客戶規(guī)劃及管理

1、客戶規(guī)劃與管理訪CNET中國咨詢培訓總經理孫峻濤期號：總第07期   提交時間 2004-12-8 11:13:58對于企業(yè)來說，客戶是最重要的資源，是企業(yè)生存的根本。然而，事實上很多企業(yè)缺乏對客戶的有效規(guī)劃，進而在內部缺乏相應的管理機制，對客戶資源基本上處于一種放任自流的無控狀態(tài)。在這種情況下，要實現(xiàn)積極的、主導性的、高效能的銷售是不可能的。許多企業(yè)還沒有進行客戶規(guī)劃和管理的意識。有些企業(yè)雖有察覺，但卻苦于找不到有效的方法，因為客戶資源數(shù)量大、情況復雜、變化性強。在這種認識下，企業(yè)只能是就人論人，就事論事，沒有方法論，沒有管理，造成企業(yè)資源分散、浪費，缺乏靈活性和應變能力，進而產生

2、銷售不暢、客戶流失的嚴重后果。其實，在客戶群紛繁復雜的表象之下，依然有脈絡可尋，企業(yè)可以以此為標準將不同客戶納入一個規(guī)劃體系，進而形成一系列相應的有效管理體系。 客戶分類：兩種價值綜合考量客戶分類的原則說來簡單：按客戶價值進行劃分。需要注意的是，對客戶價值的評定需要從橫軸、豎軸兩種價值方向綜合考量。所謂橫軸，即客戶當前的業(yè)務量、業(yè)務價值。所謂豎軸，即客戶潛在的業(yè)務量、業(yè)務價值。以這種方式綜合分析，客戶呈現(xiàn)四種類型：一、當前價值小，未來潛力低二、當前價值大，未來潛力低三、當前價值小，未來潛力高四、當前價值大，未來潛力高需要指出的是，一些企業(yè)在對客戶價值進行考量，以及對客戶層次進行劃分時

3、，容易忽略對客戶潛在價值的考量。如對當前業(yè)務價值大，而潛在價值小的客戶過于依靠，投入過多資源，這不僅造成資源浪費，而且一旦客戶后勁不足的特點開始顯現(xiàn)，立刻會使企業(yè)陷入被動。再一種容易出現(xiàn)的情況是忽視了那些目前業(yè)務價值小，而潛在價值高的客戶，當這些潛在客戶進入采購高峰時，企業(yè)其實已經失去了這樣的客戶，可謂追悔莫及。通過這種價值考量，可以看到客戶按其價值高低和重要性成一個金字塔型層級分布。客戶由上往下可清晰地劃分為四類：一、重要客戶（Major Account）二、次重要客戶（或稱命名客戶 Named Account）三、一般重要客戶（或稱非命名客戶 Non-named Account）四、不重要

4、客戶（Mass-market Account）客戶劃分是一項基礎性的工作，企業(yè)的資源投入和相應的管理模式都以此為標桿來制定。 客戶目標：魚與熊掌在對客戶進行劃分之后，就可以根據(jù)客戶的不同層級制定相應的客戶目標。先舉一個事例來看。一家企業(yè)的兩位銷售人員：其中一位銷售人員從一個客戶那里取得了20萬元的銷售額，得到了企業(yè)領導的表揚；另一位銷售人員從一個客戶那里得到了60萬元的銷售額，卻被老板叫到辦公室批評了一頓。這看上去很矛盾，但分析起來卻很有道理。拿到20萬元銷售額的銷售人員所面對的那個客戶屬于一般重要客戶，這20萬幾乎是該客戶全年采購額的全部了。而拿到60萬銷售額的銷售人員所面對的客戶

5、是公司的重要客戶，這60萬只占該客戶采購額總微乎其微的一小部分。也就是說，盡管后一位銷售人員拿到的銷售額絕對數(shù)高于前一位，但在所占的客戶采購份額上卻是明顯不足，也就怪不得要受批評了。由此可見，企業(yè)從客戶處得到的銷售額絕對數(shù)和所占客戶整體采購額的份額，是企業(yè)所追求的魚與熊掌。針對不同層級的客戶，企業(yè)所追求的目標也應不同。對于不重要客戶、一般重要客戶，企業(yè)主要追求銷售額的絕對數(shù)。而對于重要客戶，次重要客戶，企業(yè)則必須重視對所占份額的目標追求。簡單來說，客戶的級別越高，價值越大，企業(yè)就越要關注和追求份額這一目標，因為這意味著企業(yè)的銷售能否隨著客戶自身的發(fā)展而發(fā)展，發(fā)展的空間又有多大。所以常?？吹狡髽I(yè)

6、為了一個利潤很薄的項目忙的熱火朝天，目的就是能爭取在重要客戶的采購中占據(jù)更大的份額。同樣的項目，如果來自不重要客戶，或來自一般重要客戶，則企業(yè)很可能不會，也沒有必要投入很多的資源來操作。一句話：客戶劃分不同，企業(yè)追求的目的不同，魚和熊掌的關系要處理得當。 客戶覆蓋方式：見人下菜碟所謂客戶覆蓋方式，也可叫客戶接觸方式，就是企業(yè)針對不同層級客戶的銷售模式和銷售人員的投入。簡單來說，客戶級別越高，投入資源越大、投入銷售人員越多。對于重要客戶，采取1：1的覆蓋模式，即一個銷售人員專對一家客戶。對于一些特別重要的戰(zhàn)略性客戶，有的企業(yè)則進一步采取一個銷售團隊專對一家客戶的模式。對次重要客戶，采取

7、1：few的覆蓋模式，即一個銷售人員對很少的幾個客戶。對一般重要客戶，采取1：many的覆蓋模式，即一個銷售人員對多個客戶。對不重要客戶，則可選擇采用call-center（電話銷售）模式覆蓋。以清晰的客戶劃分為基礎，采取適當?shù)母采w方式，雖然有點見人下菜碟的味道，但這確實是取得最佳銷售效果所必需的。 組織結構：隨客戶而動常言道：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對客戶組織結構的理解，以及基于這種理解的自身調整才能做到有的放矢的客戶管理和銷售。事實上很多企業(yè)都有這樣的意識，很多銷售人員也會有意識地去接近和突破客戶高層。但在實踐中，所取得的效果依然有限。其主要問題在于，許多企業(yè)對客戶組織結構的了解還局

8、限在“客戶關系人行政分級”這一個方面。對客戶組織結構的把握和了解應該從更為全面的角度著眼：一、              客戶關系人行政分極。這是絕大部分企業(yè)都會關注的問題，即客戶方跟采購相關的人員的行政級別。二、              采購角色與組織?？蛻舴饺藛T在行政級別之外，在采購過程中，還擔任著特定的角色，有具體負責的范圍。采購

9、組內部的組織結構也與固有的行政級別劃分不盡相同。例如分管技術的人員，分管業(yè)務的人員，分管財務的人員。了解客戶方的采購角色和組織，對于在銷售過程中有針對性的各個突破非常重要。三、              關系層次?；蚍Q態(tài)度層次，即對客戶方相關人員針對本企業(yè)的不同態(tài)度進行劃分。大體可劃分為中立、支持、反對三種不同態(tài)度。針對不同態(tài)度的客戶方人員采取不同的銷售策略和方法。企業(yè)了解客戶各方面組織結構的根本目的使以此為基礎對自身的銷售組織結構進行調整， 競爭對手分析

10、：廣義的競爭對手對競爭對手進行深入分析，才能明確銷售策略，合理調配資源。一般來說，企業(yè)都會關注和分析同行業(yè)、同業(yè)務類型的競爭企業(yè)，即打單投標中常遇的對手。這種競爭對手可被稱為直接競爭對手。需要注意的是，在直接競爭對手之外，企業(yè)在面向客戶的銷售過程中，還受到來自間接競爭對手的威脅和挑戰(zhàn)。所謂間接競爭對手是指來自客戶內部或客戶上級的銷售阻礙。如客戶內部對我方企業(yè)持反對態(tài)度的相關人員?；蛉鐚蛻魶Q策有重要影響力的客戶上級單位或領導者。在采購大集中的背景下，采購決定權逐步上移，或客戶的上級單位對采購決策的影響力越來越強。在某些情況下，間接競爭對手會起到決定性作用，其威脅程度甚至高于直接競爭對手。因此，

11、絕不能忽視對間接競爭對手的分析。對競爭對手需要從多方面進行綜合分析。從產品、方案、聯(lián)盟資源、優(yōu)勢劣勢比較多方面入手，從而最終形成行之有效的銷售策略。正面戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游記戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、發(fā)展戰(zhàn)，根據(jù)客戶情況，及我方在競爭中所處于的位置而靈活選擇。 評估：不見兔子不撒鷹銷售過程本身是一個資源投入的過程。因此，要避免資源的浪費，對客戶及銷售機會的評估就顯得至關重要。根據(jù)客戶的不同級別，在評估上的重點也有所不同。一般來說，對于一般重要客戶和不重要客戶，評估的著眼點是量；對于重要客戶和次重要客戶，評估的著眼點是項目，是大單。對于客戶及銷售機會的評估應本著“不見兔子不撒鷹”的原則。通過四步的方法進行

12、系統(tǒng)行的評估：第一步：是不是機會？在市場中充斥著眾多的銷售信息，公司的銷售人員也會帶回眾多的銷售信息和銷售可能性，但很顯然，這些信息并不都是銷售機會。如果對這些紛雜的信息全部進行實際跟進的話，則必然造成資源浪費和資源分散，并錯失真正的銷售機會。哪些信息還只是停留在客戶空洞的想法層面？哪些信息是客戶已經產生了明確的需求？哪些信息只是畫餅充饑？哪些信息背后有足夠的采購資金支持？當銷售信息擺到面前，還需要收集盡可能多的資料和信息，并以此為根據(jù)對銷售信息進行全面的評估，其目的就是確定真正的銷售機會，選擇跟進的目標，第二步：是不是能競爭？當通過第一步的分析，明確了銷售機會的存在后，企業(yè)很可能也基本明確了

13、客戶的需求。那么此時則要從客戶的需求內容出發(fā)，來衡量企業(yè)是否能夠參與這一銷售機會的競爭。也就是說企業(yè)手中的資源與所能提供給客戶的產品、方案、技術、服務等是否能夠滿足客戶的需求？如果有些客戶需求的內容并非企業(yè)目前所掌握和擁有，是否可通過其它途徑獲得？企業(yè)資源與客戶需求相匹配，是企業(yè)能夠參與競爭的基礎。如果缺乏這一基礎，則機會依然不真正成其為機會。第三步：是不是能贏能夠滿足客戶需求還僅僅是一個參與競爭的基礎，能不能真正在競爭中獲勝還需要對更多的條件進行評估。這包括本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，與客戶關系的緊密程度，競爭對手與客戶關系的緊密程度，所提供的產品、方案、技術、服務等方面的差異，價格上的競爭力

14、等等因素。盡管在銷售中，很難說有必勝的把握，但如果通過分析發(fā)現(xiàn)贏的可能性過低，則是否值得跟進投入資源，以及資源投入的多少都需要進行再考量。必輸之仗則要根本放棄。第四步：是不是值得贏要考慮到這一步，似乎有點“那個”，仗還沒打呢，已經在想著戰(zhàn)利品。因此，這一點很容易被企業(yè)所忽略。但在銷售實戰(zhàn)中，我們常常能發(fā)現(xiàn)這樣的案例，即企業(yè)投入了大量資源贏得銷售后，卻發(fā)現(xiàn)得不償失。比如被占用了大量資金，所可能得到的利潤卻微乎其微，還帶來了不小的資金風險。比如，拿下一個項目，卻引發(fā)了其他重要客戶或者重要合作伙伴的不滿。再比如，因此而偏離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。所以，值不值得贏的問題需要做未雨綢繆的考慮。否則，正應

15、了那句老話：人無遠慮，必有近憂。需要說明的是，評估值不值得贏不是光看利潤，客戶的重要性，對企業(yè)發(fā)展方向等方面的價值也要綜合考慮。掙錢的未必就值，不掙錢的未必不值。關鍵要從本企業(yè)角度出發(fā)，綜合評估。 資源分配：二八法則要贏得客戶，贏得銷售，對有限資源的合理分配至關重要。這不僅關系多具體銷售機會的成敗，更關系到企業(yè)對客戶的管理能力，維護能力，關系到企業(yè)的長遠發(fā)展。一般來說，企業(yè)的資源包括時間、人員、資金、精力、物力等等內容，這里不再做過多贅述。而就資源分配來說，這也是與企業(yè)對客戶的清晰規(guī)劃密不可分的，實現(xiàn)針對性強的資源投入必然是以清晰的客戶規(guī)劃為基礎的。從重要客戶到不重要客戶，客戶的劃分

16、形成了一個正金字塔形，重要客戶最少，不重要客戶最多。而企業(yè)的資源投入則又形成了一個倒金字塔形，對最少的重要客戶，要投入最多的企業(yè)資源；而對最多的不重要客戶，則投入較少的資源。在資源分配上，二八法則非常明顯，即多達80%的企業(yè)資源投放給僅占整體客戶資源20%的重要客戶。 行動計劃：步步為營以上這一系列對客戶的規(guī)劃、分析、評估，其根本目的都是為了要轉化為有針對性、有效能的具體行動。而一個明確的行動計劃非常重要。具體所可采取的行動細節(jié)要由本企業(yè)的實際情況出發(fā)，才能具有針對性。不過行動計劃的制定亦應遵循一定的條理并涵蓋以下幾方面，以做到步步為營，把握更大的勝算。一、證明價值，體現(xiàn)價值：通過行動展示、體現(xiàn)企業(yè)對于客戶的價值，使企業(yè)價值得到證明，得到客戶的認可。二、挽回丟失的有用信息：通過行