人資六大模塊學習

1、word人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的容 進展的一種總結。具體是指：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、 薪酬福利管理、勞動關系管理。人力資源規(guī)劃首先，第一模塊人力資源規(guī)劃，很多時候這一模塊會被忽略，但是這是人力資源的根 基、宏觀工作，尤其重要，涉與到相關的組織機構建立，人力規(guī)劃方向等HR工作的航標兼指南1、組織機構的設置；2、企業(yè)組織機構的調整與分析；3、企業(yè)人員供應需求分析；4、企業(yè)人力資源制度的制定；5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行。在國際人力資源管理中，將人力資源規(guī)劃又細致的分為1、職業(yè)生涯開展理論； 2、組織部評估；3、組織開

2、展與變革；4、計劃組織職業(yè)開展；5、比擬國際人力資源管理綜述；6、開發(fā)人力資源開展戰(zhàn)略計劃；7、工作中的績效因素；8、員工授權與監(jiān)管。招聘與配置第二模塊就是大家都很熟悉的招聘與配置，注意是招聘與配置，這是兩大塊的工作 容，“選 “用不僅要招攬優(yōu)秀人才，更要做好人崗匹配工作，使人的能力得到最 大發(fā)揮引和“用的結合藝術。1、招聘需求分析；2、工作分析和勝任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析與選擇；5、招聘實施； 6、特殊政策與應變方案;1 / 26word7、離職面談；8、降低員工流失的措施。培訓和開發(fā)第三個模塊是培訓與開發(fā)，也就是“育，這對企業(yè)長久開展來說，顯得尤為重要， 好的培訓開

3、發(fā)工作不僅能提升員工技能，保障人才持續(xù)開展，還能增強員工信任感、 價值感，最厲害的就是進展 OJT建設，即人才梯隊建設，幫助員工勝任工作并開掘員工的最大潛能。1、理論學習；2、項目評估；3、調查與評估；4、培訓與開展；5、需求評估與培訓；6、培訓建議的構成；7、培訓、開展與員工教育；8、培訓的設計、系統(tǒng)方法；9、開發(fā)管理與企業(yè)領導，開發(fā)自己和他人；10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例?？冃Ч芾淼谒膫€模塊績效管理，這是企業(yè)和員工最關注的模塊之一，好的績效模式能夠有效的 激勵人才，留住人才，這也是人力資源工作中非常具有技術含量的模塊之一不同的視角，不同的結局1、績效管理準備階段；2、實施階段；3、考

4、評階段；4、總結階段；2 / 26word5、應用開發(fā)階段；6、績效管理的面談；7、績效改良的方法；8、行為導向型考評方法；9、結果導向型考評方法。薪酬福利管理第五個模塊薪酬福利管理，這幾乎是最核心的環(huán)節(jié)，也是員工衡量企業(yè)的最重要的標 尺，完善的薪酬福利機制不僅能夠激勵員工，更能夠更好的吸引人才補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。1、薪酬；2、構建全面的薪酬體系崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪 酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工本錢核算；3、福利和其它薪酬問題福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和 補充醫(yī)療保險的設計；4、評估績效和提供反應。員工關系第六

5、個模塊勞動關系管理，個人經驗，這個模塊在實際業(yè)務中相對較雜，主要是員工 異動、用工糾紛、企業(yè)文化建設等容，當然這個模塊是很具挑戰(zhàn)性的，特別是勞動風 險躲避很鍛煉人，特別要注意企業(yè)文化建設，這對于員工歸屬感很重要實現企業(yè)和員工的共贏。1、就業(yè)法；2、勞動法和勞動合同法3、勞動關系和勞務關系；4、企業(yè)激勵和協(xié)調；5、勞資談判和調解；3 / 26word6、工會化和集體談判安全、保安和健康、安全和健康項目、安全和健康的工作環(huán) 境、促進工作場所的安全和健康、管理執(zhí)業(yè)健康和安全人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢；2、人力資源管理的法令以與環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃；4、工作分析；5、人員招聘；6、

6、培訓和開展員工；7、員工績效評估；8、提高生產力方案。模塊關系編輯人力資源管理六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效 體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點，主要通過規(guī)劃幫助組織預測預計未 來的人員需求數量與根本素質構成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，相當 于組織的血液，為組織提供營養(yǎng)，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓與開 發(fā)，其主題是“育人；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主 旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企 業(yè)留人的問題；最終，勞動關系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化人力 資源配

7、置的有效循環(huán)。根本流程編輯人力資源規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃就像航行出海的船，在出行前要找到適合的、明確的目標與方向， 即最適合本部門公司的制度，這就需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)開展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以與人力資源管理現狀的分 析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企 業(yè)目標的順利實現。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現狀信息進展收 集、分析和統(tǒng)計，依據這些數據和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方4 / 26word案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作

8、用。人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利 益在的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè) 未來開展過程中的相互匹配。其中：一、人力資源規(guī)劃的目標：1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。2、充分利用現有人力資源。3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力。5、減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。二、人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構與分布狀況。三、人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)

9、行 評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務的歷史資料等。四、人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法定性預測和數學預測方法定量預測。五、工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技 術，是整個人力資源管理工作的根底。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作 的性質、結構、要求等根本因素的活動。一工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運 行控制。二工作分析的信息包括：1、工作名稱2、工作數目3、工作單位4、職責5、工作知識5 / 26word6、智力要求7、熟練與準確度8、經驗9、教育與訓練10、身體要求11、工作環(huán)境12、與其他

10、工作的關系13、工作時間與輪班14、工作人員特性15、選任方法三工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字說明2、工作列表與問卷3、活動分析4、決定因素法四工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員；2、制定有效的人事預測方案和人事計劃；3、設計積極的人員培訓和開發(fā)方案；4、提供考核、升職和作業(yè)標準；5、提高工作和生產效率；6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度;7、改善工作設計和環(huán)境；8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。6 / 26word招聘與配置員工招聘：按照企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、適宜的人招聘進企業(yè)，放在適宜的 崗位。工作容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定；發(fā)布和管理招聘信息； 篩選簡歷

11、、面試通知、面試的準備和組織協(xié)調；面試過程的實施，分析和評價面試結 果；確定最終人選以與通知錄用；面試資料存檔備案，儲藏檔案管理并與時更新；招 聘渠道的開拓與維護，招聘會的聯系與相關物料的準備；不斷完善招聘制度、流程和 體系。其中：一、常用的招聘方法有：無領導小組討論、群體決策法、招聘面試情景模擬、心理測 試、勞動技能測試。二、員工招聘中必須符合的要求：1、符合國家有關法律、政策和本國利益；2、公平原如此；3、在招聘中應堅持平等就業(yè)。4、要確保錄用人員的質量；5、要根據企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用 科學的方法和程序開展招聘工作。6、努力降低招聘本錢，注意提

12、高招聘的工作效率。三、招聘本錢包括：新聘本錢；重置費用；機會本錢。四、人員調配措施：1、根據企業(yè)外人力資源供求狀況的調配措施；2、進展人才梯隊建設；3、從企業(yè)部優(yōu)先調配的人事政策；4、實行公開競爭的人事政策。五、人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門根據長期或短期的實際工作需要，提出人力 需求。2、由人力需求部門填寫“人員需求表7 / 26word3、人力資源部審核。六、人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作容、責任、權限；3、所需人數以與何種錄用方式；4、人員根本情況年齡性別；5、要求的學歷、經驗；6、希望的技能、專長；7、其他需要說明的容。七、制定招聘計劃的

13、容：1、錄用人數以與達到規(guī)定錄用率所需要的人員。2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。3、錄用基準。4、錄用來源。5、招聘錄用本錢計算。八、招聘錄用本錢計算：1、人事費用，2、業(yè)務費用。3、企業(yè)一般管理費。九、招聘方法的分類：1、委托各種勞動就業(yè)機構，2、自行招聘錄用。十、招聘測試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測驗。 2、最后確定參加面試 的人選，發(fā)布面試通知和進展面試前的準備工作。3、面試過程的實施。4、分析和評價面試結果。5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進展體檢。6、面試結果的反應。7、面試資料存檔備案。十一、錄用人員崗前培訓的容：1、熟悉工作容、性質、責任、權限、利益、規(guī)。

14、2、 了解企業(yè)文化、政策與規(guī)章制度。3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。培訓與開發(fā)8 / 26word培訓與開發(fā)：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā) 揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進展促進員工的工作績效的提 高。其中：一、定義：培訓是給新員工或現有員工傳授其完本錢職工作所必需的根本技能的過程。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前 或未來管理工作績效的活動。二、培訓與開發(fā)的主要目的：1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。2、增強組織或個人的應變和適應能力。 3、提高和增強組織企業(yè)員

15、工對組織的認同和歸屬。三、企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性：1、培訓的經常性。2、培訓的超前性。3、培訓效果的后延性四、培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括： 1、組織的人力資源需求分析。2、組織的效率分析。3、組織文化的分析。五、人員培訓需求分析包括：1、人員的能力、素質和技能分析。2、針對工作績效的評價。六、培訓的方法：1、講授法。2、操作示法。3、案例研討法等。績效考評績效考評：從涵上說就是對人與其工作狀況進展評價，對人的工作結果，通過評價表 現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常 工作中的人進展觀察、記錄、分析和評價。其中：一、績效考評意義：1、從企業(yè)經營

16、目標出發(fā)進展評價，并使評價和評價之后的人事待 遇管理有助于企業(yè)經營目標的實現。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成局部，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)、程序和方法進展評價。3、對組織成員在日常工作中表現出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進展以事實為依據的評價。二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序 和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟 知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改良和提升。三、績效考評的作用：一對公司來說1、績效改良。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比擬，考察員工工作績

17、效如何。7、員工之間的績效比擬。9 / 26word二對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā) 的需求與行動計劃。三對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的開展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。四、績效考評種類：1、年度考核。2、平時考核。3、專項考核五、績效考評工作程序：封閉式考

18、評和開放式考評六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率。2、考核面談所確定的行動方案。3、考核結果的書面報告的質量。4、上級和員工對考核的態(tài)度以與對所起作用的認識。5公平性。七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效。2、員工的素質。3、員工的離職率。4、員工對企業(yè)認同率的增加。八、給予員工考核反應的須知事項：1、試探性的。2、樂于傾聽。3、具體化。4、尊重下級。5、全面地反應。6、建設性的。7、不要過多地強調員工的缺點。薪酬福利管理一、定義：是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中：二、薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略。2、工作分析。3、薪酬調查。4

19、、薪酬結構設計。5、薪酬分級和定薪。6、薪酬制度的控制和管理。三、薪酬結構：是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位相對價值與其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。四、影響薪酬設定的因素：一部因素：1、企業(yè)的經營性質與容。 2、企業(yè)的組織文化。3、企業(yè)的支付能力。4、員工崗位。二外部因素：1、社會意識。2、當地生活水平。3、國家政策法規(guī)。4、人力資源 市場狀況。五、崗位評價：崗位評價是一種系統(tǒng)地評議每一崗位在單位部工資結構中所占地位的方法手段。10 / 26word六、崗位評價的原如此：1、系統(tǒng)原如此。2、實用性原如此。3、標準化原如此。4、 能級對應原如此。5、優(yōu)化原如此。七、崗位評價五要素：1、勞

20、動責任。2、勞動技能。3、勞動心理。4、勞動強度。5、 勞動環(huán)境。八、崗位評價的指標與其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：1、評定指標，即勞動技能和勞動責任與勞動心理共14個指標。2、測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境共 10個指標。九、崗位評價的方法主要有：1、排列法。2、分類法。3、評分法。4、因素比擬法。十、崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標與指標體系等方面 所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動關系一、定義：勞動者和用人單位包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中：二、勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權

21、利和義務的協(xié)議。三、勞動合同訂立的原如此：平等自愿，協(xié)商一致。四、無效勞動合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動合同以與采取欺詐、威脅等手段訂立 的勞動合同屬無效的勞動合同。五、試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月 的考察期。六、勞動合同具備的條款：1、勞動合同期限2、工作容3、勞動保護和勞動條件 4、 勞動報酬5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件 7、違反勞動合同的責任。七、勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。八、勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經雙方當事人協(xié)商 一致，可以對勞動合同局部條款進展修改、補充。未變更局

22、部繼續(xù)有效。九、勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終 止。十、勞動合同的續(xù)訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動合同。11 / 26word十一、勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合 同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。十二、集體合同的定義：集體合同是工會 （或職工代表）代表職工與企業(yè)就勞動報酬, 工作條件等問題，經協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。一集體合同的容：1、勞動條件標準規(guī)局部。2、過渡性規(guī)定。3、集體合同文本本 身的規(guī)定。二集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日未提出異議的，集體 合同即生效。

23、三集體合同爭議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭議，雙方當事人不能自行協(xié)商 解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協(xié)調處理機構書面提出協(xié)商處理申 請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進展協(xié)調處理。十三、勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而 發(fā)生的糾紛。一勞動爭議的圍：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發(fā)生的爭議。2、因執(zhí)行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規(guī)定而發(fā)生的爭議。3、因履行勞動合同發(fā)生的爭議。 4、國家機關、事業(yè)單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發(fā)生的爭議。5、法律法規(guī)規(guī)定的

24、應依照企業(yè)勞動爭議處理條例處理的其他勞動爭議。二勞動爭議處理機構有：1、企業(yè)勞動爭議調解委員會。 2、勞動仲裁委員會。3、 人民法院。三勞動爭議調解委員會：是用人單位根據勞動法和企業(yè)勞動爭議處理條例的規(guī)定在本單位部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。四勞動爭議調解委員會的組成：1、職工代表。2、用人單位代表。3、用人單位工會代表。五勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。六人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。招聘配置編輯“引和“用的藝術12 / 26word人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到適宜的人卻放到了不適宜的崗位與沒有 找到適宜的

25、人一樣會令招聘工作失去意義。招聘適宜的人才并把人才配置到適宜的地 方才能算是完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求 分析一預算制定一招聘方案的制定一招聘實施一后續(xù)評估等一系列步驟構成的，其中 關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有 什么要求，以與通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招 聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考 慮，這樣根據崗位“量身定做 一個標準，再根據這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置 工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相 互影

26、響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘適宜的人員并進展有效的配置才能保證招聘 意義的實現。根本原如此人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作 用。但是，對于如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一 個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進展有效合理的配置呢？必須遵循如下的原如此：合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。 企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人 也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到 能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的

27、層次和崗位的能級要求相對 應。人的開展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努 力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的開展是不平衡的，其個性也是多 樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè) 特長與工作愛好。優(yōu)勢定位容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優(yōu)勢和崗位的 要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利 于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。動態(tài)原如此是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進展調整， 以保證始終使適宜的人工作在適宜的崗位上。崗位或崗位要在不斷變化的，人也是在 不斷變化的，人對

28、崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級13 / 26word不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響 工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實 現。一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才 不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有，而“伯樂不常有。因此，關鍵是要在企業(yè)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才 就有可能外流。從部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊與激勵氣氛，

29、 是促成公司開展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外 部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢，死死地扣住企業(yè)部。形式人力資源配置工作，不僅涉與到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)部。從 實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)各部門各崗位的 人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進展配置的一種形式。就企業(yè)部來 說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末 位淘汰當企業(yè)的員工數多于崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或 競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。

30、這便是一種末位淘汰配置方式、雙 向選擇當企業(yè)的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選 擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式。這是一種從員工相對崗位移動進展配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動 來保證企業(yè)的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉 升、降職和調動。這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進展配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的外流動 來保證企業(yè)每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調 整和辭退。企業(yè)如何進展人力資源配置14 / 26word1 .合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原如

31、此，把 不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗 位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產一線人員能有 旺盛的精力去完成各項生產任務。2 .要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員， 使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。3 .對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位 要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4 .要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級 動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據每個上崗 人員

32、的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力， 又有壓力。5 .在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者 下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分 配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智， 用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。6 .在配備各個崗位的生產（工作）人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮 傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原 如此，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職

33、工之間形成 一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。配置模型有以下三種人力資源配置形式：人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)各部 門各崗位的人力資源質量。移動配置型這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流動配置型這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。15 / 26word結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進展企業(yè)部人力資源配置，應以個人一 一崗位關系為根底，對企業(yè)人力資源進展動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人一 崗位動態(tài)匹配模型：這個個人一一崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配

34、置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資 源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進展動 態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調作用。其目的是預測企業(yè) 的人力資源需求和可能的供應，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人 員，實現企業(yè)的開展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的 人員結構，就必須進展人力資源規(guī)劃。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數量以與企業(yè)部所能提供的人員數量的一種預測， 至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，如此需由各部門主管提出職位空缺與申請， 并由人力資源部進展仔細嚴格的審批，如

35、果沒有比擬嚴格的審查，或是形式上設立這 個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴 格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以與有效的人力資源利用與配置的根底。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以與各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進展崗位分 析，以確定職位工作任務、職責與任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資 源管理的一項根底性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進展，如果工作分析 做得好，形成了規(guī)的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)外環(huán)境的 變化，該崗位的職責與任職資格等是否有了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技

36、能、個性等方面的要求，于是， 我們可據此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進展的科學 的人才測評可讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依 據。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評 等手段，對企業(yè)人力資源進展普查，在此根底上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企 業(yè)進展人力資源配置。招聘與合理配置16 / 26word進展了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)部或外部招聘來的人員進展合理配置， 將適宜的人安置在適宜的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包 含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬

37、與個人的動力要匹 配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且 不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經 理，強調應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經驗。應聘者當中也確實有 具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人一一崗位匹配呢？不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人一一崗位匹配照樣無法實 現。動態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進來并進展了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解 雇等手段對人力資源進展動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)外環(huán)境的變化，崗位的任 職資格勢必會有新的要求，而隨著時間

38、的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不 再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進 展工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求與現有人員的知識、技能、能力等進 展重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資 源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)外環(huán) 境的變化，與時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了 解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。產出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進展合理配置后，適宜的人工作在適宜的崗位 上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等

39、得到提升，從而提高組織的 整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠開展都有重大影響，因 此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論 與方法，使人才達到人一一崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事 相配，這樣才能減少耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快 速開展。配置分析人力資源配置分析涉與人與事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制與行業(yè)現 實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析17 / 26word人與事的總量配置涉與人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但 這種數量

40、關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人 浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比擬煩惱的問 題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為部管理人 員人浮于事現象或缺少稱職的管理人員。在分析出當期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應該更關注如何合理 配置人力供應與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：首先，應當考慮在企業(yè)部調節(jié)，因為此方法不僅風險小、本錢低，而且還可以使員工 感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利 用多種渠道妥善安置，例如可通過部轉崗訓練、

41、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外 承包勞務、實行彈性工作制等。二、人與事結構配置分析人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有 相應專長的人員去完成。企業(yè)人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā) 揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業(yè)現有人員能力和特點進展分類， 考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構現有人力資源的實 際使用情況和效果。如通過縱橫向分析列出各職位對崗位的人數，找出當前人力 資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。根據人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非

42、熟練工工作，有多少技工在做熟 練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多 少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進展人力資源的調節(jié)，防止再 出現從直接到間接的人力本錢浪費。三、人與事質量配置分析人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關 系。事有難易、繁簡之分，人有能力上下之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程 度，與其對人員資格條件的要求，選拔具備相應能力水平的人去承當。這是因為，人 力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。 要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以

43、這樣說，人力 資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程 度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能18 / 26word力大小、水平上下的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求 相適應。人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第一種是現有人員素質低于現任崗位的要 求；第二是現有人員素質高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或 轉崗等方法來調節(jié)現有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位 擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員

44、時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質上有所提高，但能夠做 到“量才與“適用，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才 的“高消費，其負面效應也就不可防止：一是局才低用的浪費；二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；三是“高不成與“低不就會增加人力本錢；四是還有可能造成部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負荷狀況分析人與事的關系還表現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身 心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前后銜接的有機整 體，每個部門的人力資源配置都應與其所承當

45、的工作量相適應，使得工作負荷量與人 力資源身心承受能力相適應。比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一 定的圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心 理狀態(tài)。在實際操作方面，假如工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的 工作；假如工作負荷量不夠，如此應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作容。無論是 工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關 系的重要容。一般來說，人員使用效果經常用態(tài)度為根底，績效的好

46、壞與自身能力的 強弱做比擬。19 / 26word在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料績效的好壞以與能力的上下，將人員使用效果根本分析為四個區(qū)間。區(qū)間A:為能力高，績效好的情況；區(qū)間B:為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的根底上，通過培訓提高他 們的能力，使其向區(qū)間 A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績 效；最后，區(qū)間D的

47、員工，應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能，或通過 培圳與評鑒重新調整崗位。進展人力資源配置狀況分析，是基于部人力資源配置為著陸點。然而，在部配置、調 節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進展外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關 鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與 工作崗位的特征有機地結合起來，從而表現“即時能上崗的硬道理，這更是人力資 源管理所期望的結果。如何實現1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)開展，人力資

48、源部的工 作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工 作模式，提升工作效率，是提升 HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實根底人事管理。根底人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣 事務，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬 的計算與發(fā)放等事務性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。20 / 26word其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到 期提醒，簽訂過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可

49、極大的減少人力資源管 理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等 工作。最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的咨詢，諸如工資為什么少了 請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了 ？業(yè)務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工本錢信息等 等。一天接幾十個類似的，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺？息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪 些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人力資源管理向“戰(zhàn)略人力資源管理的轉變，成為企業(yè)高層真正意義上 的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務流程電子化，實現人力資源管

50、理的規(guī)化 人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來 ？在經濟環(huán)境不好時，又需要哪 些人出去？企業(yè)假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢 ？不是這樣簡單。某個員工 50萬的年薪確實帶來很大的本錢壓力，但是他可能創(chuàng)造了 1億的價值。怎么辦？這哀 需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務平臺，可有效地控制一些關鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有 效地進展人才的甄選，化解盲目進入給企業(yè)帶來的風險。

51、最后，規(guī)合同用工管理。根據勞動合同法，對員工勞動合同進展規(guī)、精細化管理 非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時 統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才本錢分析。3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核本錢巨大，管理者不得不選取簡單的 考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻 率必然帶來“近視效應，“暈輪效應等，再加上“老好人等人為因素的干擾， 考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以

52、就考核結果進展多角度的智能比照分析，幫助領導選拔優(yōu)秀人才；通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀21 / 26word的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進展 反應，使員工與時了解自己的績效情況。止匕外，系統(tǒng)后臺的各項參數設置可以有效的 控制“老好人 “泄私憤等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實現過程管理。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須 心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以 隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現不好，對工作產生了

53、影響，上級需要對他進展指 導，給出改良建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數據記錄，對績 效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部，人力資 源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析根底之上，因此，人力資源的各種分 析是人力資源戰(zhàn)略決策的根底。對于總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、 人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工本錢的構成情 況、人工本錢的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、

54、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業(yè)人力資 源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給 eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作；2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理本錢的同時，極大的提高員工滿意度；3、充分挖掘企業(yè)計算機網絡資源，向信息技術要效益，實現減人增效。培訓開發(fā)幫助員工勝任工作并開掘員工的最大潛能對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要

55、公司 提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調整， 需要不斷調整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā) 員工的潛能變得非常必要。就容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗 位技能培訓以與管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓 者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對 于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度22 / 26word開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提薪資福利管理-員工激勵的最有效手段之一薪酬與福

56、利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體 系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公 平、部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，部公平 需要表現薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平如此需要表現同崗位員工勝任能力的差距。對過 去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升 業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員 工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能?？冃Ч芾砭庉嫼喗椴煌囊暯牵煌慕Y局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期 待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管 理如此更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉 移。體系的有效性成為 HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的 考核指標，合理的考核標準，以與與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純 粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才 能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！實施第一，尋求高層支持HR在一