組織發(fā)展：人力資源管理的新領(lǐng)域

1、組織發(fā)展：人力資源管理的新領(lǐng)域上世紀(jì)九十年代以來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境發(fā)生根本性的變化，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品周期不斷縮短、市場競爭環(huán)境日趨激烈。一度曾享有 市場優(yōu)勢的企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢不再，甚至面臨如何存活的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，19701970 年的世界 500500 強(qiáng)公司，到了 19831983 年，其中的 1/31/3 就已經(jīng)不復(fù)存在了。但也有一些公司，比如殼牌 和通用電氣，他們在 19121912 年就處于排行榜的前列位置，而現(xiàn)在還處在差不多的位置。為什 么這些公司要比別人活得更持久呢？哈佛商學(xué)院的 DavidDavid GarvinGarvin 對 1010

2、家全球巨頭企業(yè)進(jìn)行了 5 5 年的研究，他認(rèn)為公司 的持久有兩個因素支撐。一個是“主動的創(chuàng)新”，比如通用電氣不斷的推陳出新。另外一個 因素就是“組織的適應(yīng)力”。他認(rèn)為，許多企業(yè)之所以敗下陣來是因?yàn)楣芾碚吒嗟匕蜒酃?盯住生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以求迅速拓展業(yè)務(wù)、獲得利潤。但是，管理者往往忽 視更加根本性的問題一一組織自身的健康發(fā)展，如果組織面對環(huán)境變化或者自身的病態(tài)不能及時做出調(diào)整，以使組織自身充滿活力、更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和環(huán)境變革的要求，那么組織又如何能夠做好其他的事情？現(xiàn)代企業(yè)要想適應(yīng)環(huán)境的劇變， 完成業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，必須有一個健康的、充滿活 力的組織基礎(chǔ)，必須構(gòu)建對組織面臨的問題進(jìn)

3、行自我診斷和自我修復(fù)的組織發(fā)展機(jī)制。作為人力資源管理的策略，組織發(fā)展是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本路徑。一、組織發(fā)展的含義：外部“醫(yī)生”內(nèi)部化組織發(fā)展是指組織為了協(xié)調(diào)組織成員的活動、維持內(nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或者為了使組織持續(xù)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用組織行為學(xué)的理論和技術(shù)有計(jì)劃地對組織進(jìn)行干預(yù)，改變組織的文化、結(jié)構(gòu)、制度，促進(jìn)組織和人力的自我更新，從而維持組織健康與 增進(jìn)組織績效的過程。通常，一些公司會在感覺組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈時，請來咨詢公司對組織問題進(jìn)行診斷，這應(yīng)當(dāng)屬于組織發(fā)展的一種形式。但是人力資源領(lǐng)域所倡導(dǎo)的組織發(fā)展更大程度上是一種外部 專家內(nèi)部化的過程， 通過在組織內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的組織發(fā)展職位，

4、將以往組織問題外部專家診斷的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變成組織內(nèi)部的自覺行為。這種模式改變了過去只有在組織已經(jīng)陷入困境才予以診斷的事后控制情形，通過建立起組織問題常態(tài)化、制度化的“體檢和治療”機(jī)制， 實(shí)現(xiàn)對組織問題的實(shí)時監(jiān)控和分析，使之轉(zhuǎn)化為一種事前、事中控制模式，保證組織能夠及早發(fā)現(xiàn)存在的問題，抓住變革的最佳時機(jī)， 及時采取人力資源方面的改革策略，從而使組織一直處于健康的狀態(tài)，避免陷入亡羊之后才去補(bǔ)牢的尷尬情形，最大程度地避免組織遭遇滅頂之災(zāi)。二、企業(yè)引入內(nèi)部組織發(fā)展機(jī)制的依據(jù)1.1.組織發(fā)展是解決組織與環(huán)境適應(yīng)問題的必然要求組織面臨著來自外部環(huán)境快速變化的巨大壓力，環(huán)境壓力是企業(yè)引入組織發(fā)展機(jī)制的主要動因

5、之一。如今商界的現(xiàn)實(shí)環(huán)境比過去復(fù)雜得多，變化也更快，企業(yè)管理者必須對現(xiàn)實(shí)環(huán)境有清醒的認(rèn)識。 首先，科技的發(fā)展異常迅速， 產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)上市之間的時間越來 越短。也就是說，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期越來越短。第二，新的創(chuàng)意和技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品的速度大大加快。這種快速變化使企業(yè)不得不提高自己的應(yīng)變能力，提高組織自我革新的能力以適應(yīng)外部變革的挑戰(zhàn)。 除此之外，經(jīng)濟(jì)與政策的法規(guī)正在發(fā)生變化。中國加入 WTCWTC 后，市場更加開放，行業(yè)界限被打破，行業(yè)領(lǐng)頭羊的壽命縮短。組織面臨來自環(huán)境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，外部環(huán)境的變革要求組織具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。組織必須系統(tǒng)化地研究環(huán)境所能提供的機(jī)會，否則就無法實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時

6、，各類企業(yè)組織經(jīng)營的“邊界條件”開始變化。經(jīng)理人員現(xiàn)在必須同八個相關(guān)的環(huán)境要素一一即政府、分銷商、顧客、股東、競爭對手、原料供應(yīng)商、勞動力市場、非政府組織（NCONCO）和企業(yè)內(nèi)的各種團(tuán)體建立復(fù)雜而積極的聯(lián)系，其間的關(guān)系模式與以前大不相同，各種環(huán)境變量之間的關(guān)系變得越來越不穩(wěn)定和具有擾亂性。能否適應(yīng)環(huán)境變化是判定組織生存能力的重要標(biāo)志。適應(yīng)環(huán)境變化，重要的是要從外部環(huán)境獲得有關(guān)的信息，不斷提高組織與外部環(huán)境信息溝通的能力，保持組織內(nèi)外信息傳播的流暢和準(zhǔn)確，提高企業(yè)運(yùn)行的效率。2.2. 組織發(fā)展是解決組織問題的內(nèi)生需要組織內(nèi)部客觀存在的問題是引入組織發(fā)展機(jī)制的內(nèi)部動因。企業(yè)都有自己的生命周期：產(chǎn)

7、生、成長、成熟和衰亡，企業(yè)在從小到大的過程中會遇到諸如帕金森定律等諸多問題。 正如慢性疾病對人體無知覺的侵蝕一樣，組織中的諸多病變也會在不知不覺中腐蝕組織健康的肌體，導(dǎo)致組織效率越來越低下，組織體系、組織管理、組織文化等方面也會出現(xiàn)諸多問題，如組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、組織與職權(quán)重迭而功能不彰、組織缺乏民主，管理僵化，員工士 氣不高、組織價值體系失落等等。除此之外，在企業(yè)發(fā)展過程中，員工主體也會發(fā)生變化， 員工群體不同的特點(diǎn)使得他們對組織管理有新的要求，管理層需要對此保持敏感。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注組織內(nèi)部的建設(shè)，理性地對組織進(jìn)行調(diào)整和變革，調(diào)整組織文化、制度，提升團(tuán)隊(duì)和成員的能力，改善員工與組織的溝通，營造個

8、人、組織、環(huán)境良好發(fā)展的局面，從而增強(qiáng)組織 發(fā)展的生命力，贏得更多的市場機(jī)會。除了適應(yīng)外部環(huán)境以外，組織還必須協(xié)調(diào)組織成員的活動和維持內(nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)才 能存在下去。目前，企業(yè)廣泛采用的科層制組織模式已經(jīng)不能適應(yīng)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)發(fā)展的需要， 組織的兩元命題中：個人與組織、個性與金字塔結(jié)構(gòu)、民主與專制、參與式與等級層次、正 式與非正式、人際關(guān)系與科學(xué)管理、關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)等等，一方面是個人的需求、動機(jī)、 目標(biāo)和成長，另一方面是組織的目標(biāo)和利益，傳統(tǒng)的組織模式強(qiáng)調(diào)個人利益服從組織利益， 否認(rèn)互相適應(yīng)和協(xié)調(diào)的必要性，輕視個人感情、個人創(chuàng)新和個人成長， 使組織成員的幸福感降低和泯失，這是組織面臨的最嚴(yán)重問題

9、。3.3. 組織發(fā)展的外包策略難以從根本上解決組織問題大多數(shù)的公司在感覺組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈時，都會請來咨詢公司對組織問題進(jìn)行診斷。組織所面臨的問題由咨詢師根據(jù)專業(yè)眼光進(jìn)行界定，企業(yè)缺乏有效的機(jī)制和足夠?qū)I(yè)人才對外來咨詢進(jìn)行有效管理，組織咨詢服務(wù)出現(xiàn)盲目化和低效化的情況。具體說來，組織發(fā)展的外包策略存在以下問題： 第一，咨詢公司短期的訪談和調(diào)查， 難以掌握企業(yè)內(nèi)外深層次的資料 和信息，不能真正了解組織存在的問題；第二，管理顧問往往各行業(yè)通吃，對特定行業(yè)特點(diǎn)缺乏足夠深刻的了解。同時，由于咨詢師和被咨詢企業(yè)的成員來自不同的組織背景、有著不同的職業(yè)思維和行為方式，兩者之間往往存在著溝通障礙。第三，客戶關(guān)系注

10、定了咨詢公司不會得罪客戶，不會完全從企業(yè)的利益出發(fā)考慮問題。同所有以贏利為目的的市場參與者一樣，經(jīng)營策略和內(nèi)部管理機(jī)制構(gòu)成了咨詢公司同客戶關(guān)系的組織基礎(chǔ)。咨詢師的工作方式、 業(yè)務(wù)拓展和客戶保持的策略、更加注重與組織重要人物溝通而輕視員工創(chuàng)新的趨向，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的臨時性診斷模式，這些都會很大程度上影響組織發(fā)展的有效性。組織問題的一次咨詢和變革，不可能使企業(yè)一勞永逸。在未來發(fā)展過程中，新的組 織問題會不斷出現(xiàn)，企業(yè)需要以批判的精神審視組織發(fā)展外包的效果，提高自身組織問題的評估和診治能力，將外部的組織發(fā)展專家引入組織內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)外部專家的內(nèi)部化， 逐步建立企業(yè)對組織問題自我診斷、自我修復(fù)的常態(tài)化

11、機(jī)制。企業(yè)組織問題的診療、提高組織績效的關(guān)鍵在于企業(yè)。組織發(fā)展的內(nèi)部診療模式、價值中立的定位、日常化的定期體檢與全面體檢的診療方式、事前和事中控制的工作模式，這些優(yōu)勢可以使得組織發(fā)展更好地立足企業(yè)，面向外部環(huán)境，更有助于提高組織的效能。4.4. 組織發(fā)展是企業(yè)內(nèi)部管理審計(jì)的必然趨勢隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，企業(yè)的外部環(huán)境和面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越難以預(yù)測，傳統(tǒng)的由國家審計(jì)機(jī)關(guān)推動建立和發(fā)展起來的內(nèi)部審計(jì)已不能適應(yīng)新時期企業(yè) 管理的需要，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)逐漸由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)發(fā)展到管理審計(jì)。管理審計(jì)是針對組織的一切管理行為而進(jìn)行的審計(jì)，是一種監(jiān)督、檢查、評價及深入剖析的活動。內(nèi)部管理審計(jì)存 在

12、于企業(yè)管理活動之中，是企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制的重要組成部分，其工作中心是圍繞提高組織的生存能力、組織的經(jīng)營管理水平， 促進(jìn)企業(yè)的自我更新， 改進(jìn)管理，堵塞漏洞，防范風(fēng)險(xiǎn)， 提高效益。內(nèi)部管理審計(jì)包括戰(zhàn)略管理審計(jì)、管理控制審計(jì)和作業(yè)審計(jì)。戰(zhàn)略管理審計(jì)注重對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的評價和對企業(yè)競爭力的評價。對組織問題的審計(jì)是企業(yè)競爭力審計(jì)的重要組成部分，包括對組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織文化的審計(jì)，這些都是組織可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。 管理控制審計(jì)的主要內(nèi)容為人力資源、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等方面的審計(jì)， 對人力資源管理的審計(jì)即為優(yōu)化人力資源管理體系，控制人事管理成本，提高選人、育人、用人、留人和激勵人的水 平而進(jìn)行的調(diào)查、評價和整改

13、。目前，對我國多數(shù)企業(yè)而言，人力資源管理審計(jì)還是一種潛在的審計(jì)服務(wù)需求。5.5. 組織發(fā)展是新形勢下加強(qiáng)對組織資本投資的實(shí)現(xiàn)方式組織資本投資就是為了促進(jìn)企業(yè)核心能力和業(yè)務(wù)的保持與提高，對企業(yè)組織資源包括組織結(jié)構(gòu)與組織文化、制度、團(tuán)隊(duì)力量、人員能力進(jìn)行的開發(fā)性和創(chuàng)造性投資，從而實(shí)現(xiàn)組織資源潛在價值的過程。組織資本投資是培育組織競爭力、 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、保持企業(yè)可持 續(xù)發(fā)展的必然選擇，組織發(fā)展是組織資本投資的實(shí)現(xiàn)形式。組織資本投資意味著漸進(jìn)或根本性地調(diào)整或改變組織的各項(xiàng)功能，具體地說，包括改變企業(yè)的文化、制度、行動策略以適應(yīng)外部環(huán)境、改變企業(yè)內(nèi)部正式和非正式關(guān)系及行動 模式、改變個人服從組織的傳統(tǒng)關(guān)

14、系以增加員工的幸福感。組織資本投資的根本目的是幫助企業(yè)圍繞其業(yè)務(wù)提供更強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動力。只有經(jīng)過組織發(fā)展的過程， 才能真正實(shí)現(xiàn)組織資源的潛在價值，也才能將組織資源存量變?yōu)槠髽I(yè)核心能力的基礎(chǔ)性組成部分。組織發(fā)展所帶來的組織效率等方面的收益，可以理解為組織資本投資的利潤，正如技術(shù)創(chuàng)新的收益可以理解為技術(shù)資本的利潤一樣。三、組織發(fā)展的目標(biāo)、內(nèi)容、技術(shù)1.1. 組織發(fā)展的目標(biāo)一是解決組織與外部環(huán)境的適應(yīng)問題。不斷健全組織結(jié)構(gòu)，變革組織文化和組織制度，以優(yōu)秀的組織力量對抗環(huán)境變動的沖擊，實(shí)現(xiàn)組織在環(huán)境變革中的應(yīng)對自如。二是解決組織內(nèi)部目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的問題。 組織發(fā)展必須解決傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)無法解決的個人目標(biāo)和組

15、織 目標(biāo)的矛盾，糾正那種只注重生產(chǎn)效率和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏向，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)同發(fā)展。通過提高員工工作興趣、 賦予工作自主權(quán)力等方式最終促進(jìn)組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 三是實(shí)現(xiàn)員工幸福感的增強(qiáng)。在管理過程中注重人性與民主因素，重視對人的尊重， 主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠、開放和創(chuàng)新的氣氛，鼓勵員工參與決策 和改革的主動性。2.2. 組織發(fā)展的主要內(nèi)容組織發(fā)展是一個包含組織人力資源開發(fā)在內(nèi)的變革過程。廣義上講，凡是可以提高組織的有效性的活動均可以納入其診斷和調(diào)整的范圍。狹義上講，組織發(fā)展是通過人員的改變、組織結(jié)構(gòu)的改變、組織文化與制度的改變不斷提升組織有效性的過程。(1

16、)(1) 人員的改變包括人員結(jié)構(gòu)、人員知識和能力的改變。人力資源管理者要分析企業(yè)的行業(yè)特性、戰(zhàn)略目標(biāo)及組織文化等實(shí)際情況，確定企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)和與之匹配的團(tuán)隊(duì)，然后運(yùn)用團(tuán)隊(duì)特質(zhì)診斷系統(tǒng)，將現(xiàn)有人員與期望的人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行比對，找出差距，通過招募或者改善成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力來滿足企業(yè)發(fā)展的需求。同時，在組織內(nèi)部選拔接班人，提供領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練以開發(fā)高潛質(zhì)的員工，使他們在組織中得以升遷。(2)(2) 組織結(jié)構(gòu)包含靜態(tài)的層級部門架構(gòu)與動態(tài)的職能運(yùn)作。由于組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境、情勢、生態(tài)及社會理念等因素的影響，組織結(jié)構(gòu)也有一定的生命周期。為適應(yīng)外部的環(huán)境變化或者提高內(nèi)部的運(yùn)作效率，必須重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，改變組織的結(jié)

17、構(gòu)及不同部門的職能。(3)(3) 組織文化與制度的改變。為應(yīng)對產(chǎn)品、客戶特點(diǎn)的變化，采取措施使企業(yè)的文化更加適應(yīng)產(chǎn)品特征或者客戶特征的需求。當(dāng)組織處于變革狀態(tài)，向一種新的行業(yè)或者領(lǐng)域發(fā)展時，也需要使組織成員積極地參與組織的活動，適應(yīng)組織的變革以及形成新的文化特征。在一般狀態(tài)下，組織發(fā)展部門則致力于改善工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及與其他團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系，改善組織與外界的溝通，形成一種鼓勵創(chuàng)新的工作氛圍。比如針對組織中的群體設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練 課程，針對整個組織設(shè)計(jì)全面質(zhì)量管理課程等。3.3.組織發(fā)展的技術(shù)組織發(fā)展技術(shù)可以概括為兩個方面：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計(jì)劃地改變組織的結(jié)構(gòu)， 改變組織復(fù)雜性、規(guī)

18、范性和集權(quán)度的技術(shù)。如減少垂直分化度、合并職 能部門、開發(fā)人力資源的各種培訓(xùn)活動等等。人文技術(shù)是通過溝通、 決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過程咨詢、群 體關(guān)系開發(fā)、全面質(zhì)量管理等等。四、組織發(fā)展：人力資源管理職能的革命1.1. 人力資源部門是組織發(fā)展職能的承擔(dān)者組織發(fā)展作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大舉措，是通過人員的改變、 組織結(jié)構(gòu)的改變、 組織文化與制度的改變不斷提升組織有效性的過程。人力資源部門具備實(shí)施組織發(fā)展職能的專業(yè)基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)，可以有效運(yùn)用人力資源管理人員的能力與技術(shù)專才。更為重要的是，近年來，人力資源部門的工作重心逐漸從人員招聘、

19、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理等比較瑣碎的具體工作轉(zhuǎn)向職位分析、績效評估、薪酬體系的設(shè)計(jì)、其他人事制度的制訂、員工培訓(xùn)活動的規(guī)劃與管理等工作上來。組織文化的培育和變革、組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)和調(diào)整、人員的管理和開發(fā)等一系列工作都正在成為人力資源部門的重要職責(zé)。這些職能的實(shí)施是組織發(fā)展機(jī)制實(shí)施的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。人力資源部門可以有效整合現(xiàn)有的工作職責(zé)，以組織發(fā)展為核心，整合人力資源系統(tǒng)的其他部分：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、薪資和福利、培 訓(xùn)與發(fā)展、組織文化建設(shè)等等。人力資源部門具備實(shí)施組織發(fā)展的專業(yè)基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，最有條件成為組織發(fā)展的推動者和實(shí)施者。2.2. 組織發(fā)展將成為人力資源部門的核心工作傳統(tǒng)的人事管理

20、(如工資發(fā)放、檔案管理等)在向人力資源管理(如崗位分析、人 員測評、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與發(fā)展等)轉(zhuǎn)變，但是仍然無法擺脫具體的行政事務(wù)性 的工作，職能范圍有限。隨著勞動力市場的不斷發(fā)展和人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的不斷成熟，企業(yè)為了獲得更高的效率，節(jié)約組織成本，大量事務(wù)性的人力資源管理工作都可以通過專門化服 務(wù)機(jī)構(gòu)外包出去。組織發(fā)展作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的重要組成部分，它的外包要面臨文化差異的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險(xiǎn)等一系列問題，未來人力資源的組織發(fā)展職能將得到保留和強(qiáng)化。更進(jìn)一步講，人力資源無疑是新形勢下創(chuàng)造價值的源動力。發(fā)揮人的能力又是組織的功能，組織發(fā)展是人力資源至關(guān)重要的職責(zé)和任務(wù)。人力資源部

21、門要想成為企業(yè)的商業(yè)合伙人，那就必須對現(xiàn)實(shí)環(huán)境有清醒的認(rèn)識，就必須從商業(yè)戰(zhàn)略角度考慮人力資源戰(zhàn)略，重視和強(qiáng)化組織發(fā)展的職能，以服務(wù)為根本定位，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到改變組織的架構(gòu)、文化，促進(jìn)組織和人力的自我更新，維持組織健康，增進(jìn)組織績效上來。比如，通過建立溝通機(jī)制和調(diào)查員工滿意度等發(fā)現(xiàn)存在的組織問題、實(shí)施組織文化變革、建立管理審計(jì)機(jī)制、從企業(yè)的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略重點(diǎn)出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略等等。組織發(fā)展則給予了人力資源管理革命的機(jī)會。未來企業(yè)的人力資源管理其目標(biāo)在于增強(qiáng)組織能力和能量以及提升人的能力，以戰(zhàn)略性組織發(fā)展為核心，整合人力資源系統(tǒng)的其他部分：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、薪資和福利、培訓(xùn)與發(fā)展、和諧勞動關(guān)系的構(gòu)

22、建，為企業(yè)提供最 重要的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)擁有真正的競爭力，提供競爭對手不能復(fù)制的核心價值。一般來講，組織發(fā)展通常包括以下基本步驟：(1)(1) 組織問題的診斷：對組織戰(zhàn)略進(jìn)行充分地分析和認(rèn)知； 察覺到組織問題的存在，通過問卷調(diào)查(如員工滿意度調(diào)查)、訪談、觀察等方法，搜集與組織問題相關(guān)的各種資料； 整理、分析所搜集的資料，找出組織問題的深層次動因；建立溝通機(jī)制，與組織高層和更多的管理者進(jìn)行交流，將所獲得的資料反饋給有關(guān)人員并對相關(guān)內(nèi)容作充分討論和交換意見。(2)(2) 組織發(fā)展計(jì)劃的制定：基于組織戰(zhàn)略制定組織發(fā)展的行動計(jì)劃和行動策略，對 組織發(fā)展的內(nèi)容與組織成員進(jìn)行廣泛溝通，建立成員認(rèn)同。(3)(3) 組織發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行：指派專人負(fù)責(zé)，并訂立獎懲辦法以推動組織發(fā)展的實(shí)施。(4)(4) 組織發(fā)展的績效評估：對組織發(fā)展的績效進(jìn)行評估，將評估結(jié)果與相關(guān)人員進(jìn) 行反饋，并為下一步組織發(fā)展計(jì)劃提供借鑒。3.3.組織發(fā)展對人力資源管理