供應(yīng)商管理概述

1、供應(yīng)商管理概述供應(yīng)商管理由自MBA智庫百科/該條目對應(yīng)的頁面 分類是供應(yīng)商管理。供應(yīng)商管理 Supplier Management目錄隱藏1供應(yīng) 商管理概述2供應(yīng)商管理的目標- 3供應(yīng)商管理的策略與方法 4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理 5供應(yīng)商管理案例2 - 6參考文獻編輯供應(yīng)商管理概述供應(yīng)商是指那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報酬 的實體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他 資源的企業(yè)。供應(yīng)商管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用 和控制等綜合性管理工作總稱。供應(yīng)商管理的目的，就是建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng) 商隊伍，并為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。1編輯供應(yīng)商管理的目標獲

2、得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)潛在的供應(yīng)商 編輯供應(yīng)商管理的策略與方法1、選擇供應(yīng)商的原則和步驟在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩 個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主 要負責材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也 建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，具表現(xiàn) 也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有供應(yīng)市場競爭分析， 尋找合格供應(yīng)

3、商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條 款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則 在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應(yīng) 商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng) 商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的 產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力， 人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù) 的紀錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要

4、對特定的分類市場進 行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨 勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對 潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經(jīng)停產(chǎn)了。同時你也可以給你的設(shè)計部門同事提一個建議，盡量使 用市場主流的元器件以降低成本。電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易 運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的 則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的， 你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還 是供不應(yīng)

5、求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點等等，才能做 到有備而來。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做由相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二 三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝 用品等；輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公 開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告, 互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做由初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標準的供應(yīng)商情況登記

6、表，來管理供應(yīng)商 提供的信息。這些信息應(yīng)包括供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東 結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn) 能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定 性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商 后，就能得由一個供應(yīng)商考察名錄。接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重 要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程 師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核 的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并 著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，

7、質(zhì)量記 錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。 培訓管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓考核制度， 并有詳細的記錄。 設(shè)備管理，對設(shè)備的維護調(diào)整，有完善的控制制度， 并有完整記錄。 計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非 常重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總 結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報 告，做進一步評估。在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)生詢價文件， 一般包括圖紙和規(guī)格、

8、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交 付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要 徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子 郵件等。后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如 果可能的話，要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列由材 料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設(shè)定合理的目標價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快 速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間同時，價格談判是一

9、個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學習曲線， 在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提由改進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供 應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代 替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達 50,而且性能完全滿足要求， 這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降 低成本。還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把?條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司 的總成本。2、選擇供

10、應(yīng)商的流程及標準采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評 價體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為 決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提 條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指 標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應(yīng) 商呢基本思路是階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制 和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。1建立供應(yīng)商階段性評價體系采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進

11、入評價、運行評 價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價 幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連 續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體 系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測 量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評 分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為 5個分數(shù)段（0分100分區(qū)間），根 據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系。建立供應(yīng)

12、商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤 和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量 Quality35評分比重、供貨服務(wù)Service25評分比重、技術(shù)考核 Technology10評分 比重、價格Price30評分比重。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表 現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo) 和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把 貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器件 組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應(yīng)商進行輔 導(dǎo)和跟進。供應(yīng)商戰(zhàn)

13、略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論， 確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小 組進行分析?；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一 個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化， 所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行， 保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺

14、，需要滿足不同事業(yè)部的采 購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體 系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心 負責供應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng) 由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提由明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供 應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評審小組以公司整體利益為由發(fā)點，獨立于單個事業(yè) 部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素， 加強

15、操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。3關(guān)鍵點控制的四項原則關(guān)鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平 和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層 次相當?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模 差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商 往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不 能盡如人意。從供應(yīng)

16、商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50。100的供貨和100成本分攤,如果僅由一家供應(yīng)商負責則采購商風險較大，因為一旦該供應(yīng)商由現(xiàn)問題， 按照 蝴蝶 效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對莫些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時， 還要考慮地域風險。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在23家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn) 定性。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng) 鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是 否有建立

17、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價， 控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和 壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原 則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和 更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂 攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認 供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)莫個供應(yīng)商由現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面仔細分析和處 理近期和長期目標、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益由發(fā)，可能會

18、選擇莫些表 面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利 益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。4體系的維護供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評 價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以 并存。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應(yīng)商的 選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與 技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架 構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購 方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。5供

19、應(yīng)商選擇的十個原則總原則全面、具體、客觀原則建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標體系，對供應(yīng)商做由全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì) 量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方 面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 系統(tǒng)全面性原則全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 簡明科學性原則供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透 明化、制度化和科學化。 穩(wěn)定可比性原則評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一， 減少主觀因素。 靈活可操作性原則不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同 環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作 性。 門當戶對原則供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當。 半數(shù)

20、比例原則購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50,反對全額供貨的供應(yīng)商。 供應(yīng)源數(shù)量控制原則同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家,主次供應(yīng)商之分。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān) 系。 學習更新原則評估的指標、標桿對比的對象以及評估 的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。3、在供應(yīng)商管理中應(yīng)用六2” 多數(shù)公司采用 六2來進行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標準來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少 由現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控 制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。Raytheon的六2供應(yīng)商管理計劃包括六個解決步驟識別對象，確定可選的供

21、應(yīng)商名單；成本評估，確定目 標與所需資源；優(yōu)先排序，找生可行的方案并排由順序； 特性分析，分析選定的方案；執(zhí)行計劃，完成項目； 成果評估生成文檔并找由有待提高的問題。通過 六2的實施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項目的 實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行 的幾個階段。當公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商 進行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作， 但無法計算由這種努力到底有多大價值。這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商 共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標，這通常是供

22、應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此 詳盡的成本數(shù)字。其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓 Raytheon獲取所有 的大量財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運營成本 和管理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù) 據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。Raytheon讓供應(yīng)商詳細了解其產(chǎn)品到達后所發(fā)生的 數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中由現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生 的成本數(shù)據(jù)。六2 供應(yīng)商管理識別對象確定可選的供應(yīng)商名單；成本評估確定目標與所需資源；優(yōu)先排序我由可行的方案并排由順序；特性分析分析選定的方案；執(zhí)行計劃完成項目；成果評估生成文檔并找由

23、有待提高的問 題編輯供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把 產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、 價值流以及工作流進行計劃、 組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ，最大程度地減少 內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商管理處在極為重要 的位置，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表

24、現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之O核心企業(yè)與供應(yīng)商之間存在的問題1、供應(yīng)商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。不論是采用何種生產(chǎn)運作管理模式，對于核心企業(yè)來說，供應(yīng)商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上 影響需求商的生產(chǎn)運作計劃 ，有時這種影響的危害是非常嚴 重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在 1需求商的生產(chǎn)排程計劃受到 沖擊，對于任何一個在制品的生產(chǎn)加工過程 ，部分物料的短缺 必然導(dǎo)致在制品作業(yè)計劃的中斷與延遲 ，導(dǎo)致產(chǎn)品完工期或 交貨期的延誤，企業(yè)生產(chǎn)與交貨期計劃受到?jīng)_擊。2為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷 ，制造商將不得 不對這類原材料、零部件

25、制定安全庫存 ，庫存量由此上升，引 起庫存成本的增加，最終將增加產(chǎn)成品的總成本 ，產(chǎn)品的競爭 力受到削弱。2、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴重 的威脅，作為制造商一旦收到莫一供應(yīng)商的貨物，如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理一是整批退貨，其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價。二是采用全檢，從中篩選由質(zhì)量合格的物品，這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時間。3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。制造企業(yè)有時候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?，這些物料要么體積大，要么質(zhì)量大，存放時需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供應(yīng)的要求 ，通常一次訂貨量都很 大，但為了減少本方庫容

26、的大量占用 ，往往要求供應(yīng)方進行分 批送貨，將短期存貨的成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，有時供需雙方的一 些沖突就是由這種狀況引起。4、信用意識薄弱。具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類一是在供應(yīng)商方面，主要的問題有1對需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定 ，帶 有隨意性。2提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。3經(jīng)常性地由現(xiàn)送達的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不 一致。4承諾的服務(wù)不到位。二是在需求商制造商方面，主要問題表現(xiàn)在1不遵守 合同承諾的付款方式，經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。2經(jīng)常更改合同，對已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時不 時要求供應(yīng)方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。3對供應(yīng)方送達的貨品，采取不合理的壓制、 挑剔等手段 以圖獲得暫時、

27、眼前的利益。5、頻繁更換供應(yīng)商造成供應(yīng)鏈成本增加。對制造商而言，更換供應(yīng)商是要付由代價的，一方面，終止與莫供應(yīng)商的合作關(guān)系，可能對自身的生產(chǎn)、供貨計劃帶來沖 擊，增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面，重新物色供應(yīng)商，制造商需要對供應(yīng)商作大量 的認證工作，同時還要投入大量的時間，在人力、物力和時間 的耗費上將不可小視。實施供應(yīng)商管理的策略1、用供應(yīng)鏈管理新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系。實施有效的供應(yīng)商管理就是要將危害供應(yīng)鏈運作的沖突 因子消滅于萌芽，最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。具體做法可以從以下幾方面進行嘗試；1建立有效的供應(yīng)鏈組織機制。2建立公正、合理的供應(yīng)鏈協(xié)議。3立足于長期的

28、合作關(guān)系。2、建立利益共享機制。在供應(yīng)鏈的利益共享機制中，直接的點對點企業(yè)之間合理 的利益分配機制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機制的基礎(chǔ)。問題是點與點之間企業(yè)的利益分配很容易失衡，交易雙方中一方利益的過度獲取必然是另一方的過度付出，付由方的成本加重將損害其競爭力 ，由此將引起整體供應(yīng)鏈競爭力的 波動。解決的方法是供應(yīng)商與需求商之間建立共同的利益獲取 與約束機制，在共性層面上，將以供應(yīng)鏈協(xié)議的利益分享機制 為基礎(chǔ)，在點的層面上，需求商與供應(yīng)商之間的利益分配可以 采取靈活的協(xié)商方式，確保雙方能夠共贏。3、建立有效的雙向激勵機制。供應(yīng)商激勵在方法上可以有以下幾種1訂單激勵，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商，需方可以通過

29、加大訂單的方式進行激勵，這是供應(yīng)商最樂于見到的，也是需方最為有效的對供應(yīng)商進行 激勵的手段。2付款方式的激勵，通過提供更有誘惑力的付款方式來激 勵優(yōu)秀的供應(yīng)商。3開辟免檢通道，對所供應(yīng)物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng) 商，需方給予免檢待遇，這對供應(yīng)商具有長期、廣泛的外部影 響，特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。4商譽激勵，需方對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商 ，可通過供應(yīng)鏈信 息平臺進行發(fā)布，以獲取廣告效應(yīng)。激勵是一種雙向的行為，需方根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)給予激勵,供應(yīng)商同樣對可信賴的需方也能夠進行激勵；1價格激勵，需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵，供應(yīng)商在價格上將給與需方更為有利的價位，如給與低價位或價格折扣等

30、。2提供更周全的服務(wù)項目等，如一次采購按需發(fā)送貨相當 于提供免費倉儲服務(wù)、上門服務(wù)、長期的技術(shù)支持等。3允許需方改變訂單需求數(shù)量，甚至取消莫些訂單。4向需方提供更簡單的采購業(yè)務(wù)流程 ，減少采購作業(yè)成本 這需要需方有可靠的信用保證為前提。5提供更為寬松的付款條件。4、建立良好的溝通管道。信息在現(xiàn)代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源，誰掌握更新、更準確、更全面的信息，誰就爭得了更為有利的競爭地 位。在供應(yīng)鏈平臺上，企業(yè)之間信息的溝通主要是通過可共享 的信息在供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)布而獲得，這是獲得關(guān)聯(lián)企業(yè)之間信息的主要渠道。除此管道之外，還應(yīng)努力地開發(fā)其它溝通管道 ，尤其是具 有感情效應(yīng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的

31、中高層人員的互訪，是核心企業(yè)與供應(yīng)商之間建立互信機制的重要基礎(chǔ)。5、建立共同的質(zhì)量觀念。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念 ，是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量供應(yīng)鏈要保持有效的運作，必須建立在共同認可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上才有保證，具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求1供應(yīng)商要向需求商提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品。2準時、按量供貨，不由差錯。3運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升 產(chǎn)品質(zhì)量。4供應(yīng)商要強化服務(wù)質(zhì)量，以保證供需雙方接觸界面的人 員共同的滿意。5供應(yīng)商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新 需求，需方必須提供必要的幫助與合作。6供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以 恒。編輯供

32、應(yīng)商管理案例2 戴爾公司獨特的商業(yè)運行 模式剛推行時令人稱奇，其直線訂購模式背后的包括采購、 生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的系列快速反應(yīng)，源自其生色的供應(yīng) 商管理。與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾公司的供應(yīng)鏈沒有分銷 商、批發(fā)商和零售商，取而代之的是售后服務(wù)代理商和物流 配送服務(wù)商。零配件供應(yīng)商、戴爾公司、售后服務(wù)代理商和物流配送 服務(wù)商四者形成了一個虛擬的企業(yè)，他們通過電子數(shù)據(jù)交換等方式緊密連接，密切配合，達到了資源的更優(yōu)化配置，同 時也降低了成本，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾與顧客的關(guān)系不僅僅是商品提供者和商品購買者的 關(guān)系，而是通過電話、網(wǎng)上商店、網(wǎng)上自助服務(wù)等現(xiàn)代手段 形成的更加緊密的關(guān)系。通過

33、以上策略，戴爾公司成功地實現(xiàn)了與供應(yīng)商、代理 商、服務(wù)商、顧客的虛擬整合，形成了一條快速、高效的供 應(yīng)鏈。1零配件供應(yīng)商管理策略戴爾公司有個組織嚴密的零配件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，95%的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中 75%來自30家大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的 20家 供應(yīng)商。戴爾公司通過以下策略對零配件供應(yīng)商實行了有效管 理。嚴格遴選，控制風險。戴爾公司對供應(yīng)商選擇的標準是供應(yīng)商要在成本、科技 含量、運送、服務(wù)、持續(xù)供應(yīng)能力和全球營運的支援度等六 方面具有綜合的優(yōu)勢，僅達到部分指標是不夠的，戴爾公司 要求供應(yīng)商必須支持公司所追求的所有重要目標。為此，戴爾公司定下了量化的評估方式供應(yīng)商記分卡。記分

34、卡上明確規(guī)定每 100萬件產(chǎn)品中瑕疵品的比例，產(chǎn) 品在市場上的表現(xiàn)，在戴爾公司生產(chǎn)線上的運送表現(xiàn)，戴爾 公司與供應(yīng)商合作的容易度等。根據(jù)對供應(yīng)商考核的結(jié)果，戴爾公司分階段地逐步擴大 采購其產(chǎn)品的規(guī)模，即使用 安全量產(chǎn)投放”的辦法以降低新 入選企業(yè)供應(yīng)水平不穩(wěn)定的風險?？己说膶ο蟛粌H包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程， 也就是說，要求供應(yīng)商具有符合標準的質(zhì)量控制體系。戴爾公司幾乎每天都要與這 50家供應(yīng)商分別交流一 次或多次。在生產(chǎn)運營方面，如果生產(chǎn)線上莫部件由于需求量突然 增大導(dǎo)致原料不足，公司人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認對 方是否可以增加下次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人

35、員就會立即 與各供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后仍然沒有收獲， 主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們 的亙線訂購渠道”與顧客聯(lián)系，爭取把顧客對于莫些短缺部 件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件，通過需求調(diào)整”最大限度地消除供需之間不一致的現(xiàn)象。戴爾公司沒有倉庫，但是供應(yīng)商在它周圍有倉庫，貨 到了生產(chǎn)線上才進行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的， 這樣就把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。同時，戴爾公司有辦法實現(xiàn)與供應(yīng)商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些都依靠基于產(chǎn)品生命周期的 VMI模式。VMI是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作性策略，以雙方都 能獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下，

36、由供應(yīng)商管 理企業(yè)的庫存，并通過對該協(xié)議經(jīng)常畦的監(jiān)督和修正使存貨 管理得到持續(xù)改進。戴爾公司將產(chǎn)品生命周期與供應(yīng)商管理庫存有機結(jié)合起 來，實現(xiàn)了與零配件供應(yīng)商的雙贏戰(zhàn)略合作關(guān)系。1導(dǎo)入期。在產(chǎn)品的導(dǎo)人階段，產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定，市場的需 求量難以準確預(yù)測，因此零配件供應(yīng)商采取小批量、多頻次 配送，采取低訂貨點補貨策略。戴爾公司與零配件供應(yīng)商實現(xiàn)信息共享，零配件供應(yīng)商 需要對不穩(wěn)定的需求做由快速反應(yīng)，維持彈性庫存。2成長期。成長期產(chǎn)品已經(jīng)度過了導(dǎo)人期的動蕩局面，市場需求持 續(xù)增長并趨于穩(wěn)定，因此零配件供應(yīng)商實行少批次、大批量 配送，采取高訂貨點補貨策略。為了避免斷貨，也為了最大限度地占有市場份額

37、，供應(yīng) 商努力維持適當?shù)膸齑嫠?。為了降低成本，供?yīng)商需要優(yōu)化安全庫存，在向顧客提 供高水平的產(chǎn)品供給的同時，保持一個較低水平的安全庫存。3成熟期在成熟階段，產(chǎn)品的銷售增長放慢，需求變得更穩(wěn)定， 市場上競爭對手增多且競爭日益激烈，價格成為左右顧客選 擇的最重要因素。此階段，零配件供應(yīng)商應(yīng)該選擇經(jīng)濟批量訂購的訂貨策 略，以保持較大的庫存持有量，更加有效地滿足顧客需求。4衰退期。在衰退階段，產(chǎn)品市場需求急劇下降，產(chǎn)品的銷售額和 利潤也會大幅度降低，此時零配件供應(yīng)商開始停止零配件生 產(chǎn)。為了配合供應(yīng)商消化持有的剩余庫存，戴爾公司通常采 取以下策略在零配件供應(yīng)商所持有的剩余庫存不均衡的 情況下，進行產(chǎn)品促銷活動，如贈送庫存持有量較多的零配 件；在各類零配件庫存持有量均衡的情況下，降低產(chǎn)品價 格，以低價促銷來降低庫存。2服務(wù)供應(yīng)商管理策略戴爾公司為使自己專注于核心業(yè)務(wù)而將物流配送業(yè)務(wù)和售后服務(wù)業(yè)務(wù)外包給了專業(yè) 化的物流配送服務(wù)商和售后服務(wù)代理商，由此降低了供應(yīng)鏈 成本并創(chuàng)造了更多的顧客讓渡價值。戴爾公司通過制定嚴格的供應(yīng)商評價指標體系來篩選供 應(yīng)商，并通過建立完善的動態(tài)考核體系來實施對服務(wù)供應(yīng)商的管理。在篩選和考核物流配送服務(wù)商時，考查