班組長案例分析

1、_一 . 情形 1,某企業(yè)銷售團(tuán)隊人員小張?zhí)岢隽艘粋€建議， 為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會，這個聚會的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個好的建議，但是對于聚會的地點(diǎn)和時間，他覺得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時集中進(jìn)行討論。討論會上大家非常積極。李總首先說，他認(rèn)為聚會是應(yīng)該的，但是時間要視大家的時間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因為大家工作了一周，應(yīng)該找一個較輕松的地方聚會，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對小張的主意表示贊揚(yáng)，同時鼓勵大家提出更好的觀點(diǎn)。在李總的鼓勵下，大家提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵

2、，所以他自己也非常高興。情形 2,在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1一個團(tuán)隊是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1 中存在相互信任的標(biāo)志有（）。A 授予管理權(quán)B坦誠的交流C承擔(dān)

3、風(fēng)險D 承認(rèn)自己的過失正-可編輯修改 -_確答案： B。2在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是因為對團(tuán)隊成員的信任（）。A 可以得到真正的意見和建議B可以積極地運(yùn)用沖突的力量C可以有更好的機(jī)會發(fā)現(xiàn)隱藏著的問題D 使他們能夠承擔(dān)風(fēng)險正確答案：。3情形1 中的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說明（）。A 他從一些成員的角度看問題B他根據(jù)自己的喜好看問題C他能夠站在團(tuán)隊成員的角度看問題D 他不能從別人的角度看問題正確答案： C。二 . 榮譽(yù)激勵：如發(fā)獎狀證書記功通令嘉獎表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不

4、是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著人性的弱點(diǎn)人性的優(yōu)點(diǎn) 人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人類出版史上第 2 大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是 “不要過分批評 指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚(yáng)和欣賞” 。美國 IBM 公司有一個“百分之百俱樂部” ，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。-可編輯修改 -_對于員工不要太吝嗇一些頭銜名號，一些名

5、號頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制” ，就是說可以自由加職銜，取消“代部長代理”“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以 “項目專任部長” “產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作創(chuàng)造了偉大的發(fā)明提出了偉大的理論等等，比如說我國的數(shù)學(xué)家陳景潤，英國的沙士比亞等。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1榮譽(yù)激勵只有在（）情況下才能實施。A 當(dāng)人們低級的需求得到滿足以后B當(dāng)人們的最高級需求得到滿足以后C當(dāng)人們沒有什么需求以后D 以上說法都不對正確答案：

6、。2上文說明（）。A 人的需求不可以跨越B人的需求是可以改變的C人的需求是不可以改變的D 人的需求是可以跨越的正確答案：。3關(guān)于人類的需求，說法正確的是（）。A 人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求B人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級一級的逐步滿足C人類可以不需要生理需求上的滿足D 人類的生理需求是最重要的正確答案： B。4. 企業(yè)為了提高績效，應(yīng)該提高（B）。A 激勵水平和能力 B 激勵水平和信任 C 激勵水平和獎賞 D 激勵水平和方法-可編輯修改 -_三 . 小馬在金工車間做了 5 年調(diào)模工， 是技術(shù)最好的， 原來的王班長調(diào)升到新廠，小馬就被提拔為班長。小馬要負(fù)責(zé)管理

7、 20 臺機(jī)器和管理 28 人的工作。每天小馬都第一個到現(xiàn)場，最后一個離開。小馬最驕傲的是每次調(diào)模工調(diào)不好的機(jī)臺，他親自去調(diào)很快就好，班組人員都對他很佩服。但他覺得管理工作比之前當(dāng)調(diào)模工時辛苦多了，而且班組的任務(wù)老完成不好，員工每月的工資也不如以前；員工開始有人抱怨馬班長安排任務(wù)不公平；抱怨為什么總是將難做難賺錢的分派給他做。小馬覺得自己沒有不公平，他覺得誰適合做就安排給誰。以前王班長也是這樣安排的，為什么大家就不會抱怨呢？在品質(zhì)判定方面也和員工起摩擦。小馬開始有點(diǎn)動搖， 想申請回去做調(diào)模工， 工作又上手又省心， 事情靠自己就能做好。但小馬還是很珍惜當(dāng)班長的機(jī)會，想當(dāng)又不知怎樣當(dāng)好是小馬最煩惱

8、的事。這個班長究竟該怎么當(dāng)呢？他真覺得有點(diǎn)老虎吃天無從下口了。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）。1馬班長曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成小馬目前局面的最大原因在于（）。A 他沒有實現(xiàn)好角色的轉(zhuǎn)變B他個人能力不強(qiáng)C他的員工們不配合他的工作D 他的工作任務(wù)太艱難正確答案：。2下列關(guān)于小馬的說法，不正確的是（）A 小馬的遭遇， 說明管理能力低， 是難以勝任班組長這一崗位的B小馬還沒有理解管理的要義， 他還沒理解管理方式是不能生搬硬套的C小馬的組員沒有責(zé)任心，才導(dǎo)致班組任務(wù)完不成，員工工資下降D 小馬需要提高自己的管理技能，掌握一定的分權(quán)授權(quán)技巧正

9、確-可編輯修改 -_答案：。3小馬的遭遇告訴我們，在團(tuán)隊成員的角色發(fā)生改變時，公司可以通過（C ）讓他們盡快適應(yīng)新的工作。A 領(lǐng)導(dǎo)談話鼓勵B充分授權(quán)C對他們進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)D 提高他們的福利待遇正確答案：。4面對工作中出現(xiàn)的這些問題，你覺得小馬應(yīng)該（）。A 正視自己的不足，加強(qiáng)管理技能的學(xué)習(xí)B等待員工習(xí)慣自己的領(lǐng)導(dǎo)方式C向領(lǐng)導(dǎo)訴說工作中的困難，要求調(diào)職位D 就這樣干下去，不理會員工的情緒正確答案：。案例分析（共10 個小題，每題小題2 分，共 20 分）四 .下面是某公司張班長的 SWOT 分析圖表，請認(rèn)真閱讀該圖，回答下面的問題。（每題有且僅有一個答案）小張的 SWOT 分析圖表強(qiáng)項弱項1

10、.與團(tuán)隊保持密切聯(lián)系1.傾向于承擔(dān)過多工作 2.能夠應(yīng)付壓力無法說不3.善于承擔(dān)責(zé)任2.對不能迅速提出新想法4.積極參與團(tuán)隊的發(fā)展的人缺乏耐心3.希望昨日事昨日畢機(jī)會威脅1. 公司在培訓(xùn)上投入巨資1. 和張班長同級的其他人-可編輯修改 -_并讓我們自己決定應(yīng)該同樣是雄心萬丈，非常希學(xué)什么望能得到晉級機(jī)會2.公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人2. 如果職能經(jīng)理離職，她的員的能力繼任者可能對于幫助張3.職能經(jīng)理希望委派給班長取得進(jìn)步不感興趣他，她的部分工作，并提高他的能力水平4. 為團(tuán)隊尋找愿意承擔(dān)責(zé)任和非連續(xù)工作的志愿者1.從上圖中看出， （）是小張經(jīng)常做的事。A. 與其它團(tuán)隊成員關(guān)系不好B.能夠自己獨(dú)立完成

11、各種工作C.不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動D. 經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時候交給他一些額外的工作,他通常會接受正確答案：B。2.通過 SWOT 分析，張班長在自己工作中有很多機(jī)會,這些機(jī)會可以有利于他（）。A. 避免自己的威脅B.改善公司的績效C.個人的自身發(fā)展D. 使其他同事順利晉級正確答案： C。3.對于小張遇到的威脅，他可以通過（）減少威脅的程度。A. 及時和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通B.去其他的崗位C.離職 ,去其它的公司D.與同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法正確答案： A 。-可編輯修改 -_論述題（ 15 分，600 字以上）五 . 某數(shù)控裝備企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品為重型機(jī)械， 經(jīng)過多年發(fā)展， 企業(yè)獲得

12、了良好的經(jīng)濟(jì)效益。然而， 2007 年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5 倍，有時，甚至高達(dá)作業(yè)人員總數(shù)的50%，使企業(yè)蒙受重大損失。對此，企業(yè)人力資源部門立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過高和工資過低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。經(jīng)過進(jìn)一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因為他們感覺公司沒有提供良好的晉升機(jī)制，使其無法實現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的

13、目標(biāo)。經(jīng)過商討，企業(yè)管理層作出了如下三項決定：（ 1）關(guān)注業(yè)績突出的普通作業(yè)人員 .班組長 .線長等，強(qiáng)調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會；（ 2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計職業(yè)道路；（ 3）實行輪崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗。企業(yè)的 3 項決定實施以后，僅用不到一年時間，員工流失率就降低了 30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動力。1.下列關(guān)于員工流失率分析的說法，錯誤是（）A.員工之所以流失， 是因為工作量太大和工資過低B.是沒有良好的晉升機(jī)制C.是因為工作量太大.工資過低D. 員工素質(zhì)太低，這山看著那山高-可編輯修改 -_正確答案： D 。2.下列關(guān)于第一次采用的方法沒有見效

14、的原因，正確的是（）A.工資加多了，沒晉升也可以B.主要是工資加的不夠，工資加夠了，即使勞累些也可以；C.人參加工作固然為了收入多，工作省力， 更重要是能不斷得到提升D.在現(xiàn)代社會，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以正確答案： C。3.下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會的說法，正確的是（）A.對普通員工 .班組長和線長和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機(jī)制，是全面調(diào)動積極性的好做法。B.只要對班組長和線長制定晉升機(jī)制就可以了C.不可能都得到晉升，就像長跑，最后只有幾名能得到名次D. 將班組長的積極性調(diào)動起來是最重要的，其他人不必考慮太多正確答案： A。案例分析（共10 個小題，每題小題2 分，共 20 分）

15、六 . 某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績不佳的問題召開了一次會議，會議參加人員是各個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會議的主持人。張經(jīng)理讓會議準(zhǔn)備人員把會議的時間、地點(diǎn)提前告訴了參加人員，并對會議上要討論的問題提前發(fā)送給他們，讓他們準(zhǔn)備會議發(fā)言，提出自己的觀點(diǎn)和建議。但是事實上會議的召開并不是那么順利，首先會議開始的時間到了，參加人員并沒有到齊，會議大概開始了10 分鐘以后，小王才到會場。會議進(jìn)行一半的時候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情。為了把大家的注意力拉回會議的主題上來，張經(jīng)理讓員工小李對目前銷售情況提出自己的建議，小李本來-可編輯修改 -_就

16、是一個擅長演講的人，他滔滔不絕的講起來，并沒有考慮其他員工的感受，有的員工對他的建議并不贊同，有些人開始交頭接耳地低聲說起來。這時員工小張針對他的意見提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭論變成了爭吵。在這種情況下，張經(jīng)理該怎么辦呢？請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1、（）不是會議籌備應(yīng)該考慮的。A 、會議目的B、溝通對象C、時間安排D 、參會人員的動機(jī)正確答案： D 。2、該會議進(jìn)行過程中沒出現(xiàn)的問題有（）。A 、偏離正題B、獨(dú)霸會場C、爭論D 、啞場正確答案： C。3、會議主持人在會議中的作用是（）。A 、組織、協(xié)調(diào)B、不需要作為C、監(jiān)督、考察D 、指揮、命令正確答案：

17、 A 。案例分析（共10 個小題，每題小題2 分，共 20 分）七 . 實戰(zhàn)方式是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是 80 年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大

18、型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995 年又委以-可編輯修改 -_重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被海爾人譽(yù)為你給他一塊沙漠、他還給你一座花園的好干部。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1、海爾集團(tuán)比較重視（）。A 、員工取得的業(yè)績B、員工的發(fā)展C、集團(tuán)的利潤D 、人員的調(diào)整2、海爾集團(tuán)讓柴永林到一線去鍛煉，邊干邊學(xué)，說明海爾集團(tuán)鍛

19、煉員工時，會讓團(tuán)隊成員首先從（）階段開始學(xué)習(xí)。A 、理論化B、反思C、獲得經(jīng)驗D 、應(yīng)用3、某人以前上下班總是坐班車回家，從來不看路邊的標(biāo)志，一直閉著眼睡到家，一天他買了車自己開車上班，竟然不知道怎么走了。這個人與海爾集團(tuán)的柴永林的經(jīng)歷相比，說明在員工培訓(xùn)時（）。A 、要檢驗他們的知識背景和個人的意愿程度B、不一定要讓他們在學(xué)習(xí)過程中表現(xiàn)的出色，一定要注重他們的學(xué)習(xí)結(jié)果C、不要讓學(xué)習(xí)者作為旁觀者，讓他們主動參與到學(xué)習(xí)過程或?qū)嵺`活動中去D 、不要讓他們有絲毫的懈怠，一定要讓他們的神經(jīng)繃緊-可編輯修改 -_4、柴永林在海爾集團(tuán)急需人才的時候，擔(dān)當(dāng)起了很多重任，但是他并沒有被困難嚇倒，這種情況說明個

20、人的發(fā)展必須（）。A 、與團(tuán)隊發(fā)展的目標(biāo)一致B、符合大多數(shù)人的習(xí)慣C、高于團(tuán)隊的發(fā)展D 、有高層管理人員的支持案例分析（共10 個小題，每題小題2 分，共 20 分）二、班組長如何進(jìn)行績效評估反饋樓層主管小張小張是一家酒店的樓層服務(wù)主管。樓層服務(wù)員工的工作周期相對于酒店其它部門員工工作相對較短，他們是以月為考核周期并兌現(xiàn)獎金的。小張對班組員工的績效考核情況如下所述。計劃。每月初，小張都根據(jù)上級要求，帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)，并及考核指標(biāo)及其目標(biāo)值。小張給每個員工的指令都是清晰、可考量、有挑戰(zhàn)性以及結(jié)果導(dǎo)向。跟蹤。平時，小張每天早晨都召開班前會。他會定期或不定期在自己負(fù)責(zé)的樓層， 觀察和記錄

21、員工的工作情況， 檢查相關(guān)報表， 發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；發(fā)現(xiàn)員工有好的方法或創(chuàng)意及時與大家分享。新員工來了，他會及時進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并在之后安排師傅帶，必要情況下他也親自示范。所有員工的工作熱情都被他調(diào)動起來了，大家對他的一致評價是身先士卒。他的工作日記本上密密麻麻記錄著每個員工的工作狀況，員工們戲稱為“變天帳” 。小張也是個果斷的人，他發(fā)現(xiàn)給某個員工屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)之后，員工的工作態(tài)度依然無改進(jìn)，他當(dāng)機(jī)立斷，請示上級經(jīng)理會同人事部辭退了該員工。大家對他的評價是“一碗水端得平” 。小張帶出來的隊伍在酒店里是出了名的有戰(zhàn)斗力的，兩年來零客戶投訴，審計無發(fā)現(xiàn)或糾正要求，而且為酒店輸送了三名樓層主管。-可編

22、輯修改 -_考核。月底，小張會拿出先前確定的工作計劃表、員工工作記錄及報告，按照公司相應(yīng)的規(guī)章和程序?qū)T工進(jìn)行考評，與每個員工進(jìn)行半小時的面談，對員工以往的工作予以總結(jié)，同時設(shè)定下個月的工作任務(wù)。小張準(zhǔn)備充分、面談得法，大家并沒有把這當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會。兌現(xiàn)獎懲。員工的打分涉及到獎金的多少，是每個員工的切身利益。但小張堅持以目標(biāo)設(shè)定和員工客觀業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，員工心服口服。小張最近已經(jīng)被提升為客戶服務(wù)部副經(jīng)理，負(fù)責(zé)所有的樓層服務(wù)。(一 )請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1. 下列關(guān)于考核計劃設(shè)置的說法錯誤的是（C）A. 小張在制定月計劃目標(biāo)時，

23、很好地領(lǐng)悟上級經(jīng)理的指示精神，這樣可保證員工工作計劃的設(shè)置不偏離部門工作目標(biāo)B. 小張在制定月計劃目標(biāo)時，能“帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)”，注重員工的參與，這一做法能激發(fā)員工在目標(biāo)實施過程中的自覺性、主動性、積極性C.小張在制定月工作計劃時，考慮部門經(jīng)理的工作布置，又要求員工共同參與計劃的設(shè)置，在實際工作中上級任務(wù)和下屬的需求是難以協(xié)調(diào)、難以實行的。這是一種理想情況，在現(xiàn)實中是不存在的D. 小張在制訂員 工工作目標(biāo)時，依據(jù) SMART 原則進(jìn)行操作2. 下列關(guān)于考核跟蹤的說法錯誤的是（A）A. 小張在工作中沒有運(yùn)用關(guān)鍵事件法B.小張在工作中記錄員工在工作活動中表現(xiàn)出來的突出行為，這些記錄能作

24、為績效考核時為員工打分的依據(jù) C. 小張的“變天賬” ，是考核跟蹤的常用方法之一D. 小張注重對員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，這也是班組長的職責(zé)之一-可編輯修改 -_3. 下列關(guān)于考核過程操作的說法錯誤的是（D ）A. 月初的工作計劃表 、員工記錄和報告等都是小張對員工進(jìn)行考核的依據(jù)，這說明，小張盡量使考核客觀、可測量B. 員工沒有把面談當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會，說明小張在面談前做足了功課，其面談對員工確實有推進(jìn)作用，而不是表面文章C.員工不把面談當(dāng)成是單純的例行公事，也從一個側(cè)面說明小張的面談是誠懇的，其面談內(nèi)容、技巧都是為員工所認(rèn)可的D. 績效考核面談，對班組長來講是吃力

25、不討好的活，怎么做員工都會有意見4. 下列關(guān)于考核結(jié)果兌現(xiàn)的說法錯誤的是（C）A. 小張注重考核結(jié)果和員工激勵措施的有效銜接，這是促使其考核不流于形式的重要保證之一，同時也能有效地解決員工流失問題。B.屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)，工作態(tài)度依然沒有改進(jìn)的員工，屬于無法改善之列。小張對待這樣的員工，選擇解雇，是正確的做法。C.小張解雇員工，是不可提倡的做法，管理應(yīng)以人為本D.對于可以提升的員工，小張應(yīng)制定開發(fā)計劃，并與其討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并共同制定新的崗位教育及職業(yè)發(fā)展方面的行動計劃。5. 下列關(guān)于 SMART 原則的說法錯誤的是（ D ）A. 工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的，組員對要達(dá)到的目標(biāo)要明確而清晰B. 工作目

26、標(biāo)是可測量、可評價的C. 不是所有工作目標(biāo)都適合采用組員參與制定這一原則的，有些目標(biāo)，員工只要執(zhí)行就可以了D.為工作目標(biāo)設(shè)定具體的完成時間，要求其必須在既定時間內(nèi)完成，是不符合現(xiàn)代以為為本的管理理念的6. 下列關(guān)于績效面談的說法錯誤的是（D ）-可編輯修改 -_A. 談話內(nèi)容要客觀、可考核，直接而具體。如：缺勤、遲到、顧客投訴、任務(wù)或計劃的按時完成情況、差錯率、庫存水平、訂貨處理等B. 不要直接指責(zé)被面談?wù)摺Ｈ?，不要說“你太沒有成本意識了”，可以說，“一般來說，庫存率應(yīng)保持在10%以下”“下班應(yīng)關(guān)閉水電”C. 鼓勵被面談?wù)叨嗾f話。可多提一些開放型的問題D. 班組長應(yīng)防止組員負(fù)面反饋，以免損害班

27、組長本人的權(quán)威性7. 下列關(guān)于績效考核目的的說法錯誤的是（B）A. 員工的績效達(dá)成水平，是決定其獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升的重要依據(jù)B. 班組績效好， 說明班組長工作做的好，重點(diǎn)表彰獎勵班組長就可以了C.獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段D. 班組員工的績效可以從一個側(cè)面反映班組長的工作績效三、 如何與上級溝通 張班長的煩惱張班長最近非常郁悶。事情起源于部門下半年的任務(wù)安排在任務(wù)指標(biāo)上，張班長和李經(jīng)理的意見相差甚遠(yuǎn)。 張班長認(rèn)為李經(jīng)理提出的指標(biāo)太高，他們班組絕對不可能完成，雖然，張班長反復(fù)地向李經(jīng)理解釋理由，但李經(jīng)理絲毫不考慮他的意見。百般無奈之下，張班長違心地表示同意，因為李經(jīng)理的態(tài)度非常堅決

28、。但是，班組成員因為任務(wù)過重，開始對張班長很不滿，抱怨迭起，導(dǎo)致他的工作不能正常開展；同時，張班長因?qū)罱?jīng)理的看法有了改變， 不再和她交流班組中的問題， 也不向她尋求幫助和支持。張班長非常苦惱，籌劃是否離開這個部門或者跳槽到其他公司。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1. 從案例可以推測，李經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能是（C）。-可編輯修改 -_A. 授權(quán)B. 說服C. 命令D. 協(xié)商2. 下列關(guān)于李經(jīng)理的說法，不正確的是（A）。A. 張班長同意了李經(jīng)理的決定，李經(jīng)理達(dá)到了自己的溝通目的，說明她的溝通能力較強(qiáng)B. 李經(jīng)理應(yīng)接受管理技能與領(lǐng)導(dǎo)能力提高等方面的培訓(xùn)C. 李經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識到把

29、業(yè)務(wù)指標(biāo)分配給下屬， 只是一個開始， 她還要確保下屬圓滿完成任務(wù)D. 李經(jīng)理是一個不合格的管理者3. 下列關(guān)于張班長的說法，不正確的是（D ）A. 張班長本人的溝通能力和管理技能有待提高B. 最終導(dǎo)致任務(wù)過重， 導(dǎo)致班組員工抱怨迭起。 固然有李經(jīng)理的過失， 張班長不積極采取措施，也難辭失職之咎C. 從案例可以看出， 張班長處理問題的方式不是一個合格的班組長應(yīng)有的做法，說明張班長距離成熟的領(lǐng)導(dǎo)者尚有一段距離D. 上級經(jīng)理不支持，班組員工不配合，致使張班長工作難以正常開展，甚至考慮跳槽。造成這樣的結(jié)果，責(zé)任應(yīng)該由李經(jīng)理承擔(dān)，與張班長關(guān)系不大四、輕松管理之道子賤治亶的啟示孔子的學(xué)生子賤奉命擔(dān)任某地方

30、的官吏。當(dāng)他到任以后， 卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民業(yè)興旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治理好。于是他請教子賤：“為什么您能治理得這么好？”子賤回答說：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。 ”-可編輯修改 -_請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1. 從上文可知，子賤的領(lǐng)導(dǎo)方式是（B）。A. 命令B.授權(quán)C.說服D.參與2. 子賤的管理非常成功，他的成功最重要的原因是他（A）A. 知人善任B. 踏實肯干C.善于計劃D. 勤奮認(rèn)真3. 子賤的例子發(fā)人深思，充

31、分說明了一個好的管理者需要（B）。A. 勤勞肯干B.信任下屬C.事必躬親D. 以身作則六、傾聽的技巧與原則本田宗一郎的啟示本田宗一郎被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計出來的新車型拿來給本田看： “總經(jīng)理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費(fèi)者的青睞！ ”羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫了聲羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到

32、本田后第一句話就是： “尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝您這兩年對我的照顧。 ”“?。窟@是為什么？” 羅伯特看著本田的滿臉真誠，便坦言相告： “我離開您的原因是由于您沒有自始至終聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計前，我提到這個車型的設(shè)計很棒，而且還提到車型的上市前景。我是以它為榮的，但是您當(dāng)時卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！ ”-可編輯修改 -_后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）1. 案例中，羅伯特頭也不回地走出了本田的辦公室

33、， 他這樣做是因為 （A ）。A. 他覺得自己沒有受到尊重B. 他不習(xí)慣本田的領(lǐng)導(dǎo)方式C.他對本田的管理很不滿意D. 兩人的溝通出現(xiàn)了問題2. 羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時應(yīng)（C）。A. 仔細(xì)觀察B.心平氣和C.認(rèn)真傾聽D.居高臨下3. 案例中羅伯特和本田之間的溝通障礙主要產(chǎn)生在溝通環(huán)節(jié)中的（ D）。A. 發(fā)送者：羅伯特B.傳送過程C.傳送方法D.接受者：本田4. 下列關(guān)于本田的說法，錯誤的是（B ）。A. 本田雖然閉目養(yǎng)神，但也在聽羅伯特講話。但本田這樣的傾聽方式，極大地打擊了羅伯特的積極性B. 本田作為管理者，工作繁重，采取這樣傾聽方式應(yīng)該得到理解C. “第二天，本田為了弄清事情原

34、委親自邀請羅伯特喝茶” ，表明本田尚不明白羅伯特為何離開，說明其溝通能力確實有待提高D. 本田應(yīng)該接受溝通能力的學(xué)習(xí)，有針對性地提高其傾聽技能與技巧案例10 道（4 道模擬）1. 我從來沒有做工作記錄的習(xí)慣。工作上的事情總是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工作效率的問題。這樣的狀況持續(xù)了好久，直到不久之前新來的老總提出提高工作效率的問題。 他要求大家都把自己在工作中做的所有事情記錄下來， 記錄在一個被他稱做 “活動跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個記錄之后， 我重新閱讀了一遍活動跟蹤表，-可編輯修改 -_結(jié)果我有一個很吃驚的發(fā)

35、現(xiàn)。序時間活動工作分 工作優(yōu)先級別工作側(cè)重號析（有效 （ A/B/C/D） 點(diǎn)（團(tuán)隊 / 無效）員工/任務(wù)）8： 00-8：收拾衛(wèi)生C108： 10-8：上網(wǎng)瀏覽D208： 20-8： 一天工作計有效A30劃8： 30-8：給客戶發(fā)郵有效A40件8： 40-8：召開部門臨A50時會議8： 50-9： 接朋友來電D009： 00-9： 繼續(xù)給客戶有效A15發(fā)郵件9： 15-9： 喝水、上廁所D209： 20-10： 分析客戶投有效C00訴意見-可編輯修改 -_序時間活動工作分工作優(yōu)先級別工作側(cè)重號析（有效 （ A/B/C/D） 點(diǎn)（團(tuán)隊 /無效）員工/任務(wù)）10：00-10：和同事聊天D2010

36、：20-10：與客戶電話有效B50溝通10：50-11：幫助同事準(zhǔn)A10備會議材料11：10-11：與客戶電話有效B30溝通11：30-11：準(zhǔn)備臨時會有效A50議材料11：50-12：打電話處理C00私事請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）（1）“我”某天上午的時間利用效率只有（A ）。A 60%B 40%C 80%D 20%（2）如果“我”作為一個部門領(lǐng)導(dǎo)在10： 50-11： 10 之間，幫助同事準(zhǔn)備會議材料。這說明“我”（B）。A 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊成員的負(fù)責(zé)B 分不清事情的輕重緩急，事必躬親C 工作細(xì)心、認(rèn)真D 缺乏工作的靈活性（3）根據(jù)工作優(yōu)先級，優(yōu)先級最高的工作屬于

37、（D ）。-可編輯修改 -_A 不重要也不緊迫 B 重要但不緊迫 C 不重要但緊迫 D 重要并且緊迫（4）下列說法能夠幫助“我”提高工作效率的是（D ）。A 為重要的工作選擇最佳時間B 不接電話以避免打擾C 預(yù)見并及時處理問題D 以上答案都正確（5）活動跟蹤表的好處是（D ）。A 能夠完美地完成工作B 能夠查清問題的主要負(fù)責(zé)人C 能夠辨別出人們不同的工作方式D 有助于找到問題的細(xì)節(jié)所在，提高利用時間的效率2. 張班長對新辦公室里的桌椅和電腦的配備情況很不滿意。在椅子前面就那么一小點(diǎn)地方剛剛能放下一塊鍵盤， 顯示屏放在一側(cè)。要是不打算用它來干活還可以，但一旦往里輸入信息就會覺得非常不方便。他覺得

38、這是有關(guān)健康與安全的問題。向經(jīng)理反映，可是沒起任何作用。在最近這三個月，張班長的班組里有三個人因為頸椎疾病而辭職。客戶投訴不斷，為了應(yīng)付，只得臨時找?guī)讉€人干工作。張班長覺得是徹底解決問題的時候了。張班長知道，如果能夠證實桌椅是問題的根源，如果能夠證實更換新的辦公桌會減少帶來的損失，領(lǐng)導(dǎo)就會采納他的意見。張班長不懂如何做成本效益分析。他利用常識，計算了這三個月使用臨時工的費(fèi)用，然后研究和計算了購買新的辦公桌的費(fèi)用。向上級經(jīng)理提出購買新辦公桌比雇用臨時工的費(fèi)用要低。兩個星期之后，大功告成！請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問題（每題有且僅有一個答案）（1） 張班長談判取得成功的基礎(chǔ)是（ C）。A.團(tuán)隊人員

39、的辭職B 客戶的投訴C 用事實和數(shù)據(jù)說話D 更換桌椅的成本高（ 2）該次溝通的結(jié)果屬于（B）。A.兩敗B 雙贏C 贏/輸D 無法確定（ 3）如果溝通過程中發(fā)生對自己預(yù)設(shè)結(jié)果產(chǎn)生不利的情況，正確的做法是（ A）。A 認(rèn)真研究所有對你有用的事實B 用事例和數(shù)據(jù)說明解決方案對雙方的益處C 做出成本 效益分析D 以上答案都不對3. 羅先生想通過讓團(tuán)隊成員輪流主持團(tuán)隊會議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊成員-可編輯修改 -_的能力。他知道小吳對這個想法并不太積極，因為小吳在有機(jī)會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊恪守議事日程，說明他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。 羅先生斷定小吳有中等的能力和

40、低的情愿程度。 在這個基礎(chǔ)上， 羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進(jìn)行計劃和審查。 羅先生給予小吳很高的支持。對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災(zāi)難。 羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇小姐的進(jìn)步， 并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個會議的協(xié)議。請認(rèn)真閱讀案例，并回答以下

41、問題（每題有且僅有一個答案）（1） 羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ B ）的領(lǐng)導(dǎo)方式。 A. 授權(quán) B協(xié)商 C命令 D參與（ 2） 羅先生對蘇小姐采用（ A ）的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個會議的協(xié)議。A.命令B協(xié)商C說服D 參與（ 3） 如果說羅先生作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色主要是（ B ）。A.計劃工作B 培養(yǎng)團(tuán)隊成員C 對團(tuán)隊下達(dá)工作指令D 讓團(tuán)隊知情4. 有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了

42、一半橙子， 高高興興地拿回家去了。 第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶， 把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自-可編輯修改 -_的利益并未在談判中達(dá)到最大化。試想，兩個孩子充分交流各自所需， 或許會有多個方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況， 就是遵循上述情形， 兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。結(jié)果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個橙子全給我，