“6西格瑪”管理模式的運(yùn)用

1、“6西格瑪”管理模式的運(yùn)用 Page 7 of 7“6西格瑪”管理模式的運(yùn)用我曾經(jīng)一段時間從事質(zhì)量咨詢工作，對“西格瑪”并不陌生。在真正接觸“6西格瑪”之前，“6西格瑪”在我心目中只是一個近乎完美的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。我們都知道，“6西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)是每百萬個機(jī)會中次品率小于3.4。天哪，那將意味著，一個“6西格瑪”模式的公司僅需耗費(fèi)銷售額的5%來矯正失誤（可能更少），而我們大多數(shù)企業(yè)（34西格瑪水平）必須耗費(fèi)其銷售額的15%30進(jìn)行彌補(bǔ)過失。當(dāng)“6西格瑪”成為一種管理模式，那又將意味著什么呢？我真正了解“6西格瑪”還是今年（2002年）7月份的事情，而在此之前，早在1987年，由喬治·費(fèi)舍（后來

2、擔(dān)任柯達(dá)總裁）領(lǐng)導(dǎo)的摩托羅拉通信業(yè)務(wù)就開始推出一套名為“6西格瑪”的改進(jìn)概念，后得到董事長鮑博·高爾文的大力支持而在摩托羅拉全面推廣，僅在發(fā)動“6西格瑪”兩年之后，摩托羅拉就被授予國家質(zhì)量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award），其帶給摩托羅拉的業(yè)績也是有目共睹的：利潤每年增加約20%；股票價格年均增加21.3%，同樣在GE、聯(lián)信、柯達(dá)等世界級企業(yè)中都取得了顯著的成功。無怪乎杰克·韋爾奇（GE的CEO）說：“6西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，構(gòu)建了公司經(jīng)營的基因密碼（DNA）?！蔽艺娴母信d趣了，就因為它能解開公司管理的基因密碼。在真

3、正了解“6西格瑪”后，我被西方人的創(chuàng)意深深震撼了，這幾乎是一種完美的管理模式，盡管它從TQM發(fā)展而來，但又克服了TQM的種種缺陷，而且它還融進(jìn)了各方現(xiàn)代企業(yè)管理哲學(xué)的精髓。它包括了系統(tǒng)的思想、持續(xù)改進(jìn)、知識管理、學(xué)習(xí)型組織、集中客戶化及以活動為基礎(chǔ)的管理等等。當(dāng)然關(guān)于6西格瑪思想不是本文的重點(diǎn)，本文將著重討論“6西格瑪”在企業(yè)管理中運(yùn)用，不過我在這里還是想提一下“6西格瑪”的核心六要素?！?西格瑪”的核心六要素要素1：真誠地以客戶為中心不僅要把客戶的要求放在第一位的高度，而且要有一系列的系統(tǒng)和策略與“客戶的聲音”緊密相聯(lián)。“6西格瑪”的一切活動都是由客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值來驅(qū)動的。要素2：由數(shù)

4、據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法“6西格瑪”把“以事實來管理”的理念提高到一個更有力的層次，6西格瑪一開始通過分清什么是衡量公司業(yè)績的尺度，然后應(yīng)用數(shù)據(jù)和分析來建立對關(guān)鍵的理解和優(yōu)化結(jié)果。要素3：流程的聚焦、管理和改進(jìn)“6西格瑪”把一切活動都視為流程，“6西格瑪”就是通過不斷地改進(jìn)、再設(shè)計流程并管理流程來實現(xiàn)客戶價值的最大化。在“6西格瑪”中，流程通過連續(xù)不斷地文件化，溝通交流、量度和精煉，以及不斷地再設(shè)計以與客戶和業(yè)務(wù)的要求保持一致。要素4：有預(yù)見的積極管理“6西格瑪”談及的控制是過程的控制，但從管理之層面上來說，它是預(yù)見性的，是積極主動地推動變革。在“6西格瑪”管理中，有預(yù)見的積極管理意味著下面這些

5、業(yè)務(wù)管理習(xí)慣：設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與經(jīng)?；仡櫮繕?biāo)；確定清晰的工作優(yōu)先次序；集中在預(yù)防問題而不是“救火”；質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是不加分析地維持現(xiàn)狀。要素5：無邊界的合作“無邊界”是杰克·韋爾奇的成功秘訣之一。在“6西格瑪”組織中，人們能夠充分理解最終用戶和流程中工作流向的真正需求?！?西格瑪”用客戶價值及流程知識來使所有人包括客戶、供應(yīng)商獲得高度合作的工作態(tài)度，來營造真正團(tuán)隊合作的工作氛圍。要素6：追求完美，容忍失誤作為目標(biāo)，“6西格瑪”絕對追求完美，但如果不嘗試一些新思想和新方法，沒有任何公司可以達(dá)到或接近“6西格瑪”水平，因此，“6西格瑪”倡導(dǎo)冒險，“6西格瑪”通過不斷的試驗新主意

6、和新方法，同時承擔(dān)風(fēng)險和吸取失誤的教訓(xùn)，從面提高業(yè)績和客戶滿意度。怎么樣，夠吸引人吧，不過這些好象我都知道，開始我也這么想，不過“6西格瑪”被稱為21世紀(jì)的“定海神針”，它的成功很大程度上取決于強(qiáng)有力的組織保證?！?西格瑪”的組織結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)者黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶黑帶主管（大師）黑帶倡導(dǎo)者（Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由執(zhí)行總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由一到兩位副總經(jīng)理全職負(fù)責(zé)“6西格瑪”管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認(rèn)和支持“6西格瑪”管理全面推行，決定"該做什么"，檢查進(jìn)展了解“6

7、西格瑪”管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)“6西格瑪”項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職“6西格瑪”管理人員。其主要職責(zé)是理順人員，組織項目實施，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的"該做什么"的工作。在“6西格瑪”管理中，決定"該如何培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目"。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行“6西格瑪”管理的中堅力量。該職位也為全職“6西格瑪”管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣“6西格瑪”管理。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的

8、任務(wù)。為綠帶和員工提供“6西格瑪”管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。綠帶（Green Belt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行“6西格瑪”管理眾多底線收益項目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于“6西格瑪”在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實施過程中可根據(jù)實際情況決定“6西格瑪”與其工作的比例?！?西格瑪”管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的“6西格瑪”語言和采用同樣的“6西格瑪”工具。因此，要建立一支符合項目開展要求的“6西格瑪”專業(yè)隊伍。根據(jù)國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（美元）÷1000000；黑帶

9、主管總數(shù)=黑帶總數(shù)÷10。尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實有效的培訓(xùn)。對從事“6西格瑪”管理的人員予以專門培訓(xùn)。資料表明須約20%的人員接受“6西格瑪”管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用）。“6西格瑪”是如此成功，以至于我們不得不產(chǎn)生“試演”的沖動。“6西格瑪”的實施五步曲第一步：明確核心流程和關(guān)鍵客戶“6西格瑪”是通過流程改進(jìn)和流程再設(shè)計來實現(xiàn)業(yè)績和客戶滿意的增長。您也許會講，這有什么，我就是這樣工作的，我一直在為流程改進(jìn)而努力呀，然而您努力的效果如何，如果說非常理想，那我將欣喜地告訴您，其實您正在執(zhí)行“6西格瑪”，而大多數(shù)情況并非如此，究其原因“勁沒有使在實處”。實施“6西格瑪”首先要

10、解決的就是“方向”這個問題，比較企業(yè)戰(zhàn)略，這里的所指的“方向”更注重流程和客戶，這個步驟的關(guān)鍵是樹立全局的觀念，掌握整個業(yè)務(wù)體系的主要結(jié)構(gòu)，并且明確哪些行動是關(guān)鍵所在。在執(zhí)行第二步之前，您至少能夠清晰地回答這三個問題：1、 我們的核心和增值流程是什么？2、 我們提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？3、 流程是怎樣在組織中流動的？在這個階段，你的工作成果是核心過程圖，常用的工具是SIPOC圖，它包括五個因素：S供應(yīng)商（Support）紀(jì)念品過程提供關(guān)鍵信息、材料，或其他資源的個人或團(tuán)體。I輸入（Input）提供的東西P工序（Process）輸入轉(zhuǎn)變的全部步驟，理想的話，有價值增長。O輸入（Output

11、）過程的最終產(chǎn)品或服務(wù)。C客戶（Customer）接收輸出的個人、團(tuán)體、或過程。通過不斷的優(yōu)化，并最終把全部的SIPOC圖頭對頭連起來一個過程的輸出變成另一個過程的輸入您將得到整個公司的高層次過程圖。第二步：確定客戶需求“客戶需求”，這也是我們在管理中經(jīng)常提到的字眼，但“6西格瑪”更注重實踐和管理“客戶需求”，通過這個步驟，您需要獲得以下輸出：1、 一個能夠持續(xù)跟進(jìn)和更新客戶要求、競爭對手的活動、市場變化等的“客戶聲音”系統(tǒng)。2、 對每一個關(guān)鍵輸出的詳細(xì)描述和可測量的性能標(biāo)準(zhǔn)，至少百分之一百猶如客戶確定的描述和提出的標(biāo)準(zhǔn)一樣。3、 對與客戶聯(lián)系的關(guān)鍵接觸面要有可觀察和可測量（如有可能）的服務(wù)標(biāo)

12、準(zhǔn)。4、 分析性能和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是它們基于對客戶、客戶群的相關(guān)重要性，以及它們對業(yè)務(wù)策略的影響。這個階段您可以利用的工具是質(zhì)量功能展開（QFD），俗稱“質(zhì)量屋”。出于篇幅關(guān)系，對于QFD，這里就不作闡述。在這個步驟中，有幾點(diǎn)值得一提的是：1、 不要猜想什么對客戶最重要，只有客戶知道自己要什么。2、 一個糟糕的信念是“我們真正聽到市場的需要”，實際上您已遠(yuǎn)離市場變化的要求。3、 在21世紀(jì)，只有真正聆聽客戶的公司，才可能長時期生存和成功。第三步：測量現(xiàn)有業(yè)績這個步驟的任務(wù)用數(shù)據(jù)去精確評估每一過程對滿足客戶要求的績效，確定過程之內(nèi)和過程之間的相對強(qiáng)弱，以確定提高的機(jī)會。測量應(yīng)按以下步驟進(jìn)行：選擇測量

13、什么計劃操作方案確定數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)取樣計劃實施測量需要改進(jìn)測量的內(nèi)容包括：1、 基線測量量化評估當(dāng)前過程的績效。2、 能力測量評功估當(dāng)前過程或輸入出達(dá)到要求的能力。3、 測量系統(tǒng)新的加強(qiáng)方式和資源來測量專注客戶的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。測量階段可能用到的工具有：·過程流程圖·因果圖（C&E）·控制圖項目的質(zhì)量·排列圖（Pareto）·散布圖·測量系統(tǒng)分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）識別潛的關(guān)鍵過程輸入變量和輸出變量。·過程能力指數(shù)·顧客滿意度指數(shù)第四步：制定優(yōu)先順序，分析并實施改進(jìn)工作如果說前面三步是實施

14、“6西格瑪”的前奏，是尋找“6西格瑪”機(jī)會，那么就是為真正實施改進(jìn)做好準(zhǔn)備。通過前面三個步驟，我們發(fā)現(xiàn)了很多改進(jìn)的機(jī)會，接下來就是排定“6西格瑪”改進(jìn)的優(yōu)先順序，主要考慮對業(yè)務(wù)的影響及可行性方面。在確定了改進(jìn)的順序之后，我們就要開始“6西格瑪”的核心工作：流程改進(jìn)、流程設(shè)計/再設(shè)計。在“6西格瑪”公司中普遍采用五步改進(jìn)模式：定義（Define），量度（Measure），分析（Analyze），改進(jìn)（Improve），控制（Control），簡稱為：DMAIC。 其中控制（Control）指的我們下面所要提到的第五步：擴(kuò)展和整合“6西格瑪”體系。對一個“6西格瑪”項目來說，在達(dá)到“6西格瑪”業(yè)績

15、之前是一個DMAI的連續(xù)過程，達(dá)到“6西格瑪”業(yè)績之后，“6西格瑪”項目將交給流程擁有人，進(jìn)入控制（Control）階段，用圖形表示如下（見下頁）：在這個階段可能用到的工具有： Written by ShiYongAn·過程流程圖·因果圖（C&E）·排列圖（Pareto）·散布圖·過程能力指數(shù)·顧客滿意度指數(shù)·分層分析·回歸分析·統(tǒng)計過程控制（SPC）定義（D）測量（M）分析（A）改進(jìn)（I）達(dá)到“6西格瑪”業(yè)績控制（C）NY第五步：擴(kuò)展和整合“6西格瑪”體系習(xí)慣是很難改變的，在經(jīng)過激動人心的流程改進(jìn)或再設(shè)計項目之后，最大的挑戰(zhàn)就是如何保持這些成果。TQM的很大一個缺陷就在于此。“6西格瑪”的一個核心思想就是：“把管理和使用新流程的人員當(dāng)作客戶對待”。“6西格瑪”通過以下努力來保證成功的持續(xù)：1、 將變和新方法文件化。2、 建立流程量測系統(tǒng)。實時監(jiān)控流程運(yùn)作過程中可能