沃爾瑪?shù)匿N售分析

1、沃爾瑪銷售案例分析作者:第五組綱要、沃爾瑪企業(yè)概況、沃爾瑪?shù)?SWOT 分析三、沃爾瑪營(yíng)銷策略（ 4P）四、沃爾瑪跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的啟示、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)概況沃爾瑪?shù)姆治觯?零售業(yè)的一個(gè)奇跡。美國(guó)沃爾瑪公司是美國(guó)最大的零售業(yè)企業(yè)， 同時(shí)也是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。 沃爾瑪百貨公司由美國(guó)零售業(yè)的 傳奇人物山姆 ?沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。 經(jīng)過四十多年 的發(fā)展 ,沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私營(yíng)雇主和最大的連鎖零售 商,在全球 14 個(gè)國(guó)家開設(shè)了 7,000多家商場(chǎng) ,員工總數(shù)超過 200 萬人, 每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá) 1.76 億人次。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?guó)、墨 西哥、加拿

2、大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。沃爾瑪公司最基本的特點(diǎn)是：一、由友善的員工以較低的價(jià)格、 獨(dú)到的顧客服務(wù)向消費(fèi)者提供 種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營(yíng)的核心是：天天平價(jià)，物超所值，服務(wù) 卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成 本。三、迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造， 使他們同沃爾瑪一樣致力于降 低成本的運(yùn)作，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管 理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。 本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)， 其中很 大一部分是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)?SWOT 分析：一）優(yōu)勢(shì) 1沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉，種類繁多，一站式 購(gòu)物而聞名2. 沃

3、爾瑪零售額在近年有內(nèi)明顯的增長(zhǎng)，并且在全球化范圍內(nèi)進(jìn)行 擴(kuò)張3. 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際物流 系統(tǒng)4沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是 沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素， 為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀 員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。二）劣勢(shì)1、沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上 擁有優(yōu)勢(shì)， 但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展， 這可能導(dǎo)致多某些領(lǐng)域的控制 力不夠強(qiáng)2、因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝，食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng) 上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)3、該公司是全球化的，但目前只開拓了少數(shù)的幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)三）機(jī)會(huì)1、采取收

4、購(gòu)，合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專 注于歐洲或其他大中區(qū)等特定市場(chǎng)2、沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在少數(shù)的幾個(gè)國(guó)家內(nèi)， 因此拓展市場(chǎng) （如 中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)3、沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。 更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以是過去僅僅 是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多元化4、沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持四）威脅1、沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有對(duì)手的趕超目標(biāo)2、沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題 3、多種消費(fèi)品的成本趨勢(shì)下降，原因是制造成本的降低。造成制造 成本的降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了

5、世界上的低成本地區(qū)。 這導(dǎo)致 了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)， 并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。 惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè) 威脅。營(yíng)銷策略（ 4p）1、價(jià)格 天天平價(jià)： 山姆說：“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是 幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。 ”沃爾瑪通過降低商品價(jià)格推動(dòng)銷售， 進(jìn)而獲得比高價(jià)銷售更大的利潤(rùn)。 沃爾瑪從他開辦的第一家店開辦起 就始終堅(jiān)持這一價(jià)格哲學(xué)，從不動(dòng)搖。沃爾瑪經(jīng)營(yíng)幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標(biāo)顧客不同 ，但經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略卻是一致的，即 “天天平價(jià) ”，“為顧客節(jié)省每一美元 ”，實(shí)行薄利 多銷。這樣的口號(hào)在沃爾瑪?shù)昝娴臒粝渖希陜?nèi) pop 宣傳單上，甚至 在其購(gòu)物小票上，比比皆是，這句話對(duì)

6、沃爾瑪?shù)闹匾杂纱丝梢娨话?。所謂“天天平價(jià) ”，就是指零售商總是把商品的價(jià)格定得低于其 他零售商的價(jià)格。在這種價(jià)格策略的指導(dǎo)下，同樣品質(zhì)、品牌的商品 都要比其他零售商低。 在沃爾瑪， 任何以為哪怕身份最低微的商店員 工，如果他發(fā)現(xiàn)其他任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜， 他就有 權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r(jià)。沃爾瑪?shù)?“天天平價(jià) ”決不是空洞的口號(hào)，也不是低價(jià)處理庫存 積壓商品或一朝一夕的短暫的低價(jià)促銷活動(dòng)， 更不同于某些商場(chǎng)、 專 賣店為吸引客流而相互進(jìn)行的惡意低價(jià)傾銷或一面提價(jià)， 一面用打折 來欺騙消費(fèi)者，而是實(shí)實(shí)在在的 “始終如一 ”的讓利于顧客的行為。這 種平價(jià)主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品

7、結(jié)構(gòu)，推進(jìn)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的 。 也就是說低價(jià)不等于廉價(jià)，低價(jià)不等于服務(wù)低劣。相反，低價(jià)也有高價(jià)值，低價(jià)也有高的服務(wù)質(zhì)量。 沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì) ,劣勢(shì) ,機(jī)會(huì)和威脅：沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價(jià)是 折扣銷售額的基礎(chǔ)， 是把減價(jià)作為一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷戰(zhàn)略手段， 減價(jià)不 再是一種短期促銷行為， 而是作為整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)策略的核心， 是 企業(yè)存在的根本， 是企業(yè)發(fā)展的依托。 沃爾瑪是在所有折扣連鎖店中 講這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切辦法來降低成 本，力求使沃爾瑪商品比其他商店的商品更便宜。為此，一方面沃爾 瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員 “苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià) ”，以盡可能低的 價(jià)

8、位從廠家采購(gòu)商品，另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處 精打細(xì)算， 降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。 這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為 本行業(yè)中的成本控制專家， 它最終將成本降至最低， 真正做到天天平 價(jià)。2、促銷一）讓利銷售： 讓利銷售包括折價(jià)銷售、會(huì)員制銷售。對(duì)全部商品折價(jià)銷售， 主要適用于沃爾瑪連鎖店的新開張、 周年 店慶以及一些重大的節(jié)慶日的促銷； 對(duì)某個(gè)部類的商品優(yōu)惠售賣， 主 要適用于各種節(jié)日和季節(jié)性消費(fèi)展開的促銷活動(dòng)。沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，也得益于其首創(chuàng)的 “折價(jià)銷售 ”策略。折價(jià) 銷售盡管表面上看起來無非也就是減價(jià)讓利， 但實(shí)際上與減價(jià)讓利仍 有很大的差異。 周期性的或不定期的減價(jià)活動(dòng)，

9、往往是為了通過一次 性的 “甩賣 ”，達(dá)到商家在特定的時(shí)期特定的情況下的某一特定的促銷 目的，比如，清倉(cāng)換季，宣傳新產(chǎn)品等等。而折價(jià)，是一種長(zhǎng)期的穩(wěn) 定地讓利， 即通過盡了全力地壓低價(jià)格來保證銷售量， 從而保證利潤(rùn) 總量，同時(shí)保證客源。所以，沃爾瑪?shù)恼蹆r(jià)銷售是一種特定的銷售方 式，是一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的銷售策略。折價(jià)銷售在定價(jià)時(shí)就需要堅(jiān)持兩點(diǎn)原則： 一是盡可能地低廉， 僅 僅高出成本一點(diǎn)兒， 如 30%；二是長(zhǎng)期穩(wěn)定地保持這種低價(jià)。 即使是 某些商品擁有某種壟斷優(yōu)勢(shì)或是遇到意外情況也不輕易改變， 這已成 為沃爾瑪?shù)囊环N經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。會(huì)員制銷售是最能體現(xiàn)長(zhǎng)期效果的一種促銷方式。 它是指沃爾瑪 向其經(jīng)常

10、性購(gòu)買的顧客發(fā)放一種憑證， 顧客以向沃爾瑪繳納會(huì)員會(huì)費(fèi) 或規(guī)定的其他方式獲得憑證， 依照企業(yè)的規(guī)定或會(huì)員章程的約定享受 價(jià)格優(yōu)惠、免費(fèi)服務(wù)等優(yōu)特權(quán)。沃爾瑪公司的會(huì)員制銷售主要是在山姆俱樂部實(shí)行， 它對(duì)沃爾瑪 平價(jià)形象塑造起著非常重要的作用。 在山姆俱樂部， 商品的價(jià)格比普 通的零售店低 30%40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤(rùn)，但 卻把一批忠實(shí)的顧客緊緊的吸引在自己的身邊， 縮小了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消 費(fèi)群體，這無疑是一種高明的戰(zhàn)略。二）特惠商品 為了鞏固和維護(hù)沃爾瑪連鎖店的低價(jià)形象，增加客流量，提高 市場(chǎng)占有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進(jìn)行優(yōu)惠售 賣。 對(duì)商品實(shí)行特賣的目的并不在

11、于追求所有的顧客都能購(gòu)買特賣 商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場(chǎng)購(gòu)物。 這些商品的品種一 般應(yīng)選擇目標(biāo)市場(chǎng)顧客通用的商品，如食品、生活用品等。有時(shí)使用 新商品作為特惠品也能取得好的效果。 一般來說特惠價(jià)格要比市場(chǎng)價(jià) 格低 20%40%，比原訂價(jià)格低 10%，要把有限的讓利集中在特定的 品種上促銷商品有較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 特惠商品品種多， 以吸引消費(fèi)者。 為了使顧客對(duì)特惠品保持新鮮度， 持續(xù)推動(dòng)客流量， 特惠商品品種每 隔一定時(shí)間要定期更換， 實(shí)行滾動(dòng)促銷。而且特惠商品應(yīng)陳列在端頭、 堆頭和促銷區(qū)中。 大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足， 以防止上商品脫 銷，影響商場(chǎng)信譽(yù)。對(duì)小部分價(jià)格特別低的商品也

12、可以實(shí)施限量供應(yīng)， 售完為止，但次策略的運(yùn)用必須符合有關(guān)促銷約束的法律條款?？偠灾譅柆?shù)牡蛢r(jià)策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保證的情況下想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、 分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開 支等各方面節(jié)省資金，努力做到 董天平價(jià)、始終如一 ”，實(shí)現(xiàn)價(jià)格比 其它商號(hào)更便宜的承諾。3、產(chǎn)品沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略是眾所周知的。沃爾瑪之所以能制定低零售價(jià) 還有相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)空間 ,主要原因是采取了以下措施來壓低商品的進(jìn)貨 價(jià)。一）直接從工廠進(jìn)貨 20 世紀(jì) 80 年代,沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策 要求從交易中排除廠商的銷售代理 ,直接從工廠進(jìn)貨 :如果廠商不同意 沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購(gòu)量巨大

13、 ,經(jīng)過一番討價(jià)還 價(jià)之后 ,廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把 商品進(jìn)貨價(jià)壓低了 2%6%,正好相當(dāng)于廠商的銷售代理的傭金比例。二 ） 采取總部采購(gòu)制 ,統(tǒng)一進(jìn)貨沃爾瑪對(duì)柯達(dá)膠卷等高知名度的 商品 ,一次性簽訂一年的采購(gòu)合同 ,由于購(gòu)買數(shù)量巨大 ,其進(jìn)貨價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低于同行 ,形成了別人無法比擬的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有一次 ,沃爾瑪向可口可 樂公司訂購(gòu)一年所需要的全部貨物 ,條件是價(jià)格必須比給其他商家的 價(jià)格低 5%,并且保證不再向第二家提供這樣價(jià)格的商品。 一開始可口 可爾公司表示無法做到 ,但由于購(gòu)買數(shù)量巨大 ,經(jīng)過一番談判和周折 雙方最終還是達(dá)成了協(xié)議。三）買斷商品 ,定時(shí)結(jié)賬。由

14、于零售商品風(fēng)險(xiǎn)較大 ,很多商家為了 轉(zhuǎn)移商品賣不出的風(fēng)險(xiǎn) ,采取代銷廠家產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方式 ,即賣不出去的 商品可以向廠家退貨。4、渠道一）實(shí)現(xiàn)本土化。它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等 經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過程， 它有利于跨國(guó)公司降低海外派 遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、 與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、 減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì) 對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管 理變革、加速與國(guó)際接軌。 讓人才本土化與沃爾瑪?shù)奈幕就粱ㄎ?笑服務(wù)）相結(jié)合。二）與其他制造商緊密合作 , 分享沃爾瑪?shù)男畔⒑唾Y源 , 支持 國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)提高生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平；加大采購(gòu) , 把自己全 球領(lǐng)先的零

15、售技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)帶到其他國(guó)家 , 促進(jìn)其零售業(yè)水平的提 高。三）沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品種類繁多， 有著很多國(guó)外進(jìn)口的相對(duì)獨(dú)特的 商品。但是，它的價(jià)格虛高，銷售氣氛不濃厚。應(yīng)該改變銷售方式和 增加銷售氣氛，對(duì)癥下藥。四）沃爾瑪?shù)目谔?hào)是 “天天平價(jià) ”，另外，選址要合適產(chǎn)品并且 改變產(chǎn)品成箱銷售的方式，做到天天平價(jià)。 。五）沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這 套系統(tǒng)將制造商、 物流商等完全納入自己的信息控制之下。 高度自動(dòng) 化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最 大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間， 有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。 因運(yùn)用 好這一優(yōu)勢(shì) 借鑒意義沃爾瑪在過去的 40 多年時(shí)

16、間里，抓住流通行業(yè)的本質(zhì)，通過 市場(chǎng)擴(kuò)張策略、 信息技術(shù)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵因素和公司治理、領(lǐng)導(dǎo)力、 人力資源管理等基礎(chǔ)要素，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展和 “天天平價(jià) ”的終極優(yōu) 勢(shì)，最終從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭， 并且一直保持住世界零售巨頭 的地位。沃爾瑪跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的啟示 1、對(duì)外國(guó)企業(yè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示了解中國(guó)零售市場(chǎng)環(huán)境， 滿足消費(fèi)者需求。 市場(chǎng)環(huán)境對(duì)于一個(gè)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是很重要。 中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)是農(nóng)村住戶分散， 農(nóng)村人口正 向城市轉(zhuǎn)移。 沃爾瑪正是充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)， 將門店設(shè)在大中型城 市人口較集中的商業(yè)區(qū)或集中的居民區(qū)， 才使得它在中國(guó)的業(yè)績(jī)?nèi)绱?強(qiáng)勢(shì)。而其他許多外資零售商還只認(rèn)識(shí)到中國(guó)

17、 #$億人口的市場(chǎng)潛力， 卻低估了中國(guó)消費(fèi)者的復(fù)雜性。 所以說跨國(guó)零售商企業(yè)要想在中國(guó)這 塊大市場(chǎng)上占據(jù)一席之地， 就應(yīng)該像沃爾瑪一樣， 清楚地了解中國(guó)市 場(chǎng)環(huán)境， 適時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略， 以便將自己企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)理念 融入中國(guó)，融入中國(guó)零售行業(yè)。充分利用自身優(yōu)勢(shì)， 制定本土化的經(jīng)營(yíng)策略。 目前進(jìn)入我國(guó)零售 市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，在資金、采購(gòu)配送、人員素質(zhì)、管理技術(shù)、營(yíng) 銷技術(shù)、 服務(wù)理念等方面存在著比較明顯的優(yōu)勢(shì)， 可大多數(shù)企業(yè)并沒 有把這些優(yōu)勢(shì)在中國(guó)零售市場(chǎng)上體現(xiàn)出來。 外資零售企業(yè)要在中國(guó)生 存發(fā)展，首先還是要本土化，與中國(guó)的國(guó)情結(jié)合起來，研究中國(guó)人的 消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)心理。沃爾瑪在進(jìn)入中

18、國(guó)后就大力宣傳其本土化策 略。沃爾瑪采用“一站式消費(fèi)”的銷售方式，物美價(jià)廉、品種齊全、 擺放合理等一系列的經(jīng)營(yíng)理念大大吸引了中國(guó)消費(fèi)者。 這些都是其他 外資零售企業(yè)值得學(xué)習(xí)與借鑒的地方。 2、對(duì)中國(guó)本土零售企業(yè)的啟示一） 充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)與外 資企業(yè)相比， 最明顯的優(yōu)勢(shì)就在于其本土化。 其表現(xiàn)在擁有良好的公 眾形象，熟悉的政府溝通能力及固定的供應(yīng)商渠道， 這是我國(guó)零售企 業(yè)追趕優(yōu)秀外資企業(yè)最大的資本， 也是最重要的籌碼。 但中國(guó)本土的 零售企業(yè)要想在后 WTO 時(shí)代勝出，就必須在外資企業(yè)水土不服時(shí) 期，充分利用自己的本土優(yōu)勢(shì)， 借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)積極向世界 一流的企業(yè)靠攏， 不斷提升自己的服務(wù)意識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力， 盡快縮小與 其之間的差距，爭(zhēng)取到更多的市場(chǎng)。二）培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，提高企業(yè)品牌價(jià)值。企業(yè)文化作為一