關(guān)于市場細(xì)分和市場定位的案例

1、關(guān)于市場細(xì)分和市場定位的案例很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)者會(huì)把資金全部壓在第一次的廣告策略和營 銷上面，卻又不知道到底能不能成功，或者失敗了也不知道為什 么會(huì)失敗。試想如果所有的消費(fèi)者都是相似的，他們都有相同的 需要，欲望與需求，有相同的背景，有相同的受教育程度和經(jīng)歷, 那么大規(guī)模無差異的營銷就是符合邏輯的，因?yàn)樗闹饕獌?yōu)勢是 本錢較低，只需一場廣告活動(dòng)和一種營銷策略，通常只提供一種 標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，一些公司，主要是那些生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品或者非常根底 的生產(chǎn)資料的企業(yè)，仍能成功的采用群眾營銷策略。然而大局部 的市場營銷者無法沿用無差異的市場營銷方法。當(dāng)試圖通過一個(gè) 廣告向預(yù)期的顧客銷售相同的產(chǎn)品時(shí)，市場營銷者必須將產(chǎn)品

2、描 述成一種能夠滿足根本的，普通的需求的手段，因此，通常的結(jié) 果是對任何人都沒有吸引力。一臺(tái)冰箱可以為家庭儲(chǔ)存食物，但 是一臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的冰箱對獨(dú)居老人來說可能太大了，面對六口之 家來說又可能太小了 ；如果一個(gè)企業(yè)對六口之家和獨(dú)居老人都只 提供同一種產(chǎn)品，作為競爭對手的另一家企業(yè)可能通過提供另外 兩種不同的產(chǎn)品來滿足六口之家或獨(dú)居老人的需求。因此，生產(chǎn)消費(fèi)品的任何一家公司如果只提供一種產(chǎn)品，那 都不可能生存下去，除非他所提供的產(chǎn)品是為了一小群特殊的消 費(fèi)者特殊制作和設(shè)計(jì)的。市場細(xì)分戰(zhàn)略可以讓廠商通過利用產(chǎn)品 的差異化來防止市場上的鼓勵(lì)競爭，產(chǎn)品的差異不僅表現(xiàn)在價(jià)格 方面，而且表達(dá)在風(fēng)格，包裝，促

3、銷訴求，分銷方式以及超值效 勞上。市場營銷者發(fā)現(xiàn)盡管市場細(xì)分，制定目標(biāo)市場戰(zhàn)略伴隨著 更高昂的研發(fā)，生產(chǎn)，廣告和分銷費(fèi)用，但是通過提供具有明顯 差異的產(chǎn)品來迎合某些消費(fèi)者的獨(dú)特需求，能賺取比群眾營銷多 得多的利潤。卜面就麥當(dāng)勞和米勒啤酒進(jìn)行淺略分析，簡述細(xì)分市場對企業(yè)的重要性。一、麥當(dāng)勞一地理要素細(xì)分市場麥當(dāng)勞有覆蓋全球的市場，要保持霸主地位就必須對市場進(jìn) 行細(xì)致的地理細(xì)分。麥當(dāng)勞進(jìn)行地理細(xì)分的主要目標(biāo)在于分析各 區(qū)域的差異。對于國內(nèi)市場，麥當(dāng)勞以西方飲食文化為主導(dǎo)。而 在國外市場就抓住了特色。地理細(xì)分要求把市場細(xì)分為不同的地理單位進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)， 例如，美國東部人爰喝清淡的咖啡，西部人爰喝較濃

4、的咖啡。麥 當(dāng)勞連鎖店作為一個(gè)跨國家和地區(qū)的企業(yè)，其效勞范圍普及全球 109個(gè)國家、2.5萬家連鎖店。它每年都需要花大量的資金來進(jìn) 行認(rèn)真的嚴(yán)格的市場調(diào)研，研究各地的人群組合、文化、習(xí)俗， 再書寫詳細(xì)的市場細(xì)分報(bào)告，每個(gè)國家，甚至每個(gè)地區(qū)都要有一 種適合當(dāng)?shù)厣罘绞降氖袌霾呗?。以前，麥?dāng)勞在選擇開分店的地址是人流大的地點(diǎn)。如在中 國，先在主要的大城市開分店，逐步向其他城市擴(kuò)展。但是現(xiàn)在, 各大城市快餐供應(yīng)已趨飽和狀態(tài)。這就必須對這些細(xì)分市場進(jìn)行 分析，考慮這些市場是否具有吸引力，是否值得進(jìn)入。例如，麥 當(dāng)勞剛進(jìn)入中國市場時(shí)大量傳播美國文化和生活理念，并以美國 式產(chǎn)品牛肉漢堡來征服中國人。但中國

5、人爰吃雞，與其他洋快餐 相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接 受。針對這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。 在全世界從來只賣牛肉產(chǎn)品的麥當(dāng)勞也開始賣雞了。這一改變正 是針對地理要素所做的，也加快了麥當(dāng)勞在中國市場的開展步 伐。二人口要素細(xì)分與定位1 .人口要素細(xì)分人口因素是細(xì)分消費(fèi)者群的最流行的依據(jù)。主要根據(jù)年齡、 性別、家庭人口、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種 族、國籍等相關(guān)變量，把市場分割成群體。麥當(dāng)勞主要從年齡及 生命周期階段對人口市場進(jìn)行細(xì)分，其中，將不到開車年齡的劃 定為少年市場，將20-40歲之間的年輕人界定為青年市場，理 解他們的生活方

6、式，知道他們時(shí)間有限，要求吃得又快又好；而 對于年老者市場，麥當(dāng)勞公司對其宣傳中將經(jīng)濟(jì)實(shí)惠作為重點(diǎn)， 同時(shí)，還盡力鼓勵(lì)他們到本公司工作。2 .不同市場特征與定位麥當(dāng)勞針對上述細(xì)分市場采用不同廣告宣傳方式，如對青少 年市場做的廣告是以搖擺舞曲音樂；而對老年人市場的廣告宣傳 那么突出柔和并富有情調(diào)。實(shí)際上，兒童在餐飲方面極有可能成 為家庭非常重要的影響因素。因?yàn)閷Ω改付?，讓小孩快樂、?fù) 擔(dān)得起、方便選買、省時(shí)間、不必煮飯、省麻煩、有好吃的食物, 自然是個(gè)好父母，這些因素將使成年父母順從孩子的意愿?？梢?兒童這個(gè)市場是非常重要的，它占領(lǐng)了麥當(dāng)勞很大的市場份額。 但是，近年來由于新的競爭者參加，這就

7、迫使它必須另外開拓市 場。除了兒童市場，能開拓的目標(biāo)市場就是老年人市場和成年人 市場。老年人消費(fèi)量不大，對麥當(dāng)勞來說，這個(gè)市場并不具有很 大的吸引力。而成年人市場那么不一樣，這個(gè)市場很有開發(fā)潛力。 然而，成年人對麥當(dāng)勞的忠誠度并不高。針對這種情況，麥當(dāng)勞 已經(jīng)采取很多的措施，包括以成年人細(xì)分市場為目標(biāo)市場進(jìn)行促 銷活動(dòng)，每六個(gè)月組織一次促銷性游戲。同時(shí)，麥當(dāng)勞還是第一 家為黑人和南美人設(shè)置專門營銷機(jī)構(gòu)的大型零售店。3 .心理要素細(xì)分與失誤針對方便型市場，麥當(dāng)勞提出59秒快速效勞，即從顧 客開始點(diǎn)餐到拿著食品離開柜臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為59秒，不得超過一 分鐘 使得消費(fèi)者能夠從心理和實(shí)際中都感受到麥當(dāng)勞的

8、快。 按人們的生活方式劃分，快餐業(yè)有兩個(gè)潛在的細(xì)分市場：方便型 和休閑型。但隨著人們生活水平不斷提高，一種健康型細(xì)分市場 迅速地?cái)U(kuò)長，更多的人追求高生活質(zhì)量，如在美國，處于中間階 層或以上的人大都有足夠的購置力占了全國人口將近一半； 歐洲市民上街游行，提倡食用綠色食物。而麥當(dāng)勞公司在這方 做得相當(dāng)失敗，固守著已有原料和配方，而這些原料制作而成的 高熱和高脂類食物，對于關(guān)注健康的消費(fèi)者來說是不可容忍的。這也是近年來麥當(dāng)勞市場份額下降的關(guān)鍵主因。二、美國米勒啤酒在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場 份額僅為8% ,與百威、藍(lán)帶等知名品牌相距甚遠(yuǎn)。為了改變這 種現(xiàn)狀，米勒公司決定采取

9、積極進(jìn)攻的市場戰(zhàn)略。他們首先進(jìn)行了市場調(diào)查。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，假設(shè)按使用率對 啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用 者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發(fā)現(xiàn), 重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個(gè)小時(shí) 以上；爰好體育運(yùn)動(dòng)。米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者 身上，并果斷決定對米勒的海雷夫牌啤酒進(jìn)行重新定位、重 新定位從廣告開始。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)米勒天地 的欄目，廣告主題變成了 你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒， 以吸引那些啤酒大漢。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些沖動(dòng)人心的 場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖 下陡坡，鉆井

10、工人奮力止住井噴等。結(jié)果，海雷夫的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個(gè)牌子的啤酒年銷售達(dá)2000萬箱，僅次于百威啤酒，在美名列第二。時(shí)至今日，米勒啤酒已經(jīng)成為美國啤酒爰好 者生活中不可或缺的一局部。三、失敗案例2021年，上海的天價(jià)樓盤湯臣一品終于降價(jià)處理 了， 堅(jiān)持了 280天的無售出記錄之后，在無數(shù)的口水泡沫中終 究揚(yáng)起白旗，成為市場失敗的一個(gè)典型例子。湯臣一品的失敗了可以拿北京星河灣與其比較，因?yàn)檫@ 兩者有著較多的相似之處。一兩者面臨的區(qū)域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競 爭結(jié)構(gòu)較為單一的市場競爭格局。二兩者的競爭策略比較相似。星河灣和湯臣一品選擇同 一種競爭策略，就是向上

11、型的差異化競爭策略。市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻倒 下了 ，為什么呢？顯然，湯臣一品對市場細(xì)分的研究并不充分, 對自身優(yōu)勢存在一定的盲目高估。其一，市場細(xì)分有效性中第一個(gè)前提是細(xì)分市場的容量要足 夠大。這一點(diǎn)星河灣顯然做得更充分，對細(xì)分市場的研究更深入, 而湯臣一品的第一個(gè)失敗在于其細(xì)分的客戶市場顯然沒有足夠 的容量來支撐工程的銷售，其細(xì)分市場客戶的檔次太高，導(dǎo)致容 量缺乏，工程銷售出現(xiàn)滯銷。其二，市場細(xì)分有效性的第二個(gè)前提是營銷渠道可達(dá)性。由 于湯臣一品的客戶細(xì)分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的 可達(dá)性，也是導(dǎo)致工程滯銷的一個(gè)主要原因。湯臣沒有可以到達(dá) 其定位客戶的營銷渠道，導(dǎo)致了其失敗。其三，市場細(xì)分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這 一點(diǎn)，湯臣一品也沒有到達(dá)星河灣的層次，星河灣的細(xì)分策略能 夠非常成功，其產(chǎn)品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略