關(guān)于KPI的部分知識(shí)

1、關(guān)于KPI (Key Performance Indicator)的知識(shí)第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）；Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is enga

2、ged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understan

3、ding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding o

4、f what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance ind

5、icators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard.Categorization of indicatorsKey Performance Indicators define a set of values used to measure against. These r

6、aw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories:· Quantitative indicators which can be presented as a number.· Practical

7、indicators that interface with existing company processes.· Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not.· Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change.· Financial indicators used in performance measurem

8、ent and when looking at an operating indexKey Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators.Some Important AspectsKey performance indicators (KP

9、Is) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfill

10、ment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations.In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not.Ident

11、ifying Indicators of OrganizationPerformance indicators differ from business drivers & aims (or goals). A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business mig

12、ht consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI.The key stages in identifying KPIs are:· Having a pre-defined business process (BP).· Having requirements for the BPs.· Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set

13、 goals.· Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals.A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a Specific purpose for the business, it is Measurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be Achievable, the i

14、mprovement of a KPI has to be Relevant to the success of the organization, and finally it must be Time phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period.KPI ExamplesMarketingSome examples are:1. New customers acquired2. Demographic analysis of individuals (pote

15、ntial customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers.3. Status of existing customers4. Customer attrition5. Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customer population.6. Outstanding balances held by segments of customers and terms of

16、 payment.7. Collection of bad debts within customer relationships.8. Profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability.Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software.Faster availability of dat

17、a is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools.ProblemsIn practice

18、, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify.Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons wi

19、ll be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist.Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these ou

20、tside benchmarks.Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark.第二部分：KPI (From IBIS)BackgroundThe term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which intern

21、al managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value

22、 of the core KPI becomes lost.The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared v

23、alues and create common goals.What are the key components of a KPI?The KPI should be seen as:Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an im

24、portant operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results.Only relating to Performance when it can be clearly measured, qu

25、antified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria but targets must be set that can be measured.Only an Indicator if it provides l

26、eading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information.Obviously KPI's cannot operate in

27、 a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible so we have to be able to set upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar

28、 organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context both for start ups and established enterprises though they are more important for the latter. Benchmarks a

29、lso help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis. Start with what you need to measure and monitorDifferent organisations need to monitor different aspects of their enviro

30、nment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development a

31、nd maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around knowledge centres. 第三部分：500強(qiáng)名企的KPI績(jī)效管理案例500強(qiáng)名企的KPI績(jī)效管理操作手冊(cè)部分內(nèi)容四、 績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 （一） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精

32、力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定 即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作

33、目標(biāo)的關(guān)系 KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。 1. 共同點(diǎn)在于： 都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。 2. 不同點(diǎn)在于： KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來考核的不足

34、，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。 五、 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。 在第一部分中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 界定職位工作

35、職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn) 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職

36、責(zé)描述 參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行     位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。 第二部分 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立     一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念     KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是管理中“計(jì)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)

37、和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。     關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：     （一） 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解     這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位

38、便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。     KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。     最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指

39、標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。     （二） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量     企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相

40、比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。     （三） KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映     每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。     （四） KPI是組織上下認(rèn)同的     KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共

41、同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。     KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員

42、能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。     具體來看KPI有助于：     （1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)     （2） 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程     （3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。     （4） KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。    &

43、#160;當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：     （1） 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；     （2） 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；     （3） 集中測(cè)量公司所需要的行為；     （4） 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。       二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（K

44、PI）設(shè)計(jì)的基本方法     目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。      “魚骨圖”分析的主要步驟：     （1） 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；     （2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。     （3） 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)

45、績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。     依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。     績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。     三、 KPI指標(biāo)體系建立流程    

46、0;KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。     圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖     （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系     企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才

47、能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：     1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；     2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）     3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。     圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例     圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例     （

48、二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)     在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。     表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例     流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）     產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率   

49、  產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量     客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確     價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù)     服務(wù)好 提供安裝服務(wù)     交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí)     （三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系     本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在

50、更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。     表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例     流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色     市場(chǎng)部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開發(fā)部     新產(chǎn)品概念選擇 市場(chǎng)論證 銷售數(shù)據(jù)收集 可行性研究技術(shù)力量評(píng)估 產(chǎn)品概念測(cè)試 市場(chǎng)測(cè)試 技術(shù)測(cè)試 產(chǎn)品建議開發(fā) 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研     （四）部門級(jí)

51、KPI指標(biāo)的提取     在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。     表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例     關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度 指標(biāo)     測(cè)量主體 測(cè)量對(duì)象 測(cè)量結(jié)果     績(jī)效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間     成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本

52、降低 生產(chǎn)成本率     質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率     數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入     （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一     根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。     表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例     流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場(chǎng)部部門職

53、責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)     職位一 職位二     流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)     發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)與客戶研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率     銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率     市場(chǎng)開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率

54、增長(zhǎng)率     公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對(duì)手提前期 銷售收入月度增長(zhǎng)幅度     四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用     在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到

55、激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動(dòng)。      在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？     （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。     2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。     3.涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。     4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作