地發(fā)揮沖突的積極作用。卑微如蟋蟻、堅強似大象共享知識分享快樂人際沖突管理的措施有以下五項：（1 ）制訂生產(chǎn)班組成員共同的任務(wù)、目標導(dǎo)向機制；（2 ）制訂生產(chǎn)班組人際沖突管理的預(yù)警機制；（3 ）營造生產(chǎn)班組

16、成員公開交流的氛圍，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神；（4） 保持生產(chǎn)班組各員工權(quán)利的平衡；（5） 激發(fā)認識性沖突，提高班組成員的創(chuàng)造性；在企業(yè)生產(chǎn)過程管理中，中國企業(yè)和日本企業(yè)車間主任、班組長的 16 種不同：1 、 中企是廠長權(quán)力大，車間主任、班組長權(quán)力小；日企中的車間主任、班組長個人權(quán)力大，工廠廠長權(quán)力小。2 、中企的車間主任、班組長單純聽領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)，遇到問題必須及時請示；日企中的車間主任、班組長遇到問題必須自己首先拿出解決方案，遇到問題必須獨當一面。3 、日企中的車間主任、班組長是產(chǎn)品質(zhì)量的總責任人，班組不設(shè)質(zhì)檢員崗位；中企一般都設(shè)置專職質(zhì)檢員，出了質(zhì)量問題車間主任、班組長會推卸責任，埋怨指責質(zhì)檢員

17、沒有仔細檢查。4 、中企的大部分車間主任、班組長接受上級廠長或上級生產(chǎn)計劃，僅是計劃的執(zhí)行者；卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂日企中的車間主任班組長是生產(chǎn)計劃命令下達者同時也是執(zhí)行人。5 日企中的車間主任班組長都是自己親自做工程分析工序分配生產(chǎn)線布局人員安排；中企的車間主任班組長都是按照技術(shù)部門做的工程分析工序分配生產(chǎn)線布局去做，沒有改動權(quán)力。6 日企中的車間主任班組長都擅長快速培養(yǎng)多能工；中企的車間主任班組長不懂或者不擅長快速培養(yǎng)多能工。7 日企中的車間主任班組長都必須用父母的心態(tài)去對待自己的員工，孩子的錯是父母的錯，員工的錯是負責人的責任；中企的車間主任班組長通常都認為員工的錯是員工

18、自己的責任。8 日企中的車間主任班組長全部是全能工，本班組和本廠內(nèi)所有車間的所有工序和設(shè)備都能熟練操作；中企的車間主任班組長通常只能操作少數(shù)設(shè)備和工序，全能工很少。9 日企中的車間主任班組長都會保養(yǎng)本班的設(shè)備和維修排除常見故障；中企的車間主任班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。卑微如螻蟻堅強似大象共享知識分享快樂10 、 日企中的車間主任、班組長都工資高，權(quán)力大， 責任大；中企的大部分車間主任、班組長工資低，權(quán)力小，責任大。 （執(zhí)行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊）11 、日企中的車間主任、班組長從不罵人說臟話，對員工分派任何事情都說“請”和“謝謝”等用語；中企的大部分車間主任、班組長經(jīng)常訓(xùn)斥員工或用言語侮辱員工，甚至罵人。12 、 日企中的車間主任、班組長都拼命利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。中企的大部分車間主任、班組長認為學(xué)習(xí)外語無用，從而很少有人學(xué)習(xí)外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。13 、日企中的車間主任、班組長都“護犢子”，下屬犯了錯主動自己“抗”；中企的大部分車間主任、班組長不愿意替下屬