人力資源管理師二級簡答題重點(diǎn)

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 5 步1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素， 選 擇最正確的組織結(jié)構(gòu)模式。2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式， 將 企業(yè)劃分為不同的、 相對獨(dú)立的 部 門。3為各個(gè)部門選擇適宜的部 門 結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4將各個(gè)部門組合起來，形 成 特定的組織結(jié)構(gòu)。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整 組 織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序 3 步1、組織結(jié)構(gòu)診斷2、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(jià) 企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào) 會(huì)從以下幾方面表 現(xiàn)出來：1、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會(huì)3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下 屬 部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào) 解者。4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互 協(xié) 調(diào)的機(jī)能， 全靠某個(gè)有特殊

2、地位 的 人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本 程 序簡答 5 步1調(diào)查、收集和整理涉及企 業(yè) 戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信 丿3 02了解企業(yè)人力資源狀況， 為 供求預(yù)測做好準(zhǔn)備。3采用定性和定量相結(jié)合， 以 定量為主的各種科學(xué)方法對企 業(yè)未來 人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。4提出調(diào)整供大于求或供小 于 求的措施， 綜合平衡人力資源供 需。5人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。人力資源需求預(yù)測的步驟 簡 答 4 步1、準(zhǔn)備階段2、預(yù)測階段3 、編制人員需求方案 企業(yè)進(jìn)行 需求預(yù)測的步驟 簡答 6步 1根 據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定 職務(wù)編制 和人員配置2進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì) 出 人員的缺編、 超編以及是否符合

3、 職 務(wù)資格要求；3將上述結(jié)果與部門管理者 進(jìn) 行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果4-對預(yù)測期內(nèi)退休的人 員、 未來可能發(fā)生的離職的人員 可以根 據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到 進(jìn)行統(tǒng) 計(jì)，得出 統(tǒng)計(jì)結(jié)果 為未來的人員 流失狀況 ；5 + 根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī) 劃，以及工作量的增長情況，確定 各 部門還需要增加的工作崗位與 人員數(shù) 量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果 為未來 人力資源需求量 ；6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、 未 來的人員流失狀況和未來的人 力資源 需求量進(jìn)行匯總計(jì)算， 得出 企業(yè)整 體的人力資源需求預(yù)測。企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的步驟 6 步 1對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn) 行 盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn) 狀。2分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策 和

4、歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)， 統(tǒng)計(jì)出員工 調(diào) 整的比例。3向各部門的主管人員了解 將 來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯 總， 得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng) 量的預(yù) 測。5分析影響外部人力資源供 給 的各種因素 主要是地域性因素 和 全國性因素 ，并依據(jù)分析結(jié)果 得 出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。6將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供 給 預(yù)測進(jìn)行匯總， 得出企業(yè)人力資 源 供應(yīng)預(yù)測。 管理人員接替模型 綜合 分 析 企業(yè)通過分析可作出決策， 對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：1、進(jìn)行一次“一對一的 面 談，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工 作和 學(xué)習(xí)，全面提高自身素 質(zhì) 2、 為他們提供更加寬松 的開展 空間，為他們提供

5、更 多的培訓(xùn)或深造的時(shí)機(jī)3、給他們壓“重?fù)?dān)，適 當(dāng) 擴(kuò)大他們的工作范圍， 讓 其 承當(dāng)更多更重要的責(zé)任4、提高他們的薪資等級等 企 業(yè)人力資源供不應(yīng)求 綜合 題 當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未 來 可能發(fā)生短缺時(shí)， 要根據(jù)具體情 況 選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象 的發(fā)生 1將符合條件，而又處于相 對 充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 內(nèi) 部 調(diào)整。2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺， 應(yīng) 擬定培訓(xùn)和晉升方案， 在企業(yè)內(nèi) 部 無法滿足要求時(shí)， 應(yīng)擬定外部招 聘 方案。培訓(xùn)或外部招聘 3如果 短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且 本企業(yè)的員工又 愿延長工作時(shí)間， 那么可以根據(jù)?勞動(dòng) 法?等有關(guān)法規(guī)， 制定延長工時(shí)適當(dāng) 增加報(bào)酬的計(jì) 劃，這只

6、是一種短期應(yīng) 急措施。4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu) 成， 提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率， 形成 機(jī)器 替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時(shí)用 工 方案，如返聘已退休者，或聘用 小時(shí) 工等。6制定聘用全日制臨時(shí)用工 計(jì) 劃。但最為有效的方法是通過科 學(xué) 的鼓勵(lì)機(jī)制， 以及培訓(xùn)提高員工 生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能， 改良工藝設(shè)計(jì)等方 式， 來調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性， 提高勞動(dòng) 生產(chǎn)率， 減少對人力資源的需求。解決企業(yè)人力資源過剩的常 用 方法有：企業(yè)人力資源供大于 求簡 答 7 條1永久性辭退2 合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī) 構(gòu)。 合并精簡3鼓勵(lì)提前退休4加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工 整 體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)方案， 使員 工始終有一局

7、部在接受培訓(xùn)， 為企業(yè) 擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)局部 員 工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出局部 資金， 開辦第三產(chǎn)業(yè)。6減少員工的工作時(shí)間，隨 之 降低工資水平7 任務(wù)分解 企業(yè)員工素質(zhì)測評 的具體實(shí)施1、準(zhǔn)備階段2、實(shí)施階段3、測評結(jié)果調(diào)整4、綜合分析測評結(jié)果 準(zhǔn)備階段 步驟 1收集資料 2 組織測評小 組 3 測評方案的制定、選擇合理 的測 評方法實(shí)施階段步驟 是整個(gè)測評 過 程的核心 1測評前的發(fā)動(dòng) 2測評時(shí)間和環(huán)境的選擇 3測評操作程序 企業(yè)員工測評實(shí)施主要參考流程 案例分析1 、組建招聘團(tuán)隊(duì)2 、員工 初步篩選3 、設(shè)計(jì)測評標(biāo)準(zhǔn)4 、選擇測 評工具5 、分析測評結(jié)果6、作

8、出最 終決策7 、發(fā)放錄用通知 面試的根本程 序 結(jié)構(gòu)完整的 面試程序如下： 4 步1、面試的準(zhǔn)備階段2、面試的實(shí)施階段3、面試的總結(jié)階段4、面試的評價(jià)階段 面試中的常 見問題?？?1面試目的不 明確 2面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 3面 試缺乏系統(tǒng)性 4面試問題設(shè)計(jì) 不合理1主觀問題太多2多項(xiàng)選擇式的問題 應(yīng) 該將其改為開放性或行為性的問 題 5面試考官的偏見： 第一印 象、 比照效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓 力 員工招聘時(shí)應(yīng)注意的問題1簡歷并不能代表本人 2 工作 經(jīng)歷比學(xué)歷更重要 3不要無視求職 者的個(gè)性特 征4讓應(yīng)聘者更多地了解組織 5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時(shí)機(jī) 6注意不忠誠和欠缺誠意的聘者7關(guān)注特殊員工8慎

9、重做決定9面試考官要注意自身的形 象 基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面 試步 驟 6 步 簡答 1 、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 2、設(shè) 計(jì) 結(jié)構(gòu)化面試提綱3、制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分 表4、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提 高 結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 5 、結(jié) 構(gòu)化 面試及評分6、決策 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)簡答 優(yōu) 點(diǎn) 1 具有生動(dòng)的人際互動(dòng)效應(yīng) 適 用于人際溝通的崗位員工的選 拔 2能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互 動(dòng)3討論過程真實(shí)，易于客觀 評 價(jià)4被評價(jià)者難以掩飾自己的 特 點(diǎn)八、簡 答復(fù)工作 量，并且在一定程度上減少題 目泄 露的可能性。 缺點(diǎn) 1題目的質(zhì) 量影響測評的質(zhì) 量 2對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要 求 較高3

10、應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他 成 應(yīng) 員影響5測評效率高 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 同時(shí)對多名 被評價(jià)者進(jìn)行考察。 比 起其他評價(jià) 方法要節(jié)省時(shí)間，減少重4被評價(jià)者的行為仍然有偽 裝 的可能性 無領(lǐng)導(dǎo)小組的前期準(zhǔn)備有哪 些1、編制討論題目2、設(shè)計(jì)評分表3、編制計(jì)時(shí)表4、對考官的培訓(xùn)5、選定場地6 、確定討論小組題目的類型，題目設(shè)計(jì)這個(gè)容易流程：出綜合題1選擇題目類型1開放式問題2、編寫初稿沒有固定的答案。主要用于考3、調(diào)查可用性察被評價(jià)者思考的全面性、針對性4、向?qū)＜易稍円约八悸肥欠袂逦芊裉岢鲂乱?、試測解。6、反響、修改、完善2、兩難式問題主要用于考察被評價(jià)者分析企業(yè)制定培訓(xùn)規(guī)劃的根本步驟簡冋題的能力、

11、語言表達(dá)能力及影響答力。1 .培訓(xùn)需求分析2 .工作崗3、排序選擇型問題位說明主要用于考察被評價(jià)者分析3 .工作任務(wù)分析4 .培訓(xùn)內(nèi)冋題的能力、語言表達(dá)能力等。這容排序種題目比擬易于形成爭論，但是主5.扌田述培訓(xùn)目標(biāo)6 .設(shè)計(jì)培題的內(nèi)容及各備選答案的設(shè)定具訓(xùn)內(nèi)容有一定難度。7.設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法8 .設(shè)計(jì)評4、資源爭奪型題目估標(biāo)準(zhǔn)主要能考察被評價(jià)者的語言9.試驗(yàn)驗(yàn)證表達(dá)能力、分析問題能力、概括與我國常用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序簡答總結(jié)能力、發(fā)言的積極性和靈敏性1確定教學(xué)目的說明教學(xué)目及組織協(xié)調(diào)能力等。標(biāo)5、實(shí)際操作型題目3分析教學(xué)對象的特征通過動(dòng)手來完成的任務(wù)。這種4選擇教學(xué)策略5選擇教學(xué)方法題目不太容易引起

12、爭辯，要求題目及媒體的可操作性強(qiáng)，同時(shí)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)較6實(shí)施具體的教學(xué)方案難把握，所以對評價(jià)者的要求也較7評價(jià)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時(shí)進(jìn)高。行反響修正設(shè)計(jì)題目的原那么：聯(lián)系工作內(nèi)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序：簡答 7步容、難度適中、具有一定的沖突性1、培訓(xùn)工程方案2、培訓(xùn)課無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的設(shè)計(jì)一般程分析3、信息和資料的收集4、課例與資料。程模塊設(shè)計(jì)9.掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一5、課程內(nèi)容確實(shí)定與老些相關(guān)前沿問題。師的課前溝通很重要10.擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿6課程演練與試驗(yàn)7、信息望。反響與課程修訂管理技能開發(fā)的根本模式 簡答培訓(xùn)環(huán)境分析簡答1、在職開發(fā)2、替補(bǔ)訓(xùn)練3、1、實(shí)際環(huán)境分析短期學(xué)習(xí)2限制條件分析4、

13、輪流任職方案5、決策模擬3、引進(jìn)與整合訓(xùn)練6、決策競賽4、器材與媒體的可用性7、角色扮演8、敏感性訓(xùn)練9、5、先決條件跨文化管理訓(xùn)練6、報(bào)名條件7、課程報(bào)名與結(jié)業(yè)程序培訓(xùn)效果評估的根本步驟：簡答6&評估與證明步步1、作出培訓(xùn)評估的決定培訓(xùn)教師的選配 培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)如下：簡答2、制定培訓(xùn)評估的方案1.具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)3、收集整理和分析數(shù)據(jù)容方面的專業(yè)理論知識(shí)。4、培訓(xùn)工程本錢收益分析2.對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的伺題5、撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。6及時(shí)反響評估結(jié)果3.具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧。制定培訓(xùn)評估的方案簡答6步4.能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需1、選擇培訓(xùn)的評估人員要的培訓(xùn)教材與

14、工具。2、選定培訓(xùn)評估的對象5.具有良好的交流與溝通能3、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫力。4、選擇培訓(xùn)評估的形式6.具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的5、選擇培訓(xùn)評估的方法能力。6確定方案及測試工具7.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并培訓(xùn)成果的層級體系簡答4個(gè)層解決問題。次，5個(gè)成果8.積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案劃分培訓(xùn)成果四個(gè)根本層級：第一層次是反響評估； 第二層次是 學(xué) 習(xí)評估；第三層次是行為評估； 第四 層次是結(jié)果評估。 五種培訓(xùn)成果的評 估 ： 一 認(rèn) 知成果 - 學(xué)習(xí)評估 二技能成 果 - 行為評估 三 情感成果 - 反響評估 四 績效成 果 - 結(jié)果 評估 五 投資回報(bào)率 - 結(jié)果評估 培訓(xùn)效果的定量評估方法 簡答

15、8 個(gè)1 、問卷調(diào)查法 2 、訪談法 3 、觀 察 法 4 、座談法5、內(nèi)省法 6 、筆試法 7 、操作性 測 驗(yàn) 8 、行為觀察法 問卷調(diào)查法 問卷 調(diào)查的步驟如 下：簡答 1明確你要通過問卷調(diào)查了 解 什么信息。2設(shè)計(jì)問卷： 1 問卷的順序 2 問卷的表達(dá)方式 訪談法訪談法 的具體步驟如下： 簡答 5 步1明確你要采集的信息。 2設(shè) 計(jì)訪談方案。訪談方案 是評估人員在 訪談中要提問問題 的清單，與調(diào)查問 卷的設(shè)計(jì)類似。3測試訪談方案。在訪談實(shí) 施 前進(jìn)行依次測試， 可以對訪談方 案進(jìn) 行修改和完善， 還可以提高訪 談?wù)叩?訪談技能。 4全面實(shí)施。 5進(jìn)行資 料分析，編寫調(diào)查信息 報(bào)告。 評

16、估報(bào)告的撰寫：簡答1、導(dǎo)言2、概述實(shí)施過程3、說明評估結(jié)果4、解釋、評論評估結(jié)果和提供5、附錄評估時(shí)所用的表格等6、提要 合成考評法的含義和特點(diǎn) 簡答 合成考評法是將幾種比擬有 效的績效考評方法綜合在一起， 對 組 織或員工個(gè)人進(jìn)行考評的一種 方法。 它有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1它所考評的是 一個(gè)團(tuán)隊(duì)而 不是某個(gè)員工 2考評的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性， 既 考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn) 實(shí)任務(wù)， 又注重對團(tuán)隊(duì)員工個(gè)人潛 能的分析與 開發(fā)。3表格現(xiàn)實(shí)簡單便于填寫說 明。 4考評量表采用了三個(gè)評定 等 級，即極好、滿意和不滿意。 綜合型 績效考評方法簡答 4 個(gè)1、圖解式評價(jià)量表法 2 、合 成 考評法3、日清日

17、結(jié)法 4 、評價(jià)中心 技 術(shù)評價(jià)中心技術(shù)簡答6個(gè)1實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)， 以 檢驗(yàn)其決策能力、分析判斷能 力、授 權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。2自主式小組討論 3 個(gè)人 測 驗(yàn) 4 面談評價(jià)5管理游戲 6 個(gè)人報(bào)告 績效 考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法 簡 答 6 個(gè)1、要素圖示法 2 、問卷調(diào)查 法 3 、 個(gè)案研究法4、面談法 5 、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法6、頭腦風(fēng)暴法 績效考評指標(biāo)體系的設(shè) 計(jì)程序 簡 答 4 步1工作分析 崗位分析 2理 論驗(yàn)證3進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo) 體 系 4 進(jìn)行必要的修改和調(diào)整 績效考 評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原那么簡答1、定量準(zhǔn)確的原那么 2 、先進(jìn)合理的原那么3、突出特點(diǎn)的原那么 4 、簡潔

18、扼 要的原那么關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI 具有 以下幾個(gè)根本特點(diǎn)：1能夠集中表達(dá)團(tuán)隊(duì)與員工 個(gè) 人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià) 值；2采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 突 出員工的奉獻(xiàn)率；3明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重； 4能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工 個(gè) 人的實(shí)際表現(xiàn)， 以便在實(shí)際表現(xiàn) 與關(guān) 鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對 比分析 選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原那么 1、整體性 2 、 增值性 3 、可測性4、可控性 5 、關(guān)聯(lián)性 提取關(guān)鍵績效 指標(biāo)的方法 1、目標(biāo)分解法 2 、關(guān)鍵 分析法 3 、 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 提取關(guān)鍵績 效指標(biāo)的程序和步驟 簡答 5 步1、 利用客戶關(guān)系圖分析工作 產(chǎn) 出2、提取和設(shè)定績效考評

19、的指 標(biāo)3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定 考 評標(biāo)準(zhǔn)4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo) 和 標(biāo)準(zhǔn) 平衡計(jì)分法包括的幾個(gè)層面簡 答四個(gè)層面：財(cái)務(wù)管理 、客戶 管 理、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和開展 審核關(guān)鍵 績效指標(biāo)的要點(diǎn)包括 簡 答1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。 2多個(gè)考評者對同一個(gè)績效 指標(biāo)和標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)， 其結(jié)果是否 具有可靠性 和準(zhǔn)確性。 3關(guān)鍵績 效考評指標(biāo)的 總和是否可以解釋 被考評者 80以上 的工作目標(biāo)。4關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn) 是 否具有可操作性。5關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn) 是 否預(yù)留出可以超越的空間。 設(shè)定 KPI 時(shí)常見的問題與解決方法 綜合或簡 答 見書 257 頁表 4-

20、16,1、工作產(chǎn)出工程過多2、績效指標(biāo)不夠全面3、對指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí) 過 多4、指標(biāo)缺乏超越空間 企業(yè)關(guān)鍵 績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu) 建思路簡答企業(yè)的 KPI 體系一般可以沿著 兩 條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)： 一種是按組織 結(jié)構(gòu) 層級進(jìn)行縱向分解， 采用目標(biāo) 一手段 相結(jié)合的分析方法； 另一種是按企業(yè) 主 要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向 分解，采用 目標(biāo)一責(zé)任相結(jié)合的分 析方法。在明確了 KPI 體系設(shè)計(jì)的兩條主 線之后，可以采用以下三種方法 進(jìn)行 具體設(shè)計(jì)： 1 依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè) 計(jì)思想構(gòu)建 KPI 體系 2根據(jù)不同部門 所承當(dāng)?shù)呢?zé)任確 立KPI體系3 .根據(jù)企 業(yè)工作崗位分類建立 KPI 體系 360 度 考

21、評方法的優(yōu)缺點(diǎn)簡答 一360 度考評方法的優(yōu)點(diǎn) 1360 度考評具有全方位、多角度 的特點(diǎn) 2360 度考評方法考慮的不僅僅是 工 作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特 征。 3360 度考評有助于強(qiáng)化企業(yè)的核 心 價(jià)值觀，提高績效水平 4360 度考評 采用匿名評價(jià)方式 5360 度考評充分 尊重組織成員的 意見 6360 度考評 加強(qiáng)了管理者與組織 員工的雙向交流 7促進(jìn)員工個(gè)人開展二360 度考評方法的缺點(diǎn) 1360 度考評側(cè)重于綜合評價(jià)，定 性 評價(jià)比重較大，定量的業(yè)績評價(jià)較少。 2360 度考評的信息來源渠道廣， 但 是從不同渠道得來的并非總是 一致的 3360 度考評收集到的信息比單渠 道

22、 評價(jià)方法要多得多， 這雖然使考評更 加全面，但同時(shí)也增加了收集 和處理 數(shù)據(jù)的本錢。 4在實(shí)施 360 度考評的 過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組 織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、 組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。 360 度 考評的實(shí)施程序 1、評價(jià)工程設(shè)計(jì) 2 、培訓(xùn)考評者 3、 實(shí)施 360 度考評 4 、反響面談 5、效 果評價(jià)實(shí)施 360 度考評方法時(shí)，應(yīng)密 切關(guān)注如下幾個(gè)問題1 專人負(fù)責(zé) 2 最正確時(shí)機(jī) 3 上 下溝通 4 客觀統(tǒng)計(jì) 5 防止作弊 6 識(shí)別偏誤 7 實(shí)施保密8不同的考評目的決定了考評 內(nèi) 容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有 所不 同。薪酬調(diào)查

23、的程序 簡答1、確定調(diào)查目的 2 、確定調(diào)查范 圍 3 、選擇調(diào)查方式 4、薪酬調(diào)查數(shù) 據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析 5 、提交薪酬調(diào)查分析 報(bào)告注：高級專業(yè)技術(shù)人員，包括 財(cái) 總監(jiān)、總工程師、高級經(jīng)營管理人員 的招聘時(shí)全國性的， 工資不分地域。 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析簡答 6 個(gè) 1數(shù)據(jù)排列法 2 頻率分析法 3趨 中趨勢分析 4 離散分析 5回歸分 析法 6 圖表分析法薪酬滿意度調(diào)查 的程序綜合題見書 291-293 頁案例薪 酬滿意度調(diào)查有可能存在的問 題：1、 與市場勞動(dòng)力價(jià)位比照，該公 司三類 人員的薪資水平低于市場水平。2、對一般員工而言，由于該公司根底 管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制 加獎(jiǎng)金的制

24、度，只能反映員工的技 能和績效的差異，不能反映出各種 崗位的勞動(dòng)差異。3、對中級管理人員而言，該公司現(xiàn)行 的職務(wù)等級工資制以及力 度不大 的季度獎(jiǎng)金制度，使中級管理人員 所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際奉獻(xiàn)，在薪 資制度上得不到表達(dá)。4、對高級管理人員而言，除對“我的 薪資反映了我的崗位特點(diǎn) 之外， 對其他方面都不太滿意，這說明公 司現(xiàn)行的工資制不能 最大限度的 調(diào)動(dòng)他們的積極 性?；谠摴敬嬖诘倪@些問題， 可以提 出以下對策建議 工作崗位分類的主要 步驟簡答 1崗位的橫向分級， 即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征， 將它 們劃分為假設(shè)干類別；2崗位的縱向分級，即根據(jù)每 一 崗位的繁簡難易程度、 責(zé)任輕重以及

25、所需學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等 因素， 將它們歸人一定的檔次級 別；3根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各 類崗位的崗位標(biāo)準(zhǔn)即崗位說明 書，并 以此作為各項(xiàng)人力資源管理 工作的依 據(jù)；4建立企業(yè)崗位分類圖表，說明 企業(yè)各類崗位的分布及其配置 狀況， 為企業(yè)員工的分類管理提供 依據(jù)。工作崗位橫向分類的步驟與方法 綜 合一工作崗位橫向分類的步驟 崗位的橫向分類是一個(gè)由粗到 細(xì)的工 作過程。1將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗 位， 按照工作性質(zhì)劃分為假設(shè)干大類 2將各 職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工 作性質(zhì)的異同 繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分， 把業(yè)務(wù)相同的工作崗 位歸人相同的職組3將同一職組內(nèi)的崗位再一 次按 照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分二工作崗位橫向分類

26、的方 法1按照崗位承當(dāng)者的性質(zhì)和特 點(diǎn)， 對崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分2按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中 的 地位和作用劃分 工作崗位縱向分級的 步驟與方法綜合，簡答一崗位縱向分級的步驟一1按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排 序， 并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等二生產(chǎn)性崗位縱向分級的 方 法1選擇崗位評價(jià)要素2建立崗位要素指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 表 即依據(jù)崗位的重要程度， 賦予崗 位評價(jià)要素相對合理的量值點(diǎn)數(shù)。 其中需要注意的是：1為方便起見，可以先依據(jù) 崗位評價(jià)要素間相對重要程度， 確定 程度最低和最高要素， 并賦予它們點(diǎn)數(shù)。2采用相比照擬的方法， 將 其他諸要素指標(biāo)與極限要素指標(biāo) 一一 比擬3將評價(jià)要素， 依程度上下， 分割為數(shù)個(gè)檔次

27、， 每個(gè)檔次都是等 距 等差或等比 的。3按照要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各崗位 打 分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級4根據(jù)各個(gè)崗位的崗級統(tǒng)一歸 入 相應(yīng)的崗等對生產(chǎn)性崗位中的這兩類崗級 統(tǒng) 一列等，可以采取以下方法：1經(jīng)驗(yàn)判斷法 2 根本點(diǎn)數(shù)換算法3交叉崗位換算法 三管理性崗位縱向分級的 方法在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類 的 先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的根底上， 提出以下分 級思 路和建議：1精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng) 定編 定崗定員管理， 對企業(yè)崗位進(jìn) 行科學(xué) 的設(shè)計(jì)和改良。2對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫 向分 類。3崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生 產(chǎn)崗 位的崗級數(shù)目4在對管理崗位劃崗歸級后， 應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等 生產(chǎn) 性崗位縱向分級的方法

28、簡 答1選擇崗位評價(jià)要素 2建立崗 位要素指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 表3按照要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各崗位 打 分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級4根據(jù)各個(gè)崗位的崗級統(tǒng)一歸 入 相應(yīng)的崗等 管理性崗位縱向分級的方 法簡 答1精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng) 定編 定崗定員管理， 對企業(yè)崗位進(jìn) 行科學(xué) 的設(shè)計(jì)和改良。2對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫 向分 類。3崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生 產(chǎn)崗 位的崗級數(shù)目4在對管理崗位劃崗歸級后， 應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等 技能 工資制綜合1技能工資制的概念 技能工資制 是一種以員工的 技術(shù)和能力為根底的 工資。2技能工資制的前提1明確對員工的技能要求2制定實(shí)施與技能工資制 度 配套的技能評估體系3將工資方案與

29、培訓(xùn)方案 相結(jié)合3技能工資的種類1 技術(shù)工資2能力工資 企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原那么簡答1、公平性原那么 2 、鼓勵(lì)性原 那么 3 、 競爭性原那么 4 、經(jīng)濟(jì)性原那么5、合法性原那么 企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的步 驟 簡答 7 步1、確定工資策略 2 、崗位評價(jià)與 分 類 3 、工資市場調(diào)查 4 、工資水 平的 確定 5 、工資結(jié)構(gòu)確實(shí)定6、工資等級確實(shí)定 7 、企業(yè)工資 制 度的實(shí)施與修正 寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作 用簡答 5 個(gè)1寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型 組 織結(jié)構(gòu)2寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工 自 我提高3寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位 變 動(dòng)4寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理 人 員以及人力資源專業(yè)人員的角 色轉(zhuǎn)變5寬

30、帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作 績 效的促進(jìn) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序 簡答 5 步：1、明確企業(yè)的要求 2 、工資等 級 的劃分 3 、工資寬帶的定價(jià) 4、 員工 工資的定位 5 、員工工資的調(diào) 制定薪 酬方案的程序簡答 8 個(gè)1通過薪酬市場調(diào)查， 比擬企 業(yè) 各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的 薪酬水 平2了解企業(yè)財(cái)力狀況， 根據(jù)企 業(yè) 人力資源策略， 確定企業(yè)薪酬水 平采 用何種市場薪酬水平3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4將前三個(gè)步驟結(jié)合畫出一張 薪 酬方案計(jì)算表5根據(jù)經(jīng)營方案預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收 入 和前幾步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額， 將 計(jì)算 出的比值與同行業(yè)的該比值 或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比擬6各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬

31、 計(jì) 劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定， 考 慮本 部門人員變化情況由人力資 源部進(jìn)行 所有部門薪酬方案的匯 總。7如果匯總的各部門薪酬方案 與 整體薪酬方案不一致， 需要再進(jìn) 行調(diào) 整。 8將確定的薪酬方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批。 企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序 簡答 6 點(diǎn)1確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源。2確定每個(gè)員工和企業(yè)的繳費(fèi) 比 例3確定養(yǎng)老金支付的額度。4確定養(yǎng)老金的支付形式。5確定實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的時(shí) 間6確定養(yǎng)老金基金管理方法。 勞 動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位的制定 程序 簡答 信息采集 價(jià)位制定： 1堅(jiān) 持 市場取向原那么 2 堅(jiān)持實(shí)事求是原 那么公開發(fā)布： 工資指導(dǎo)價(jià)位在每年 6 7 月發(fā)布，每年發(fā)布 一

32、次。 勞動(dòng) 爭議仲裁程序一 申請和受理 二案件仲裁準(zhǔn)備三開庭審理和裁決四 仲裁文書的送達(dá)派遣勞動(dòng)者的管理簡答6點(diǎn)1.派遣雇員與正式雇 員享有平等 的法定勞動(dòng)權(quán)利2.在同 一崗位使用的派遣雇員與 正式雇員應(yīng) 當(dāng)同等待遇，同崗?fù)?.用人單位 的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)那么的實(shí) 施4.派遣雇員 的派遣期限到期，應(yīng) 提前告知，并應(yīng) 協(xié)同派遣單位辦理 勞動(dòng)合同的終止于 續(xù)和工作交接5、被派遣勞動(dòng)者可以依據(jù)?勞動(dòng) 合同 法?的有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解 除勞動(dòng)合同。6、 被派遣勞動(dòng)者如果有嚴(yán)重違紀(jì)、 嚴(yán) 重失職、營私舞弊以及不能勝任工作 等?勞動(dòng)合同法?規(guī)定的相應(yīng) 情形， 用工單位可以將勞動(dòng)者退回 派遣單位, 派遣單

33、位依法可以與勞 動(dòng)者解除勞動(dòng) 合同。工資集體協(xié)商的內(nèi)容簡答3點(diǎn)1.X 資協(xié)議的期限；2.工資分配制度、工 資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式；3. 職工年度平均工資水平及其調(diào) 整幅度；4. 獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配方法；5. 工資支付方法；6.變更、解 除工資協(xié)議的程序；7.工資協(xié)議 的終止條件；&工資協(xié)議的違約責(zé)任；9.雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的 其他 事項(xiàng)。勞動(dòng)平安衛(wèi)生管理制度的種類：1、平安生產(chǎn)責(zé)任制度 2、平安技術(shù) 措施方案管理制度3、平安生產(chǎn)教育制 度4、平安生產(chǎn)檢查制度5、重犬事故隱患管理制度 6、平安 衛(wèi)生認(rèn)證制度7、傷亡事故報(bào)告和處理制度8、個(gè)人 勞動(dòng)平安衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度9、 勞動(dòng)者健康檢查制度職業(yè)平安衛(wèi)生保 護(hù)費(fèi)用分類1 .勞動(dòng)平安衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施 建設(shè)費(fèi) 用；2.勞動(dòng)平安衛(wèi)生保護(hù)設(shè) 施更新改 造費(fèi)用；3.個(gè)人勞動(dòng)平安 衛(wèi)生防護(hù)用品費(fèi) 用；4.勞動(dòng)平安衛(wèi) 生教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；5