房地產(chǎn)項目公司運營管理思路

1、房地產(chǎn)項目公司運營管理思路隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及 房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控 政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了 更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時代”。這些條件必將 加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地 產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、 物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運營管理水平。一

2、、領(lǐng)導(dǎo)力五要素在項目公司的運營管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。1）激勵人心。建立項目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。 將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核項目公司的長中短期目 標(biāo)（年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），各 部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目 標(biāo)（KQA ,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標(biāo)（KMA。在KMAS礎(chǔ)上設(shè)定 周工作計劃和上周工作總結(jié)，以周例會、月例會、季度例會的形式進(jìn)行事中控制。KPlKQAKMA都是由本人根據(jù)項目公司的年度計劃提出、上級核準(zhǔn)的，有明確的量

3、化考 核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與獎金、年度底薪增長、職位提升相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動員工的積極 性。2)共啟愿景。項目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發(fā)展遠(yuǎn)景，讓每一個員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進(jìn)的目標(biāo)。3) 使眾人行。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的 價值鏈， 通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。根據(jù)集團(tuán)公司價值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物

4、的優(yōu)先關(guān)系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。將最合適的人才 放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門 工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主 控和配合關(guān)系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會提高 責(zé)任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權(quán)的問題 沒有解決好，就會出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強(qiáng)度越是超 強(qiáng)，總經(jīng)理、畐U總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時開會到后半夜，節(jié) 假日也不休息；主

5、管、員工們按時準(zhǔn)點上下班，上班時機(jī)械地執(zhí)行命令，從不肯多動 一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制 的細(xì)節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補(bǔ)的損失，比如施工質(zhì)量出問題， 設(shè)計失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會給予相應(yīng)級別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時 做出符合當(dāng)時情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對于獨當(dāng)一面的中高 層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為： “將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方 面比任

6、何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長 的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責(zé)任感，也不會學(xué)到工作能力，不能因為怕他 們有失誤就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親 自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力 來思考更重要的工作，同時也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過， 帶領(lǐng)100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領(lǐng) 1000人的隊伍，我站在隊伍的中間； 帶領(lǐng)10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個人都在一線奮斗。 但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊工作能力的提高、團(tuán)隊磨合的完成，必然走

7、向分批次、分 部門的有監(jiān)督的授權(quán)。4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。很多房地產(chǎn)公司會出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來交接工作， 不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工 要適應(yīng)36個月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通 氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責(zé)，總經(jīng)理忙于判斷責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，但是都是一事一議。 最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高 層管理者不親自負(fù)責(zé)工作中的每一個細(xì)節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了問題。也有時候在 公司里會有老板安插的一些

8、特權(quán)人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級 的管理權(quán)威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以 各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直 的品格的。5)以身作則。要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做 到的。二、項目管控方面1. 項目管控內(nèi)容上為以下六個方面：財務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量 管控、組織管控、供應(yīng)商管控。財務(wù)管控：企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平

9、低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控 以下三個方面：財務(wù)預(yù)算一一關(guān)注什么，投資什么法制文化對財務(wù)結(jié)果一視同仁，重視成本控制。結(jié)果導(dǎo)向一一利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務(wù)增長?？蛻艄芸兀阂钥蛻魹閷?dǎo)向，站在客戶立場考慮 滿意度?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和 發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶, 一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過的企業(yè)都是內(nèi)部打造， 以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。 這是脫離市場和客戶的流程。 我認(rèn)為應(yīng)該建立建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：1) 我們的客戶在哪里？4）我們的客戶滿

10、意嗎？渠道管控渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設(shè)分為兩個部分，一個是內(nèi)部供應(yīng)鏈, 一個是外部供應(yīng)鏈，它們直接對成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向， 因為它將延伸到企業(yè)的相關(guān)方，包括與項目策劃代理、設(shè)計、監(jiān)理、物業(yè)等多方關(guān)系, 是企業(yè)成本最難以控制的一個部分。外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。我認(rèn)為應(yīng)該 以“成本核算”為基礎(chǔ)，制定內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)。主要為：1戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展2）簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先質(zhì)量管控實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談 不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌

11、影響的今天， 質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來 越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了 物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行 業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行 業(yè)未來的戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個人報酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn) 企業(yè)品牌意識才能夠建立。1）對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標(biāo)。組織管控各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)，團(tuán)隊合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計原 則進(jìn)行。1）組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)

12、略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速2）建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng)3）為組織儲備后備力量。供應(yīng)商管控從容應(yīng)對供應(yīng)商危機(jī)，實現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè) 老板都關(guān)注的事項，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦 點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價 值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有 些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶。采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成 本無法從制度上進(jìn)行控制，如何對供應(yīng)商控制變得透明？應(yīng)該基于 “戰(zhàn)略雙贏”模式, 加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為

13、：1）供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)， 比如設(shè)定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務(wù)水平。2）供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2. 項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。事前控制優(yōu)于事中控制，凡事均應(yīng)做好預(yù)案；事中控制要 及時跟進(jìn)，有具體措施 來確保質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗教 訓(xùn)，做出數(shù)據(jù)庫。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策劃、設(shè)計、施工、銷售 等開發(fā)的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴(yán)格執(zhí)行，拿出具體辦法來。比如對設(shè) 計單位的資源整合，其要點如下：1）事前控制（設(shè)計工作開始之前）：(1

14、選擇合適的高、中、低類資源對應(yīng)我方不同檔次的項目。(2)對乙方在合同里確定設(shè)計進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設(shè) 計院以下條款：a、本設(shè)計項目組的管理架構(gòu)和具體的設(shè)計組織方案；b、哪些圖紙由哪些具體人員設(shè)計及審核；c、設(shè)計人的技術(shù)等級和主要作品表；d、主要設(shè)計人在設(shè)計進(jìn)程內(nèi)不得從事其它項目的設(shè)計并附懲罰條款；e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設(shè)計人員；f、甲乙方簽字認(rèn)可共同討論通過的設(shè)計進(jìn)度表并附懲罰條款；g、過程中甲方發(fā)現(xiàn)設(shè)計人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對以前設(shè)計成果負(fù) 責(zé)修改到位；h、對設(shè)計失誤造成甲方損失的賠償約定；i、限額設(shè)計做法達(dá)不到要求的懲罰條款；j、乙方設(shè)計水平

15、差甲方可中止合同；k、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)圖紙審查單在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督 否則視為違約；l、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩 天內(nèi)提交會簽意見書否則視為違約；m方案設(shè)計未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設(shè)計返工的追究方案設(shè)計單位責(zé)任 及整改處理辦法及懲罰條款；n、各階段設(shè)計圖紙深度須滿足xx地產(chǎn)設(shè)計圖紙深度要求；0、各階段設(shè)計圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的設(shè)計任務(wù)書要求；P、合同中落實概算不超估算，預(yù)算不超概算的要求;q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人;r、在擬定合同前了解設(shè)計單位的本項目組織架構(gòu)和獎金分配機(jī)制；s、特殊項目可以聘請專業(yè)的設(shè)計監(jiān)理單位；t

16、、根據(jù)全程策劃時間、施工進(jìn)度要給定施工圖設(shè)計合理的設(shè)計工期；2）事中控制：及時取得設(shè)計中間成果，設(shè)計部與營銷、總經(jīng)理多溝通。督促設(shè)計單位不斷改進(jìn) 設(shè)計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設(shè)計進(jìn)度，提 高效率。訂立完善的計劃，嚴(yán)格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實行獎懲。設(shè)計合同 執(zhí)行過程中：a）檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補(bǔ)救措施。節(jié)點前提示要求出中間 成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認(rèn)，限定時間延長多少天，重 新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。b）發(fā)生偏差立即處理，進(jìn)行人員調(diào)換、設(shè)計思路的轉(zhuǎn)換。c）乙方設(shè)計負(fù)責(zé)人有特殊情況（請假、換人等

17、）影響工期和質(zhì)量要先征得我方 同意，以合同為標(biāo)尺來控制設(shè)計方。d）由于政府審批進(jìn)行設(shè)計修改，我方應(yīng)以書面文件明確時間延后；在合同里明 確如無政府批文時也要及時出圖。把設(shè)計方每次的違約書面記錄下來，發(fā)文警告或者 中止合同。e）甲方各專業(yè)人員要對設(shè)計人員一對一的面談，能力不行我方另外找人，要求 乙方接受我方指定的人。f）到計劃節(jié)點現(xiàn)場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。 設(shè)計部對項目部：發(fā)文要求做出現(xiàn)場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權(quán)；對施工效果的控制要求劃定 A、B、C類資源施工部分設(shè)計部對采購部：給出設(shè)計部參與控制采購的清單;設(shè)計部對造價部：及時提出本階段造價

18、計算要求并及時調(diào)整設(shè)計；對策劃部要求 各階段尤其是施工圖設(shè)計成果的簽字確認(rèn)；3）事后控制設(shè)計完成后填寫設(shè)計單位評分表以給資源單位按照ABC級別分類確定今后 的合作單位?？偨Y(jié)合同執(zhí)行過程中的問題是什么，改進(jìn)、提高的措施是什么，設(shè)計單 位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應(yīng) 該予以哪些獎懲。a）進(jìn)行預(yù)算、結(jié)算與估算或概算的差異分析，總結(jié)經(jīng)驗，落實到其他工程的設(shè) 計控制。b）以自身經(jīng)驗實力，幫助資源單位提高技術(shù)能力，完善管理水平。增強(qiáng)市場意 識、提高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。c）利用施工圖審查單位提高施工圖設(shè)計單位的水平，并為我把關(guān)。d）與采購部、工程管理中心

19、聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應(yīng)用于施工圖設(shè)計。e）讓設(shè)計單位參與共同解決施工現(xiàn)場問題，促其技術(shù)完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下：1）事前控制嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗、管理規(guī)范的 承包方，在工程建設(shè)中會省建設(shè)方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會使工程建設(shè)中 規(guī)避很多的風(fēng)險。雖然成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險的成本，應(yīng)該能節(jié)省 一些。有的工程發(fā)包時，乙方采用低價中標(biāo)的策略進(jìn)行的招標(biāo)，結(jié)果進(jìn)來以后，管理 一團(tuán)糟，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進(jìn)行隊伍的撤換，一反一正白白 浪費大量資金2）事中控制：a）規(guī)范管理：強(qiáng)調(diào)一定要嚴(yán)格按照項目管理規(guī)范的要

20、求進(jìn)行規(guī)范的計劃管理，成本控制。加強(qiáng)計劃管理和 預(yù)算管理。計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更 多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工， 結(jié)果到頭來質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶進(jìn)行賠款。所以項目開始時建設(shè) 各方坐下來，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細(xì)化 到最起碼的三級執(zhí)行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進(jìn)行開工建設(shè)，這樣就對客戶 負(fù)責(zé)，同時也對公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽(yù)才能上去。對于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中 標(biāo)價要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對于大型的變更要嚴(yán)格

21、控制。b）靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實要根據(jù)實 際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計劃要根據(jù)實際情況進(jìn)行不對檢查、 調(diào)整。二是在進(jìn)度、 質(zhì)量、安全上要在不同時間有不同的側(cè)重點；三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按 照合同執(zhí)行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個工地，因為過年時承包商不能給工人發(fā)下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節(jié)日（春節(jié)、農(nóng)忙）時，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給 與適當(dāng)?shù)撵`活運用會收到意想不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時主動 支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于 此工程工期緊，項目經(jīng)理希望他們過完年能干一下進(jìn)度，結(jié)果，年初

22、六，所有工人都 進(jìn)了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產(chǎn)公司確 實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。c）信息暢通：現(xiàn)在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說 了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相 應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個 設(shè)計變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴(yán)重的。d）控制變更：變化是項目管理的核心內(nèi)容，對于房地產(chǎn)工程來說，更是變化很 多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于：1、設(shè)計缺陷，這個必須變，預(yù)算也必須變，帶來 的成本由設(shè)計院買單。2、市場的

23、需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的 需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進(jìn)行 確定。3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同2。但是對于現(xiàn)場項目部來說，對任何變更都要進(jìn)行 很好的控制。3.項目管控在授權(quán)上要按照以下三個原則：預(yù)算先行、三權(quán)分立、審計監(jiān)督。預(yù)算先行：項目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計劃（項目戰(zhàn)略目標(biāo)）。 再根據(jù)此計劃做出公司及部門的年度計劃、季度計劃、月度計劃（戰(zhàn)略目標(biāo)分解）。 同時，在設(shè)計方案的基礎(chǔ)上做出項目的估算、在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上做出項目的概算、 在施工圖的基礎(chǔ)上做出項目的預(yù)算，結(jié)合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金 預(yù)算。然后根據(jù)以

24、上文件做出 項目全程、年度、季度、月度資金使用計劃上報給集團(tuán)。 這樣，集團(tuán)資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會造成現(xiàn)金流不足。三權(quán)分立：房地產(chǎn)的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能 順利完成。每種工作都會有主要責(zé)任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這 個特點，將開發(fā)過程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會主導(dǎo)，各部門都參 與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設(shè)定了不同的權(quán)重，以 對工作的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行劃分。根據(jù)工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會（由研發(fā)部總工領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、 施工招標(biāo)委員會（由工程管理 部部長領(lǐng)導(dǎo)

25、，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、 采購招標(biāo)委員會（由采購造價部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān) 部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、 營銷委員會（由總經(jīng)理和營銷部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會內(nèi)部，對 組長、副組長、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進(jìn)行， 并計入其“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一 種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來 設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也 能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。審計監(jiān)督：1、對采購全過程、全方位的監(jiān)督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標(biāo)、 簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)