恒大地產(chǎn)集團(tuán)績效管理體系方案(精華)

1、績效管理體系設(shè)計(jì)方案恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組深圳市賽普管理咨詢有限公司項(xiàng)目組2011年1月尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值報(bào)告編制說明報(bào)告編制說明報(bào)告說明報(bào)告說明感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運(yùn)營管控部，在此深表謝意；感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備；本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思路 ；本報(bào)告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標(biāo)桿得到全面實(shí)施幵取得顯著

2、效果；本報(bào)告為后期撰寫績效管理體系實(shí)施手冊奠定理論及方向基礎(chǔ)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值專業(yè)術(shù)語解釋專業(yè)術(shù)語解釋組織考核：對部門機(jī)構(gòu)績效或分公司機(jī)構(gòu)績效的集體考核，針對的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人；組織考核：對部門機(jī)構(gòu)績效或分公司機(jī)構(gòu)績效的集體考核，針對的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人；崗位考核：針對個(gè)人在崗位中的績效考核；崗位考核：針對個(gè)人在崗位中的績效考核；POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景；愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；：平衡積分卡英文縮寫；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)

3、值目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效管理體系診斷績效管理體系再造思路尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值公資司料內(nèi)研部究項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目進(jìn)展回顧1. 項(xiàng)目啟動(dòng) 制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整) 訪談準(zhǔn)備 準(zhǔn)備資料需求清單2. 訪談、收集資料 完成訪談 5 人次 收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績效管理相關(guān)文件等3. 現(xiàn)狀分析及診斷 了解客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，

4、深入分析 目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距 確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn) 與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理現(xiàn)狀診斷績效管理現(xiàn)狀診斷無效與失控?zé)o效與失控恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷績效考核績效考核績效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”；績效考核方式對企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；考核周期過長，仁仁在年終進(jìn)行，丌能及時(shí)引導(dǎo)員工工作方向不提高積極性考核不客觀考核不客觀績效激勵(lì)績效激勵(lì)激勵(lì)周期過長，仁在年終進(jìn)行激勵(lì)，丌能及時(shí)激勵(lì)；獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異不績效差

5、異，內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)效果薄弱；獎(jiǎng)金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強(qiáng)；獎(jiǎng)金具體金額無法進(jìn)行有效觃劃；激勵(lì)無效果激勵(lì)無效果績效監(jiān)控績效監(jiān)控由亍績效考核無效，導(dǎo)致績效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績，無法對員工進(jìn)行有效績效輔導(dǎo)不淘汰；沒有形成績效報(bào)表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃管理流程和業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的積累；監(jiān)控?zé)o機(jī)制監(jiān)控?zé)o機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系再造思路績效管理體系再造思路計(jì)劃管理體系建設(shè)POM流程管理培訓(xùn)第一階段第二階段第三階段績效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績效考核體系落地運(yùn)行績效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)

6、制建設(shè)員工績效管理意識(shí)培養(yǎng)績效考核制度建設(shè)績效考核技術(shù)培訓(xùn)獎(jiǎng)金分配機(jī)制建設(shè)績效監(jiān)控機(jī)制建設(shè)尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 7 目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制恒大績效管理丌同階段的思路計(jì)劃型績效管理體系尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議恒大地產(chǎn)恒大地產(chǎn)2011年年2014績效管理體系設(shè)計(jì)演變績效管理體系設(shè)計(jì)

7、演變2011年年2012年年系統(tǒng)完善期系統(tǒng)完善期2013年年2014年年系統(tǒng)成熟期系統(tǒng)成熟期管控類型管控類型集權(quán)度集權(quán)度績效管理思路績效管理思路操作型管控操作型管控總部集權(quán)型期總部集權(quán)型期計(jì)劃型績效管理體系計(jì)劃型績效管理體系建立計(jì)劃考核機(jī)制；以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考核簡化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī)制操作型管控操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡向戰(zhàn)略型管控型過渡總部不充分授權(quán)期總部不充分授權(quán)期數(shù)據(jù)型績效管理體系數(shù)據(jù)型績效管理體系以BSC為主工具，計(jì)劃仸務(wù)考核、職業(yè)行為考核為輔工具；強(qiáng)調(diào)分公司利潤不投資回報(bào)率等考核；深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī)制尊重 與業(yè) 責(zé)仸

8、 分享 價(jià)值（面談）輸出計(jì)劃型績效管理體系計(jì)劃型績效管理體系SAP計(jì)劃型績效管理模型計(jì)劃型績效管理模型崗位崗位部門部門高管高管總經(jīng)理總經(jīng)理文化調(diào)控指導(dǎo)思想不工具平衡積分卡四維度+計(jì)劃管理體系+POM流程管理輸入個(gè)人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景（面談） （面談）個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 部門待報(bào)批計(jì)劃 職能待報(bào)批計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會(huì)）執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃職能計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià)績效管理激勵(lì)監(jiān)控強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法人才調(diào)整策略尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大恒大SAP績效管理模型提煉績效管理模型提煉恒大計(jì)劃型績效管理體系重要節(jié)點(diǎn)恒大計(jì)劃型績效管理體系重要節(jié)點(diǎn)恒大

9、的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長）恒大平衡積分卡維度演繹：業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度）市場活動(dòng)管理制度建設(shè)輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹職能部門反饋績效考核重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)各級(jí)工作計(jì)劃分公司反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級(jí)計(jì)劃制定的指導(dǎo)思想；計(jì)劃管理體系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級(jí)意識(shí)統(tǒng)績效激勵(lì)績效監(jiān)控各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況各崗位/組織貢獻(xiàn)值一的各級(jí)工作計(jì)劃；獎(jiǎng)金分配機(jī)制建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī)制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值計(jì)劃型績效管理體系計(jì)劃型績效管理體系組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)人力資源部

10、人力資源部維護(hù)績效管理體系正常運(yùn)作；監(jiān)督績效考核流程不績效面談；確?？冃Ъ?lì)分配公平；組織各級(jí)績效管理技術(shù)培訓(xùn)；人力資源部運(yùn)營管控部運(yùn)營管控部運(yùn)營管控部 確保計(jì)劃管理體系正常運(yùn)作； 核實(shí)分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃、分公司BSC計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核意見，匯總上報(bào)總經(jīng)理；跟蹤下級(jí)或者下級(jí)部門計(jì)劃完成情況，做到月度跟蹤；每月至少一次的績效面談不輔導(dǎo)；全方位的實(shí)施績效考核兼顧團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為；各級(jí)考核者各級(jí)考核者各級(jí)考核者制定待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃上報(bào)上級(jí)每月至少一次的績效面談；根據(jù)個(gè)人計(jì)劃完成工作幵丏關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為；被考評人被考評人尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值輸出績效管理體系的組成元素績

11、效管理體系的組成元素計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部職能線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明：恒大總部職能線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明：組織組織 崗位崗位 部門部門高管高管總經(jīng)理總經(jīng)理圖中計(jì)劃均包含年度/季度計(jì)劃（面談） （面談） （面談）個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃 部門待報(bào)批計(jì)劃 職能待報(bào)批計(jì)劃 企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會(huì)）執(zhí)行個(gè)人計(jì)劃部門職能計(jì)劃分管職能計(jì)劃企業(yè)職能計(jì)劃部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃；

12、部門主管匯總個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃提煉形成部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃；分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃；分管副總匯總部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃形成職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃總經(jīng)理召開高管愿景與計(jì)劃討論會(huì)（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃提煉形成形成企業(yè)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃企業(yè)職能季度企業(yè)職能季度/年度

13、計(jì)劃年度計(jì)劃確定后進(jìn)入層層分解階段，形成確定后進(jìn)入層層分解階段，形成分管季度分管季度/年度計(jì)劃年度計(jì)劃 部門季度部門季度/年度計(jì)劃年度計(jì)劃 個(gè)個(gè)人季度人季度/年度計(jì)劃年度計(jì)劃，作為考核依據(jù)；，作為考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部業(yè)務(wù)線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明：恒大總部業(yè)務(wù)線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明：組織組織分公司分公司運(yùn)營管控部運(yùn)營管控部總經(jīng)理總經(jīng)理待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃輸出分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃管理機(jī)制執(zhí)行待批BSC年度/季度計(jì)劃分公司項(xiàng)

14、目經(jīng)營計(jì)劃（總經(jīng)理辦公會(huì)）企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃分公司BSC計(jì)劃分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃不待批BSC年度/季度計(jì)劃運(yùn)營管控部收集匯總待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃與待批BSC年度/季度計(jì)劃形成分公司待報(bào)批年度度/季度計(jì)劃季度計(jì)劃；總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會(huì)確定企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)入層層分解階段，形成分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃、分公司分公司BSC計(jì)劃計(jì)劃作為績效考核依據(jù)；作為績效考核依據(jù)；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素計(jì)

15、劃管理體系（分公司參照總部）計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）計(jì)劃管理體系的意義計(jì)劃管理體系的意義確?？冃Ч芾眢w系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系；確?？冃Ч芾眢w系對企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用；確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化；解決了企業(yè)最高管理層不各級(jí)執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾；使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計(jì)劃管理體系的要點(diǎn)計(jì)劃管理體系的要點(diǎn)以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制定各項(xiàng)計(jì)劃；強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識(shí)不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大的向心力；面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄目錄

16、一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路 三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考核線條考核比例不評分方法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值導(dǎo)向條件績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素三大要素（分公司參照總部）三大要素（分公司參照總部）恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作，幵非針對個(gè)人設(shè)置；追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)；績效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)

17、度；恒大績效管理概況原則配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)手段為原則；組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)；文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)；機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制；總部部門績效管理辦法分公司績效管理辦法恒大績效管理辦法分公司部門績效管理辦法分公司總經(jīng)理績效管理辦法總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績效管理辦法一般員工績效管理辦法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià)績效管理激勵(lì)強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法恒大績效考核線條監(jiān)控組織考核崗位考核人才調(diào)整策略總部部門分公司分公司部門總部高管/部門經(jīng)理/分公司部

18、門分公司總經(jīng)理一般員工績效考核原則說明績效考核原則說明1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng)；2組織考核：也稱團(tuán)隊(duì)考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體績效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核基層員工，遞級(jí)考核；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效線條與績效考核比例績效線條與績效考核比例組織考核組織考核分公司：分公司：根據(jù)分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分；根據(jù)分公司BSC計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展情況確定績效提取系數(shù)；分公司績

19、效分公司績效=績效基準(zhǔn)分績效基準(zhǔn)分提取系數(shù)提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）職能部門（含分公司部門）:根據(jù)部門年度/季度工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展達(dá)標(biāo)情況確定績效分值（后見評分原則）；部門績效=績效基準(zhǔn)分崗位考核崗位考核崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核總部高管績效總部高管績效=所管轄部門總績效基準(zhǔn)分所管轄部門總績效基準(zhǔn)分 80%+企業(yè)文化行為績效企業(yè)文化行為績效 10%+團(tuán)隊(duì)管理績效團(tuán)隊(duì)管理績效 10%分公司總經(jīng)理績效分公司總經(jīng)理績效=分公司績效分公司績效=績效基準(zhǔn)分績效基準(zhǔn)分提取系數(shù)提取系數(shù)

20、職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人=部門績效基準(zhǔn)分部門績效基準(zhǔn)分 70%+團(tuán)隊(duì)管理績效團(tuán)隊(duì)管理績效 20%+企業(yè)文化行為績效企業(yè)文化行為績效 10%一般員工一般員工根據(jù)個(gè)人年度/季度工作計(jì)劃各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分；一般員工績效一般員工績效=績效基準(zhǔn)分績效基準(zhǔn)分 70%+企業(yè)文化行為績效企業(yè)文化行為績效 30%；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值2績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效考核評分思路績效考核評分思路分公司分公司分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃（也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點(diǎn)（由運(yùn)營管控部界定）示例示例項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞項(xiàng)目進(jìn)度

21、節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞立項(xiàng)國土證預(yù)售許可證重要性評級(jí)重要性評級(jí)ABC分值分值1052011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn)BSC年度/季度工作計(jì)劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)，運(yùn)營管控部審核；BSC工作關(guān)鍵詞工作關(guān)鍵詞成果標(biāo)準(zhǔn)成果標(biāo)準(zhǔn)自評自評運(yùn)營管控部意見運(yùn)營管控部意見總經(jīng)理評分總經(jīng)理評分（根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）（根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）權(quán)重權(quán)重建立客戶關(guān)系管理體系完善采購管理流程組織執(zhí)行力員工培訓(xùn)客戶關(guān)系管理體系方案撰寫不執(zhí)行審查通過采購管理流程撰寫不執(zhí)行審查通過課件不培訓(xùn)現(xiàn)場規(guī)頻尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值示例示例績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元

22、素績效考核評分思路績效考核評分思路職能部門（含分公司職能部門）職能部門（含分公司職能部門）部門年度/季度工作計(jì)劃以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)；工作計(jì)劃事項(xiàng)工作計(jì)劃事項(xiàng)成果標(biāo)準(zhǔn)成果標(biāo)準(zhǔn)自評自評分管副總評分分管副總評分權(quán)重權(quán)重分管副總評分說明分管副總評分說明（根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）（根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）招聘招聘4個(gè)部門經(jīng)理個(gè)部門經(jīng)理組織年會(huì)組織年會(huì)編寫編寫員工手冊員工手冊崗位考核崗位考核2011年年3月月1日到崗日到崗員工滿意度員工滿意度80%以上以上通過總經(jīng)理辦公會(huì)通過總經(jīng)理辦公會(huì)示例示例崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下：級(jí)別級(jí)別 計(jì)劃績效考核依據(jù)計(jì)劃績效考核依據(jù)一般員工個(gè)人年度/季度計(jì)劃團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)文

23、化行為企業(yè)文化行為企業(yè)文化行為評分細(xì)則部門經(jīng)理分管副總部門年度/季度計(jì)劃分管年度/季度計(jì)劃團(tuán)隊(duì)管理評分細(xì)則團(tuán)隊(duì)管理評分細(xì)則企業(yè)文化行為評分細(xì)則企業(yè)文化行為評分細(xì)則尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效考核權(quán)限設(shè)置績效考核權(quán)限設(shè)置考核權(quán)限：考核權(quán)限：分公司考核：董事長負(fù)責(zé)考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）；部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）；崗位考核：個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管

24、理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思路獎(jiǎng)金帶寬法目標(biāo)捆綁法尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效激勵(lì)機(jī)制績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配獎(jiǎng)金第二次分配獎(jiǎng)金組織考核總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)金總部部門總額獎(jiǎng)金各分公司各自獎(jiǎng)金總部各部門獎(jiǎng)金崗位考核高管個(gè)人獎(jiǎng)金分公司各崗位獎(jiǎng)金總部各部門各崗位獎(jiǎng)金考核周期：季度考核考核周期：季度考核+年終測評年終測評總部獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提半年度獎(jiǎng)總部

25、獎(jiǎng)金機(jī)制：預(yù)提半年度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)結(jié)合，半年度獎(jiǎng)金額：年終獎(jiǎng)金額年終獎(jiǎng)結(jié)合，半年度獎(jiǎng)金額：年終獎(jiǎng)金額=2：8（參考）（參考）分公司獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提取（三季度）：年終獎(jiǎng)分公司獎(jiǎng)金機(jī)制：季度獎(jiǎng)金提?。ㄈ径龋耗杲K獎(jiǎng)= 2：8（參考）（參考）第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度半年度分配半年度分配X%年終分配年終分配X%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績效激勵(lì)方案一績效激勵(lì)方案一獎(jiǎng)金帶寬法：獎(jiǎng)金帶寬法：分公司激勵(lì)分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=（a-e） (h1-h5)績效基準(zhǔn)分=分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分總分

26、分公司績效基準(zhǔn)分（X）分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬X90分a75X90分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d為獎(jiǎng)金金額，主要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定；分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù)X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示獎(jiǎng)金提取系數(shù)總部職能部門激勵(lì)總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì)總部高管激勵(lì)總部職能部門總獎(jiǎng)金總部職能部門總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額60%（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部高管總獎(jiǎng)金總部高管總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總

27、額40%（總部高管共同參與分配）（總部高管共同參與分配）恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場行情低落時(shí)發(fā)放的獎(jiǎng)金恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：作為市場行情低落時(shí)發(fā)放的獎(jiǎng)金恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額恒大預(yù)備獎(jiǎng)金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額10%尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值案例運(yùn)用案例運(yùn)用假設(shè)寧波公司獎(jiǎng)金帶寬為300、250、200、150、100（萬為單位），獎(jiǎng)金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分85分，屬亍第二帶250萬，分公司BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為1分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=獎(jiǎng)金帶獎(jiǎng)金帶提取系數(shù)提取系數(shù)=250萬萬1=250萬萬優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：便

28、亍操作，容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯；丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配；建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)；獎(jiǎng)金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配績效激勵(lì)方案二績效激勵(lì)方案二總部利潤目標(biāo)捆綁法：總部利潤目標(biāo)捆綁法：總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎(jiǎng)金額，設(shè)為N。分公司總獎(jiǎng)金=40%N（分公司所有員工共同參不分配）分公司激勵(lì)分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎(jiǎng)

29、金金額= (40%N4) （s-l） （u-w） （Q1-Q5）分公司分公司機(jī)構(gòu)系數(shù)實(shí)際金額寧波寧波s(40%N4)s杭州杭州j(40%N4)j蘇州蘇州k(40%N4)k臺(tái)州臺(tái)州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分公司開展項(xiàng)目觃模不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù)；(40%N4)s表示“分公司總獎(jiǎng)金的平均值機(jī)構(gòu)系數(shù)”；N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；績效基準(zhǔn)分=分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù)分公司績效基準(zhǔn)分（X）基準(zhǔn)系數(shù)X90分u75X90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5獎(jiǎng)金提取系數(shù)分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系數(shù)X90分Q175X90分Q260X75分Q345X

30、60分Q4X45分Q5總部職能部門激勵(lì)總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì)總部高管激勵(lì)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金恒大預(yù)備獎(jiǎng)金=10%N總部職能部門總獎(jiǎng)金總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部高管總獎(jiǎng)金總部高管總獎(jiǎng)金=20%N（總部高管共同參與分配）（總部高管共同參與分配）尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值案例運(yùn)用案例運(yùn)用2011年恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎(jiǎng)金比例0.5%,即獎(jiǎng)金總額1000萬，假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎(jiǎng)金總額=(40%N4)s=（40% 1000萬4） 1.5=150萬假設(shè)績效基準(zhǔn)分值為80分，對應(yīng)系數(shù)為1.1，BSC分?jǐn)?shù)為75分

31、，對應(yīng)系數(shù)1.寧波分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額寧波分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額= (40%N4) s o Q3= （40% 1000萬萬4） 1.5 1.1 1=165萬萬總部職能部門總獎(jiǎng)金總部職能部門總獎(jiǎng)金=30%N=30% 1000萬萬=300萬萬總部高管總獎(jiǎng)金總部高管總獎(jiǎng)金=20%N=20% 1000萬萬=200萬萬恒大預(yù)備獎(jiǎng)金恒大預(yù)備獎(jiǎng)金= 10%N=10% 1000萬萬=100萬萬優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)；丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力；建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場行情波勱

32、對人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：操作難度大；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效激勵(lì)機(jī)制第二次分配績效激勵(lì)機(jī)制第二次分配職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)制排序法：強(qiáng)制排序法：以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格：需改進(jìn)=a：b：c：d：e（待定）進(jìn)行強(qiáng)制排序，對應(yīng)丌同分配系數(shù)；績效評級(jí)績效評級(jí)系數(shù)系數(shù)卓越卓越1.2優(yōu)秀優(yōu)秀1.1良好良好1合栺合栺0.9需改進(jìn)需改進(jìn)0.8（建議）（建議）平均月數(shù)計(jì)算法：平均月數(shù)計(jì)算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金=集體獎(jiǎng)金的10%，來自集體獎(jiǎng)金或部門上一年分配剩余獎(jiǎng)金，主要用亍當(dāng)部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎(jiǎng)丌足

33、以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口；第一次分配后的集體獎(jiǎng)金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序；平均月數(shù)= 獎(jiǎng)金總額（扣去管理費(fèi)）/崗位或部門價(jià)值或高管價(jià)值金額=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值平均月數(shù)績效系數(shù)=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值（項(xiàng)目獎(jiǎng)總額/崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值）績效系數(shù)備注：崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn)部門價(jià)值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn)平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn)例如：運(yùn)營管控部共有5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過強(qiáng)制排序法得

34、出系數(shù)如下：小李=3000元/月 1.1小明=5000元/月 1.3小黃=5000元/月 0.7小陳=7000元/月 0.9劉經(jīng)理=12000元/月 1.22010年運(yùn)營管控部獲得獎(jiǎng)金一共為33萬，扣除部門獎(jiǎng)勵(lì)基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費(fèi)20%，剩下24萬，平均月數(shù)=24萬（3000+5000+5000+7000）=12個(gè)月小李獎(jiǎng)金=3000 12個(gè)月 1.1=39600小明獎(jiǎng)金=5000 12個(gè)月 1.3=78000小黃獎(jiǎng)金=5000 12個(gè)月 0.7=42000小陳獎(jiǎng)金=7000 12個(gè)月 0.9=75600累計(jì)235200，剩下4800歸入部門獎(jiǎng)勵(lì)基金優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：可利用客觀

35、機(jī)制限制主管判斷；可凸顯崗位價(jià)值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)；部門獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門的老板；尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值目錄目錄一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷一恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路二恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制三恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制 四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制四恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制五恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制業(yè)績矩陣監(jiān)控流程尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值高績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控績效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)

36、現(xiàn)優(yōu)勝劣汰最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的5%員工員工C:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排丌同職位A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目A+:制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃給予他們獎(jiǎng)勵(lì)能能力力中低C-:淘汰這部分人員B:丌勱這部分員工，管理他們的薪資基亍合理水平A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力低最差的最差的5%員工員工中績效績效高尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值績效管理體系的組成元素績效管理體系的組成元素績效監(jiān)控績效監(jiān)控業(yè)績審議會(huì)議A業(yè)績報(bào)告B 進(jìn)行績效輔導(dǎo)C 同意新的行勱計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告KPI1驅(qū)勱力根本原因績效輔導(dǎo)行勱計(jì)劃建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；收集與目標(biāo)相關(guān)的收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)；準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告；準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告；針對業(yè)績

37、差的領(lǐng)域針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因；分析其根本原因；制定初步解決方案；制定初步解決方案；及時(shí)生成報(bào)表及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)；質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)；針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因；因；通過討論，制定最終的解決方案；通過討論，制定最終的解決方案；制定解決的行動(dòng)計(jì)劃；制定解決的行動(dòng)計(jì)劃；保證足夠的管理人員注意保證足夠的管理人員注意力用以解決問題力用以解決問題同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行；同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行；在全年都能迅速采取行動(dòng)在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題改正問題尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值

38、愿：精耕細(xì)作！打造百年恒大！成就基業(yè)長青！賽普咨詢尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 1 頁 共 12 頁績效管理手冊編制審核批準(zhǔn)日期日期日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 2 頁 共 12 頁1. 目的通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級(jí)管理者的管理工具；通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地；1.3. 為完善公司績效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體

39、員工的工作積極性和主動(dòng)性，客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)組織和個(gè)人績效，促進(jìn)公司年度各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績效提升，特制定本管理手冊。2.適用范圍恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工?？冃Ч芾淼睦砟罡攀?.1. 績效管理指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、績效考核和績效激勵(lì)的循環(huán)，不斷改善員工績效，進(jìn)而提高整個(gè)公司績效的管理過程。3.2.3.3.績效管理的原則公開原則： 考核過程公開化、制度化；客觀性原則：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評價(jià)依據(jù)，避免個(gè)人主觀因素；過程管理原則：績效考核應(yīng)注重過程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、反饋以達(dá)成

40、共識(shí)等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識(shí)，將績效考核作為一種管理過程和管理工具；時(shí)限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為，不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績?？冃Ч芾淼淖饔妹鞔_業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點(diǎn)工作，并通過層層分解確定員工及其所屬團(tuán)隊(duì)的工作及業(yè)績目標(biāo)，幫助員工自覺實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績的統(tǒng)一、自覺提高個(gè)人工作績效；通過績效考核，為公司建立科學(xué)合理的利益分配機(jī)制提供支持，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績、部門業(yè)績和員工業(yè)績相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機(jī)制；幫助各級(jí)管理者充分了解和客觀評價(jià)員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)、工作態(tài)度及能力；為員工的薪酬變動(dòng)，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓(xùn)計(jì)劃

41、等提供依據(jù)。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 3 頁 共 12 頁管理組織及職責(zé)人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。4.1.1.人力資源部為本手冊的修訂部門。運(yùn)營審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫公司級(jí)年度目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫部門級(jí)或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營審計(jì)部設(shè)立績效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度公司績效管理的實(shí)施、績效管理系統(tǒng)的維護(hù)督導(dǎo)等工作；人力資源部在績效考核、績效激勵(lì)過程中提供

42、各項(xiàng)必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提升績效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金，向公司提出運(yùn)用建議并執(zhí)行。運(yùn)營審計(jì)部審核各地區(qū)公司項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營數(shù)據(jù)。各級(jí)部門需提供對各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。各級(jí)考核人負(fù)責(zé)對下級(jí)（部門）的工作進(jìn)行考評并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。績效管理機(jī)制績效考核5.1.考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰”考核結(jié)構(gòu)及對應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個(gè)人考核三部分組成。地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運(yùn)營審計(jì)部審查地區(qū)公司績效；部門考核：由各部門的分管領(lǐng)導(dǎo)（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門經(jīng)

43、理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強(qiáng)制排序）個(gè)人考核：原則上個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人。 若個(gè)人考核人因工作調(diào)動(dòng)因素有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布考核對應(yīng)關(guān)系，人力資源部負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實(shí)際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資源部協(xié)調(diào)界定；總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權(quán)；對地區(qū)公司的考核（詳見總部考核地區(qū)公司績效管理辦法總部財(cái)務(wù)部對地區(qū)公司財(cái)務(wù)部的考核（詳見地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績效管理辦法）5.5.a)b)c)d)e)f)；編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 4 頁 共 12 頁對總部部門的考核（

44、地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）：5.5.1.周期與內(nèi)容組織總部各部門考核內(nèi)容及權(quán)重部門月度工作計(jì)劃考核結(jié)果月度計(jì)劃考核結(jié)果均值（50%）周期月度年度年度目標(biāo)責(zé)任書（50%）備注：年度計(jì)劃是保證年度目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體；5.5.2.5.6.5.6.1.考核辦法：總部部門負(fù)責(zé)人在年初簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評審月度工作計(jì)劃；部門負(fù)責(zé)人于每月度最后一個(gè)工作日填寫本部門上月度部門月度工作計(jì)劃考核表提交分管領(lǐng)導(dǎo)；分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評；每月度初前三天，由分管領(lǐng)導(dǎo)對工作計(jì)劃中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定，強(qiáng)調(diào)雙方溝通一致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為

45、100 分；可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)各項(xiàng)工作是否達(dá)到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評分依據(jù)；分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績效評分，在半年度時(shí)形成績效報(bào)告后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序（后詳細(xì)說明）部門負(fù)責(zé)人如對考核結(jié)果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當(dāng)日提出，由人力資源部協(xié)商處理。年度考核時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門年度目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行逐項(xiàng)核查，程序同上；對個(gè)人的考核周期與內(nèi)容a)b)c)d)e)編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 5 頁 共 12 頁總部各部門負(fù)責(zé)人部門月度考核（說明：營銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)，如銷售

46、指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效基準(zhǔn)分 80%+管理績效 10%+恒大價(jià)值觀績效 10%部門年度考核結(jié)果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度員工考核績效=個(gè)人計(jì)劃考核績效基準(zhǔn)分70%+恒大價(jià)值觀績 月度效 30%；5.6.2.考核辦法月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值（50%）年度員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批個(gè)人月度計(jì)劃（管理層以部門經(jīng)營計(jì)劃為考核依據(jù)）；被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個(gè)月份跟蹤落實(shí)）最后一個(gè)工作日填寫月度個(gè)人計(jì)劃考核表后提交考核人（直屬上司，普通員工與主管考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行考評；考核人與被考核人就考評結(jié)

47、果進(jìn)行溝通，意見一致后將結(jié)果提交；考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；需考核動(dòng)態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工作考核項(xiàng)目；部門負(fù)責(zé)人對本部門員工的績效進(jìn)行評分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考核流程在五個(gè)工作日內(nèi)完成），評半年度獎(jiǎng)時(shí)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。部門負(fù)責(zé)人、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核程序同上，評半年度獎(jiǎng)時(shí)，由公司總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序。人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考核成績的甄別、匯總，并核算獎(jiǎng)金。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 6 頁 共 12 頁5.7

48、.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司發(fā)布的各級(jí)經(jīng)營計(jì)劃。部門年度工作執(zhí)行計(jì)劃。部門及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價(jià)的原則依據(jù)。對部門考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的業(yè)績（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度?？蓞⒖脊炯?jí)指標(biāo)庫考核內(nèi)容及指標(biāo)根據(jù)考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計(jì)劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作計(jì)劃，以部門月度工作計(jì)劃考核表形式存在；普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計(jì)劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權(quán)重分別為 70%和30%，以個(gè)人月度計(jì)劃考核表形式存在；管理類考

49、核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績效模塊，三個(gè)模塊的權(quán)重分別為：工作計(jì)劃完成情況 80%、行為績效 10%、管理績效 10%；以管理層計(jì)劃考核表形式存在；部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績作為工作計(jì)劃完成模塊成績。三部分權(quán)重為 80%、10%、10%，以管理層計(jì)劃考核表形式存在；考核指標(biāo)：說明及指引工作計(jì)劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容，該模塊的組成及填寫指引見工作計(jì)劃完成情況模塊填寫指引。恒大價(jià)值觀績效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡的恒大價(jià)值觀準(zhǔn)則，從恒大價(jià)值觀的維度對員工的工作行為提出基本

50、要求及期望。管理績效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)對他們的管理能力進(jìn)行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。備注：行為績效及管理績效模塊的內(nèi)容說明及考核指引詳見恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明客觀指標(biāo)適用于部門考核，主要考核對公司經(jīng)營管理效果影響較大的過程數(shù)據(jù)。該部分指標(biāo)或者對公司年度經(jīng)營指標(biāo)有直接貢獻(xiàn)，或者對改善業(yè)務(wù)流程效果有直接影響，由周邊（職能）部門提交相關(guān)客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行匯總和甄別。編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 7 頁 共 12 頁行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標(biāo)績效模塊的指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對動(dòng)態(tài)，

51、人力資源部有權(quán)根據(jù)公司內(nèi)外形勢以及不同時(shí)期的相應(yīng)要求進(jìn)行調(diào)整?？己巳艘部筛鶕?jù)具體環(huán)境提出更為具體的要求，在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。5.9.績效考核流程第一步、月度初進(jìn)行績效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)重；第二步、月度三個(gè)月工作過程當(dāng)中，上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進(jìn)度；第三步、該月度即將結(jié)束時(shí)，人力資源部公布考核對應(yīng)關(guān)系；第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評/自我闡述；第五步、下一個(gè)月度前兩天進(jìn)行績效面談，確定分值和完成一系列例證與評價(jià)；5.10. 評分方法5.10.1. 工作計(jì)劃完成模塊評分方法為該工作結(jié)果達(dá)到既定基本

52、標(biāo)準(zhǔn)為 75 分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分（可參考下表），所針對的是單項(xiàng)工作的評分，可量化指標(biāo)亦可用此辦法進(jìn)行評分。同時(shí)在80 分以上或加減分超過 5 分時(shí)，對該工作事項(xiàng)需以實(shí)例說明；目標(biāo)完成結(jié)果超出上級(jí)預(yù)期的業(yè)績；得到公司表揚(yáng)；完全可以作為從事相似工作的員工（或同級(jí)別員工）的典型表率。獨(dú)立完成工作且達(dá)到了全部標(biāo)準(zhǔn)要求，領(lǐng)導(dǎo)比較滿意；基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果合乎要求；結(jié)果與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)，總體效果一般但尚可接受；分值(X)X9080X9070X8060X70編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 8 頁 共 12 頁5.10.3.

53、計(jì)分方式模塊得分=單項(xiàng)工作得分權(quán)重；（其中單項(xiàng)工作得分需依據(jù)上述評分標(biāo)準(zhǔn)，以 75 分為基準(zhǔn)分，根據(jù)該項(xiàng)工作完成標(biāo)準(zhǔn)確定其分值，采取例證的方式，加減分超過 5 分需以工作實(shí)例說明）5.10.4. 考核的總分的構(gòu)成公式：普通員工考核總分工作計(jì)劃完成得分70%恒大價(jià)值觀得分30%部門負(fù)責(zé)人總分工作計(jì)劃完成得分80%恒大價(jià)值觀得分10%管理績效得分10%高管績效總分工作計(jì)劃完成得分80%恒大價(jià)值觀得分10%管理績效得分10%部門績效總分=工作業(yè)績績效得分=部門績效基準(zhǔn)分5.11. 考核等級(jí)的評定5.11.1. 一般而言考核人根據(jù)考核的總分確定被考核人的考核評定等級(jí)，分?jǐn)?shù)與等級(jí)的對應(yīng)關(guān)系見下表考核等級(jí)

54、績效系數(shù)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目 全部滿足優(yōu)秀1.2X85標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中排名在前 25%以 條件內(nèi)，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為?；具_(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要 全部滿足合格1.070X 85領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒有嚴(yán)重違反 條件紀(jì)律的行為。1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大符合某單項(xiàng)條件編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 9 頁 共 12 頁5.12.1. 原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級(jí)的分布比例應(yīng)滿足 20:70:10 的比例；考

55、慮現(xiàn)階段部門崗位編制實(shí)際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)，除有特殊說明外）鎖定為：部門員工等于 3 人，（優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)）各 1 占名額,（1-2 人時(shí)，不進(jìn)行強(qiáng)制排序，直接評價(jià)確定等級(jí)）部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)秀等級(jí)占 2 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 1 名額，其余歸入合格等級(jí)；部門員工大于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)秀等級(jí)占 3 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 1 名額，其余歸入合格擋；部門員工大于 10 人的，優(yōu)秀等級(jí)占 4 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 2 名額，其余歸入合格擋；各部門需上報(bào)就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級(jí)分布名額；5.

56、12.2. 部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的異常差異，然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級(jí)。分管領(lǐng)導(dǎo)對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通解釋。5.12.3. 部門負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)等級(jí)比例不能達(dá)到要求的，人力資源部有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.13. 績效面談5.13.1. 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工。5.13.2. 績效面談的頻率

57、：每月度考核人與被考核人應(yīng)進(jìn)行至少二次詳細(xì)的績效面談。因各種原因不能及時(shí)進(jìn)行的要用其他形式溝通，務(wù)必明確目標(biāo)，消除分歧。5.13.3. 面談內(nèi)容建議包括：對被考核人上月度工作、行為的評價(jià)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，未來公司、部門以及被考核人工作目標(biāo)；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進(jìn)的方法；了解被考核人的困難及其對上級(jí)、公司的支持性需求。5.13.4. 面談?dòng)涗洠哼M(jìn)行公司要求每年兩次的績效面談結(jié)束后，考核雙方須向人力資源部提交簡要的面談紀(jì)要，說明面談的內(nèi)容、效果。紀(jì)要內(nèi)容作為評估考核人以及相應(yīng)部門成績的依據(jù)。面談?dòng)涗洷砀褚娍冃嬲劚砀?.7.7.1.1.編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)

58、：A/0頁碼：第 10 頁 共 12頁5.14. 甄別和申訴5.14.1. 為保證考核的公正性，人力資源部對各部門提交的考核結(jié)果做有效甄別，重點(diǎn)是對各部門的 1.2 和 0.8 員工的確定。對考核等級(jí)比例沒有做到強(qiáng)制排序要求的將進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.14.2. 員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級(jí)申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào)整申訴人及被申訴人的考核結(jié)果。5.14.3. 申訴內(nèi)容可包括：不與員工進(jìn)行應(yīng)有的績效面談；未事前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；未將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核人；拖延考核；考核結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。5

59、.15. 跟蹤和評估5.15.1. 人力資源部設(shè)績效考核主管持續(xù)對考核過程進(jìn)行督導(dǎo)，幫助員工解答考核過程的疑問，對管理人員的考核提供技術(shù)方面的支持，必要時(shí)對考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)會(huì)對各部門的考核情況進(jìn)行評估，評估結(jié)果作為部門考核的指標(biāo)之一。5.15.2. 考核評估的依據(jù)和手段為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交的“績效面談紀(jì)要”等?？冃Ч芾頇C(jī)制績效激勵(lì)（詳見恒大績效激勵(lì)方案）績效管理機(jī)制績效監(jiān)控7.1.7.2.獎(jiǎng)金發(fā)放年度績效考核結(jié)果與月度績效考核結(jié)果與公司、部門、個(gè)人的績效獎(jiǎng)金密切掛鉤，具體計(jì)算方式及發(fā)放方法詳見績效激勵(lì)方案。調(diào)崗調(diào)薪每年初，公司結(jié)合上年度績效考核

60、結(jié)果，員工的業(yè)務(wù)能力提升情況、薪酬水平與市場薪酬水平的差距、以及崗位的稀缺程度等進(jìn)行綜合考慮，確定對部分員工進(jìn)行調(diào)薪。調(diào)薪的必要條件及調(diào)整的基本原則見下表：月度考核等級(jí)不決定年度考核等級(jí)；以下為年度考核等級(jí)結(jié)果運(yùn)用；7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.編號(hào)：RA-HR-10績效管理手冊版號(hào)：A/0頁碼：第 11 頁 共 12頁注：以上為調(diào)薪的必要條件和基本原則，實(shí)際調(diào)薪將結(jié)合當(dāng)年企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)外部環(huán)境，制定具體的調(diào)薪方案。對于績效考核為 C 的員工，考核人應(yīng)與其制定改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考核為 C的員工或制定改進(jìn)計(jì)劃后，連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果仍達(dá)不到要求的員工，原則上