績效管理案例

1、企業(yè)管理系列績效管理案例績效管理案例（一）XX 食品公司是一家銷售額為5 億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700 人， 外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4 年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力。其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。然而， 如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此， 降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維

2、持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是， 公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關(guān)鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30% ，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%。 這實現(xiàn)以上目標(biāo)，XX 公司相關(guān)部門和人員進(jìn)行了量化的績效

3、考核。其中銷售部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ）有銷售量及回款額百分比。銷售人員的KPI 是銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數(shù)量。XX 食品公司在提出新戰(zhàn)略6 個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升。按計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。績效管理案例（二）XX 家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5 億元人民幣。當(dāng)時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5 億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即 4.95 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財務(wù)困境。為了在改制后增強競爭力，提

4、高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，XX 公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5 月 15 日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)

5、試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標(biāo)質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近 50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外， 新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼， 導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款期的捷徑。原來的付款期限為60 天，現(xiàn)在已減少到30 天

6、。 另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨KPI?？?，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的績效管理案例（三）XX公司是向航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品的快餐食品供 應(yīng)商。XX公司有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格制作他們 所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。羅云在XX公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)學(xué)過MBA位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和

7、服務(wù)。供應(yīng)站主任的主要工作是制定計劃、編制預(yù)算、監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等。羅云上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。 通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。羅云手下的10名主任中資歷最老的是老馬。他只念過一年大專，后來進(jìn)了XX公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任， 老馬很善于和他重視的人，包括 他的部下搞好關(guān)系。 他的客戶都是“鐵桿”， 三年來沒一個轉(zhuǎn)向本公司的對手去訂貨的； 他 招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石， 使他這一年

8、請了三個月的病假、 其實醫(yī)生早給他警告，他置若罔聞，再則他太愛表現(xiàn)自己了， 一點小事，也要來電話向羅云請示。 他給羅云打電話的次數(shù)， 超過其他9位主任的電話總數(shù)。 羅云覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅云添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。 但羅云覺得老馬若來當(dāng)她的副手， 真叫她受不了，兩人的管理風(fēng) 格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終的績效評估到了。 公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。該公司的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)；7-9分屬良好，雖然程度有所不同；5-6分屬

9、于合格、中等是較差，羅云不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升 他；太低了，他準(zhǔn)會在大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得與別的主任比，他是鶴立雞群、他性格豪邁，愛走訪客戶，也愛跟手下人打成一片， 他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖親自下廚，示范手藝。跟羅云幾次后，他就知道羅云討厭他事無巨細(xì)，老打電話請示，有時一天打兩三次，不 過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅云對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅云跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)點理論，到基層來干，未見得能玩得 轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高， 但成績優(yōu)秀而自豪， 覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他

10、實現(xiàn)更 大抱負(fù)的過程中的又一個臺階而已。考慮再三，羅云給他的績效評了個6分。她覺得這是有理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評結(jié)果。問題：你認(rèn)為羅云對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？績效管理案例（四）因為本季度銷售額下降, 人力資源經(jīng)理受總經(jīng)理的委派組織績效分析會議. 營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理B

11、說： “我們最近推出的新產(chǎn)品是少， 但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理 D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。”A、B、C: “哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理 E 說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！ ！”各位，你們認(rèn)為這樣的一次績效檢討會議反映了一個什么樣的問題? 其根源是什么?不妨來討論討論吧！績效管理案例（五）XGJ

12、是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40 家店全部為直營店。進(jìn)入2004 年，公司步入快速成長期，以每月 2 3 家的速度開新店。公司制訂了在未來的8 年內(nèi)， 開 1000家店， 成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40 家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴大，以往的管理模式與運營模式都不能適應(yīng)公司快速擴張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對