績(jī)效考核的有效方法

1、一、360度,二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)四、目標(biāo)管理，五、總結(jié)，kpi ）,三、平衡記分卡（bsc）常聽(tīng)到有人說(shuō)：我們公司用平衡記分卡（或其他）做考核，但效果不好，你們公司用什么呀？有人說(shuō)：360度不好方法是什么？方法是有人收集了比較多的樣本后、 分析規(guī)律、總 結(jié)出通用性的處理方法;或者是觀察、分析一些做得好事例后，總結(jié)、 整理成理論、供其他人學(xué)習(xí)的東西。管理是什么？管理是合理運(yùn)用人、財(cái)、物、信息這些資源，合 理組合，讓其產(chǎn)生最大效益的行動(dòng)過(guò)程。人力資源管理是什么？是合理利用財(cái)、物、信息這些資源，去 開(kāi)發(fā)和調(diào)動(dòng)人的潛能，爭(zhēng)取讓這些人把人、財(cái)、物、信息組合出最 大效益。人是什么？人是會(huì)行走、會(huì)思想、有喜怒

2、哀樂(lè)、最活的一種資源, 人與人之間，雖有共性，但更有個(gè)性，人力資源管理更重要的是發(fā)揮 和利用人的個(gè)性，而不是把這些有個(gè)性的人都改造成沒(méi)個(gè)性的機(jī)器 人。說(shuō)說(shuō)對(duì)一些常見(jiàn)的績(jī)效管理方法的理解和運(yùn)用。360度1. 對(duì)360度的理解360度給我們提供了所有可能參加考評(píng)的人選：上級(jí)、同級(jí)、下 級(jí)、自己、客戶(hù)、其他。6種人都參與考評(píng)，可能得出來(lái)的結(jié)果是最全面的。360提供給我們一種完美的思路，但管理的目的不是為了追求完 美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時(shí)候，需要先考 慮追求完美的投入一產(chǎn)出是否劃算。2. 靈活運(yùn)用360度管理的最終目標(biāo)是要用最低的成本做到最好的效果，經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用原理告訴我們

3、，在某界限內(nèi)增加投入的邊際產(chǎn)出是遞增的，但投入超過(guò)一定限度邊際產(chǎn)出是遞減的。 我們應(yīng)該在邊際效用遞增階段 多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。也許在1 180度以前是邊際效用遞增的，在180 360之后 是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加 180度前的投入，減少180度后的投入。A. 對(duì)于普通的崗位的業(yè)績(jī)考評(píng)，決定誰(shuí)來(lái)考評(píng)時(shí)，不一定都要選 擇6種人，可以從6種里選擇1或2或3種人參加考評(píng)，90度或 120度或其他。決定誰(shuí)來(lái)考評(píng)的原則：由最熟悉要考評(píng)內(nèi)容的人來(lái)考評(píng)。比如房地產(chǎn)公司工程部工程師的崗位, 主要指標(biāo)在幾個(gè)方面：工 期、質(zhì)量、安全、對(duì)控制造價(jià)的配合，前

4、3個(gè)方面是上司或監(jiān)理最了 解，則由上司和監(jiān)理考評(píng)；后一個(gè)是預(yù)結(jié)算部門(mén)最了解，則由預(yù)結(jié)算 部門(mén)考評(píng)。由最了解工作的人做考評(píng)，可以及時(shí)溝通，及時(shí)糾正，也有利于 保障考評(píng)結(jié)果不偏離事實(shí)。不了解的人參與考評(píng)，只會(huì)增加考評(píng)成本，而不一定產(chǎn)生效益， 那是虧損工作。B. 對(duì)于特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來(lái)考評(píng)，用到 360 度。C. 如果是做能力考評(píng)，因能力影響企業(yè)的未來(lái)，影響較大，有需 要考慮讓更多方位的人參與考評(píng)。3總結(jié)總之，360度給我們提供了全面的參與考評(píng)的人選， 而我們是選 擇1種人還是3種人或其他參與考評(píng)，需要考慮投入一產(chǎn)出的關(guān)系， 做盈利工作，不做虧損工作。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

5、1. 對(duì)KPI的理解從字面就很容易理解，影響績(jī)效的、關(guān)鍵的指標(biāo)。按8/2原則，20%的工作產(chǎn)出80%的效果，考評(píng)就是抓住這 20%的工作，（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）而不是把精力放到80%的低效 率工作上。2. 運(yùn)用原則聽(tīng)到有人說(shuō)，我們崗位有20個(gè)考核指標(biāo)。；還聽(tīng)到有專(zhuān)家 說(shuō)，一個(gè)崗位8個(gè)指標(biāo)最合適；有人說(shuō)他們公司的KPI庫(kù)有500 個(gè)指標(biāo)J更有人說(shuō)。庫(kù)是死的，人是活的，環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的目的不是為了理論研究而是為了生產(chǎn)更好的效益，與其花力氣去建庫(kù)等它過(guò)時(shí)做無(wú) 用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？考核指標(biāo)多、全不等于效果好。還是那句話(huà)：在邊際效用遞增階 段多投入，在邊際效用遞減階段少

6、投入。原則：抓住關(guān)鍵的、重要的，把握 2/8原則，不管是3個(gè)指標(biāo) 也好、5個(gè)指標(biāo)也好、8個(gè)指標(biāo)也好，只要把關(guān)鍵的、重要的那20% 工作就可以（一定要符合崗位的實(shí)際），不要為了達(dá)到 8個(gè)或10個(gè) 指標(biāo)或其他無(wú)為的數(shù)而胡編亂造。做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。三、平衡記分卡（BSC）1. 對(duì)BSC的理解常聽(tīng)到有人爭(zhēng)論，BSC是戰(zhàn)略管理工具還是績(jī)效管理工具？我們不做理論研究，是戰(zhàn)略管理工具也好、是績(jī)效管理工具也好， 只用其可用的就行，理論東西學(xué)給有力氣的人去研究吧。BSC的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維 度，這四個(gè)維度間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，從公司層面應(yīng)注意保持四個(gè) 方面

7、的平衡。但企業(yè)在不同的階段，側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，不一定都能 做到平衡。而具體到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位，由于分工的不同，在這四個(gè)維度 的表現(xiàn)和側(cè)重都會(huì)不同，不一定都是按四個(gè)維度設(shè)計(jì)。2. BSC在績(jī)效管理上的應(yīng)用比如我們?cè)诳紤]人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)時(shí)， 可以參考四個(gè)維度 的思路：A. 財(cái)務(wù)角度？ HR的目標(biāo)是為控制人工成本嗎？不是。HR可以 為企業(yè)的利潤(rùn)作什么貢獻(xiàn)？用什么方法告訴老板我們HR的作用？比如去年：利潤(rùn)或營(yíng)業(yè)額/ （人工成本+人力資源的其他費(fèi)用） =X，今年利潤(rùn)或營(yíng)業(yè)額/ （人工成本+人力資源的其他費(fèi)用）二丫，如 果Y>X是不是大概可以說(shuō)明，今年的人力資源管理比去年進(jìn)步？B. 客戶(hù)角度

8、？比如員工滿(mǎn)意度、老板的滿(mǎn)意度?C. 內(nèi)部流程？?jī)?nèi)部流程的合理性？D. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？ 員工們的成長(zhǎng)情況？人力資源經(jīng)理作為一個(gè)管理人員，對(duì)上面四個(gè)方面都有責(zé)任、也 有影響力。如果企業(yè)所處階段是四個(gè)維度都是重要的，則需要就4個(gè)方面對(duì)人力資源經(jīng)理進(jìn)行考核。如果是專(zhuān)員，對(duì)A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循 8/2原則，則主要就客戶(hù)角度、就是為上司和同事提供的服務(wù)進(jìn)行考 核就可。3. 總結(jié)總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個(gè)崗 位不一定都要從四個(gè)維度考核，要結(jié)合崗位的任務(wù)和目標(biāo)、公司的目 標(biāo)考慮。四、目標(biāo)管理目標(biāo)管理，從字面就很容易理解。摘自網(wǎng)上的解釋?zhuān)耗繕?biāo)管理是組織最高管理

9、者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢(shì)需要，制訂出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目 標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門(mén)和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗， 從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的 管理模式。不能（或不合適）用絕對(duì)的方法計(jì)量、而能確定目標(biāo)的工作內(nèi)容， 可以用目標(biāo)管理的方法。比如房地產(chǎn)公司工程部工程師對(duì)工期的控制情況，就可用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行。五、總結(jié)1. 誰(shuí)來(lái)考評(píng)？可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。遵循誰(shuí)最了解考核內(nèi)容就由考評(píng)的原則。2. 考核什么？可參考BSC、PKI的思路，結(jié)合公司的目標(biāo)，崗

10、位的任務(wù)，選擇 關(guān)鍵的、重要的指標(biāo)作為考核指標(biāo)。要把握 2/8原理，做盈利工作， 不做虧損工作。如某崗位的工作有50項(xiàng)，其中4項(xiàng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)占這崗位總貢獻(xiàn)的90%，我們就可以只考核這4項(xiàng)，另外46項(xiàng)可不考核。假如一定要追求完美，對(duì)另外的50-4=46項(xiàng)進(jìn)行考核，也許考 核這46項(xiàng)需投入的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)考核后產(chǎn)生的效果，那么就是虧損 工作，做得越多虧得越多！考企業(yè)需要的、崗位能影響的、關(guān)鍵的。3. 怎么考核？A. 能量化、且量化有價(jià)值，可用量化表示。量化的絕對(duì)數(shù)有意義的、能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的，可以用絕對(duì)數(shù)表示； 絕對(duì)數(shù)難以體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的，可以用橫向或縱向?qū)Ρ龋热缃衲旰腿?年比比如銷(xiāo)售量這些是可量化的

11、，而且量化是有價(jià)值的，則可量化表 示。B. 量化無(wú)價(jià)值或不能量化的，可用目標(biāo)管理的方式，先定目標(biāo)， 按完成目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。同一個(gè)崗位，可以由不同的人考評(píng)不同的指標(biāo)， 也可以是不同的 指標(biāo)用不同的方法進(jìn)行考評(píng)。4. 不要忘記工作的目的企業(yè)的目標(biāo)是盈利，HR要堅(jiān)持做盈利工作，不做虧損工作，考 慮做什么、怎么做前，先考慮這投入可能帶來(lái)的效益是什么？不為 做事而做事，為有效、有價(jià)值而做事。5. 管理不是套數(shù)學(xué)公式人力資源管理的工作對(duì)象是人，不是做數(shù)學(xué)題，不能象套數(shù)學(xué)公 式那樣套工具或方法，如果就這么套，還需要花高價(jià)請(qǐng) CEO嗎？請(qǐng) 個(gè)機(jī)器人就可以了。管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，靈活運(yùn)

12、用，不必 要死套，也不要為工具、方法所束縛。達(dá)到同樣的目的，用最簡(jiǎn)單、用省事、最少投入的方法最好，一 定要考慮投入一產(chǎn)出，不要做虧損工作，比如投入大量的精力去怨恨 別人，換來(lái)大量的不開(kāi)心，這樣雙倍虧損的事一定不要做。沒(méi)考慮清楚，沒(méi)準(zhǔn)備好，最好先不要做考核，弄砸了影響HR的 聲譽(yù)，以后的工作就更難做了。融合MBO、BSC、KPI與360 ° :構(gòu)建完整的績(jī)效管理體系、概念描述1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理 (Management by objectives， MBO) 是二十世紀(jì)五十年代中期出現(xiàn)于美國(guó)， 以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成 的一套管理制度， 由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣

13、泛， 而且特 別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱(chēng)為“管理中的管理”。目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)的愿景必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必 須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)， 以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。 如果一 個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)， 則這個(gè)范圍必定被忽視， 如果沒(méi)有方向一致 的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作， 則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)， 發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。 因此，目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參 與工作目標(biāo)制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有 明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)， 從而對(duì)于員工的工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)就能夠 做到更加客觀合理。2、平衡計(jì)分卡The balanced scorecard is u

14、nique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作為一個(gè)績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡(Bala nee Scorecard, BSC ) 能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略 (strategies) 、目的(objectives )和目標(biāo)(targets )。BSC的獨(dú)特之處在于它結(jié)合財(cái) 務(wù)測(cè)量和非財(cái)務(wù)測(cè)量( Non-Financial Measures ， NFM

15、 )，從財(cái) 務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal BusinessProcesses) 和學(xué)習(xí)成長(zhǎng) (Learning and Growth) 四個(gè)平衡的角度來(lái) 衡量企業(yè)健康狀況。財(cái)務(wù)角度主要衡量: Measures the economic impact of actions on growth, profitability and risk from shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organiz

16、ation to provide quality goods and services that meet customer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).: Measures the internal business processes that create customer and shareholder satisfaction (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures

17、the organizational environment that fosters change, innovation, information sharing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡計(jì)分卡( Balance Scorecard, BSC )是由哈佛商學(xué)院教授 羅伯特？卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)？P?諾頓，在總結(jié)多家績(jī) 效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 于 1992 年發(fā)明并推廣的一 種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具， 主要從財(cái)務(wù)角度、 客戶(hù)角度、內(nèi)部流程角度

18、和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度這四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)績(jī) 效的。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)， 也是企業(yè)存在的根本物質(zhì) 保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平， 必須以客戶(hù)為中心， 滿(mǎn)足客戶(hù)需求， 提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；而要滿(mǎn)足客戶(hù)，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部 的運(yùn)營(yíng)效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng)。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)， 從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展 中所需要滿(mǎn)足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后， 企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)， 從開(kāi)始新的成 長(zhǎng)，新的循環(huán)?？梢哉f(shuō)利潤(rùn)策略、客戶(hù)策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策 略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicator，KPI) 就是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程關(guān)鍵成功要素(